Курс Менеджмент ТЕМА 6. ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО

Курс Менеджмент ТЕМА 6. ДИНАМИКА ГРУПП И ЛИДЕРСТВО В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Вопросы лекции по теме 6 Групповая динамика в менеджменте. Управление человеком и группой. Личность менеджера. Лидерство и стиль управления. Руководство: власть и партнерство. Профессиональный и корпоративный имидж (образ) менеджера.

1. Групповая динамика в менеджменте Группы подразделяют на большие и малые. Большие группы, в свою очередь, классифицируют на реальные (контактные) и условные (номинальные). Реальные (контактные) большие группы образуют социальную общность, которая включает значительное число людей и существует в общем пространстве и времени. К подобного рода группам, например, относится трудовой коллектив предприятия или педагогический коллектив университета. Условные (номинальные) большие группы выделяют и объединяют на основе некоторых признаков (половых, национальных, возрастных и др. ). Люди, которые оказываются включенными в большую условную группу, могут никогда не встречаться друг с другом, но в связи с тем признаком, на основе которого они были выделены в подобную группу, иметь общие социальные и психологические характеристики.

Малые группы представляют собой контактные общности, связанные взаимодействием входящих в них индивидуумов и реальными взаимоотношениями между ними. Малая, или рабочая, группа является важнейшей частью любой организации. Примерами таких групп могут быть производственные бригады, различные комитеты и комиссии, экипажи самолетов, бригады хирургов и т. д. Малые группы могут быть формальными (официальными), имеющими определенную, нормативно закрепленную организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство. Формальные группы создаются для решения конкретных задач. В условиях общественного разделения труда эти группы связаны социально заданной деятельностью. Выделяют также неформальные (неофициальные) группы, не имеющие юридически фиксированного статуса, но характеризующиеся сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии, взаимопонимания, доверия и т. д. ). Такие группы не являются организационной структурой, а возникают сами вследствие потребности людей в социальных контактах.

Границы между формальными и неформальными группами условны и относительны. Важной задачей менеджеров является формирование такого рода неформальных (неофициальных) групп, существование которых укрепляло бы и обогащало функционирование формальных (официальных). Общение и деятельность в любых группах (больших и малых) определяются и регулируются общественными отношениями, формирующими образ жизни входящих в эти группы людей, их ценности, идеалы, мировоззрение. У неформальных групп много общего с формальными группами, в которые они оказываются вписанными:

Неформальные группы имеют следующие характеристики: -социальный контроль. Неформальные группы осуществляют контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. ; -сопротивление переменам. Люди используют неформальную группу для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые возможны в их отделе или организации. В таких группах наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений; -неформальные лидеры. Так же как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и используя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации.

Групповая динамика - это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых интересов и потребностей. Таким образом в зависимости от того, в какой комбинации сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено четыре предельных типа поведения человека в организации. Преданный и дисциплинированный член организации. Полностью принимаются ценности и нормы поведения. Приспособленец. Человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации.

Оригинал. Человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. Он может порождать много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. Бунтарь. Индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. В большинстве случаев именно бунтари порождают множество проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят ей большой ущерб. Организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Первый подход к решению данной проблемы - подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Второй подход состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении.

Отношение к нормам включения человека в организации Приемлет Не приемлет Разделяет Преданный и дисциплинированный Отношение к член организации Оригинал ценности организации Не разделяет Приспособленец Бунтарь

2. Управление человеком и группой Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную сторону взаимодействия группы и организации в лице руководителя, тогда как количественная сторона выражается в системе оплаты труда и материальных поощрений и льгот для участников группы: а) структурные - величина группы, членство в группе, коммуникации в группе и организации; б) независимые - физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами; в) переменные - характер задачи, стоящей перед группой; степень сложности задачи, условия решения задачи; г) мотивационные - мотивации членов группы; групповая мотивация; состояние окружающей группу среды (атмосфера в коллективе);

д) промежуточные - стиль руководства; взаимоотношения между членами группы, а также всеми работниками организации и группой; распределение ролей и обязанностей; организационный климат; процесс принятия решений в организации. Согласно модели процесса эффективного управления группой факторы групп через факторы-инструменты группы д влияют на эффективность работы группы (оптимальное решение поставленных задач с высокой производительностью труда) и ее существование (удовлетворенность членов группы) при соблюдении ряда условий. У группы должны быть четко сформулированные цели, сбалансированные с целями членов группы и организации в целом. Балансирование целей осуществляется руководителем в ходе открытого коллективного обсуждения проблемы или задачи.

Необходимость определенной ответственности за результаты следует из коллективного способа принятия решения. При взаимодействии с группой руководитель должен всячески избегать соперничества между ее членами, так же как и соперничества между группами. Это может снизить эффективность коммуникаций, качество выполняемой работы и разрушить мультиплексный эффект. Д. Хоманс указывал, что на предъявляемые к группе требования со стороны внешней среды особое влияние оказывают следующие факторы: 1) физические - территория, география, климат; 2) технологические - здание, оборудование, станки; 3) культурные - ценности, цели, традиции. Под воздействием этих и других внешних сил формируются ожидания людей в отношении деятельности, взаимодействий, эмоций и норм групп. Эти элементы Д. Хоманс назвал внешней системой группы, а другие исследователи - формальной системой организации.

• • • При анализе влияния оплаты труда на групповое поведение важно учитывать одновременно две совокупности факторов: насколько взаимозависимы действия членов группы; насколько велика дифференциация в оплате. Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, называется командой. Это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды. Для этого используют следующие способы формирования группового сознания: вера в цель; доверие членов команды друг к другу; оптимальный стиль руководства; участие в управлении.

Формальные отношения в трудовом коллективе устанавливаются исходя из функциональных обязанностей каждого лица на основе должностных инструкций, приказов и распоряжений руководства. Неформальные отношения основаны на личных контактах, знакомствах с работниками других подразделений, общении во время отдыха, симпатии и антипатии работников, их интересах. Лидером неформальной группы становится человек, способный выражать и отстаивать интересы группы. Руководитель неформальных групп должен: • быть осведомлен об их существовании, а также знать лидеров; • учитывать мнение лидеров, убеждать их в случае расхождения мнений; • наладить деловой контакт с лидером, в случае необходимости прийти к компромиссу; • в случае отказа от сотрудничества бороться с лидером; • не допускать обособления неформальных групп; • поддерживать неформальную группу, противоречат интересам организации. если ее интересы не

Взаимозависимость действий членов группы Низкая Высокая Порождает много проблем в отношениях между членами группы Высокая Способствует данному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между членами Дифференциация в оплате Низкая

Возможны четыре комбинации этих факторов: 1) Низкая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате; 2) Низкая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате; 3) Высокая взаимозависимость – низкая дифференциация в оплате; 4) Высокая взаимозависимость – высокая дифференциация в оплате. Первый и четвертый случаи порождают проблемы во взаимоотношениях между членами группы. Напротив, второй и третий случаи способствуют успешному функционированию группы и развитию благоприятных отношений между ее членами.

PS: Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какоенибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения.

3. Личность менеджера Проблема личности менеджера была и остается предметом пристального внимания ученых-обществоведов и руководителей-практиков. Так, психологами создано немало своих теорий личности. Наиболее известными и применимыми для управления считаются теории трех главных школ: • психоанализ 3. Фрейда - эту школу прошли К. Юнг, А. Адлер, К. Хорни, X. Салливан, Э. Фромм и др. ; • теория научения, или поведенческая школа, - к ее теоретикам относят И. П. Павлова, американских психологов Дж. Уотсона и Б. Скиннера; • теория роста, или «гуманистическая психология» , яркими представителями являются американские психологи А. Маслоу и К. Роджерс.

• • В понимание проблем личности внесли свой вклад российские ученые, которые разработали четыре главные теории личности: теория отношений - А. Ф. Лазурский (1874 -1917), В. Н. Мясищев (1892 -1973); теория деятельности - Л. С. Выготский (1896 -1934), А. Н. Леонтьев (1903 -1979); теория общения — Б. Ф. Ломов (1927 -1989), А. А. Бодалев, К. А. Абульханова-Славская; теория установки - Д. Н. Узнадзе (1886 -1950). Человеческая личность давно уже подвергается атакам с разных углов психологического пространства. За большинством из них просматривается методология бихевиоризма. Дж. Поттер и М. Уезерел указывают, что тема человеческого «Я» всегда была для психологии проблематичной и противоречивой. В последние годы эта дискуссия получила дальнейшее развитие, приняв новую форму: социальные психологи поставили под вопрос само понятие индивида или субъекта - понятия, находящиеся в центре психологической науки.

Обобщенный список задач для достижения целей предприятия (организации) может быть следующим: Сформировать единое понимание общих целей и задач предприятия Установить баланс личных целей и задач с целями и задачами предприятия Внести осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников Усилить креативность Проявить и разрешить межличностные конфликты Улучшить психологический климат Повысить работоспособность и дисциплину Устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажения информации Улучшить личные взаимоотношения

В теории управления очень рано наметились две позиции: личностная и технологическая. Личностная позиция отражает, что роль и функции руководителя предъявляют специфические требования к личности. Только обладая соответствующими качествами, человек может возглавить коллективное дело, совершенствоваться в управлении той или иной организацией и вести ее к успехам. Технологическая позиция акцентирует методы решения управленческих задач и является, в сущности, непсихологической. В эпоху индустриализации и преклонения перед машинами технологический подход приобретал технократический оттенок. Р. Уотермен сказал, что рациональные доводы не определяют успеха организации. Рациональность, по его мнению, подсказывает путь, но успех непосредственно определяется степенью поддержки со стороны людей.

• • • • Между тем руководитель в разных группах и на разных этапах их развития должен реализовать много функций. Д. Креч, Р. С. Крачфилд и Э. Л. Балачи насчитали 14 лидерских функций, или ролей: координатор деятельности группы; определяющий цели и политику группы; планирующий способы и средства достижения групповой цели; эксперт; представитель группы вовне; контролер внутригрупповых отношений; раздающий награды и наказания; арбитр и посредник; пример поведения для других; символ группы; освобождающий других от ответственности, поскольку сам принимает решения; идеолог группы; фигура «отца» , с которой члены группы эмоционально связаны и идентифицируются с ним; «козел отпущения» .

4. Лидерство и стиль управления Понятие лидерства. Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Предприятия, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Слово «лидер» в переводе с английского языка на русский имеет несколько значений: 1) ведущий, руководитель; 2) корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании и др. В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство - это управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей. Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально означало «стержень для писания на восковой доске» , а позднее употреблялось в значении «почерк» . Поэтому можно считать, что стиль руководства - своего рода «почерк» в действиях руководителя

Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства: • эксплуататорско-авторитарная руководители имеют характеристики автократа, сами принимают решения, ориентированы на работу; • благосклонно-авторитарная - руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным участвовать в принятии решений; мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием; • консультативно-демократическая — руководители проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным; имеется двустороннее общение; важные решения принимаются наверху, но многие конкретные — подчиненными; • основанная на участии - руководители полностью доверяют подчиненным; общение двустороннее и нетрадиционное; принятие решений в высшей степени децентрализовано;

Внимание структуре отношений Низкая Высокая Лидер в значительной мере обеспечивает руководство структурированию заданий для работников, а больше занимается работой, уделяя одновременно большое внимание установлению удовлетворением их наилучших отношений с потребностей и желаний работниками Высокая Лидер уделяет меньше внимания Внимание отношениям в структуре Низкая Лидер не справляется с необходимым структурированием работы, стремясь компенсировать это приложением максимальных усилий по установлению наилучших отношений с работниками Основное внимание уделяется Лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников

Власть - это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя, и прежде всего от его подчиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными.

Классификация стилей управления Стиль управления Моновариантный По стерени причастности к управлению По выраженности функций управления Поливариантный По многим признакам По степени формализма По личному ориентированию или согласни задачам

5. Руководство: власть и партнерство Власть - это возможность влиять на поведение других. Это не постоянное свойство личности и даже не просто некая формальная прерогатива. Во многом она зависит от окружения руководителя, и прежде всего П от его подчиненных. Можно сказать, что руководитель обладает властью в той мере, в какой она признается его подчиненными. Власть в организации использует: распоряжения (или замаскированные под просьбу распоряжения); обещания или угрозы; наличие информации; предписания, нормы, стандарты. наличие информации;

Виды использования власти: Запрещение Предписание Ограничение Направление

Уровень исполнения поручений власти определяется: способностями; желанием работников; координацией, согласованием действий в группе; возможностями организации. Ситуационные ограничения уровня исполнения : отсутствие времени; неясные инструкции; недостаток власти, полномочий; распределение функций; отсутствие необходимого обслуживания; негибкость процедур.

Ошибки использования власти руководителем: Политика «открытых дверей» . Постоянный личный контроль за всеми основными видами работ. Активное включение руководителя в ежедневную текущую работу. Стремление руководителя внедрить в работу подчиненных собственный стиль.

Типы подходов к изучению лидерства Нет учета ситуации Есть поведение Уровень ситуационности Анализ образцов лидерского поведения без учета ситуации Есть учет ситуации Ситуационный анализ эффективного поведения лидера Динамика поведения Нет поведения Анализ лидерских качеств без учета ситуации Ситуационный анализ характера эффектиного лидера

Вознаграждение — Это все, что человек считает ценным для себя. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделяют: 1. Внешнее вознаграждение – это зарплата и дополнительные выплаты, ценность оплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа; 2. Внутреннее вознаграждение – это похвала, премия, продвижение по службе, достижение результата, содержание и значимость работы, общение в процессе работы (дружба, взаимопомощь).

Способы вознаграждения: 1. ДЕНЬГИ. 2. ОДОБРЕНИЕ. 3. ДЕЙСТВИЕ. 4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СВОБОДНЫМ ВРЕМЕНЕМ. 5. ВЗАИМОПОНИМАНИЕ И ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРЕСА К РАБОТНИКУ. 6. ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖЕБНОЙ ЛЕСТНИЦЕ. 7. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ. 8. ПРИЗЫ.

Одобрение и похвала. Правила менеджера: хвалите сразу; хвалите работу человека; говорите, что вы довольны и вам приятно оттого, что работник это сделал; после этого не стоит стоять над душой работника; поэтому, выполнив свою миссию, уходите!!!

Методы убеждения - это воздействие на работника с использованием логических доводов и психологических приемов. Умение убеждать — важно для руководителя. Методы убеждения служат дополнениями других методов, прежде всего экономических и административных. К основным формам убеждения относятся: • беседа - вызвать у собеседника доверие, сомнение в его доводах, изложить свою точку зрения; • убеждение вышестоящего руководства - краткое изложение аргументов; • разъяснение -информирование работников. Успех убеждения зависит от упорядочения доводов, выделения главных доводов, использования приемов, соблюдения чувства такта, обстановки, внешности и манеры убеждающего.

6. Профессиональный и корпоративный имидж (образ) менеджера Создание положительного имиджа менеджера - управленца компании необходимо при работе с людьми и сопутствует нормальной работе предприятия. Для его формирования требуется постоянно работать над собой, но зато новый образ работает на менеджера, возмещая затраты и принося дивиденды. Имидж — это образ, который человек представляет окружающим, своеобразная форма самопрезентации. Понятие имиджа включает в себя как природные свойства личности (внешние данные, темперамент), так и специально созданные для достижения успеха. Людям с привлекательной внешностью всегда симпатизируют, недаром А. Шопенгауэр назвал красоту рекомендательным письмом личности к обществу. Конечно, никто не потребует от менеджера быть похожим на фотомодель или античную статую, однако умение пользоваться внешними данными важно при работе с людьми. Личность может компенсировать недостаток одних качеств развитием и подчеркиванием других. Обаяние — это не только приятная внешность, но и умение общаться, слушать собеседника, одеваться со вкусом, вести себя соответственно правилам этикета. Однако есть одно обязательное условие, необходимое для создания образа - постоянная работа над собой.

Эмоциональность напрямую зависит от темперамента, причем каждый из его четырех типов обладает своими достоинствами и недостатками. Сангвиники и холерики отличаются быстротой реакции, хваткой, готовностью рискнуть и воплотить перспективную новую идею, флегматики и меланхолики - обстоятельностью, расчетливостью, склонностью к аналитическому подходу в решении проблемы. К природным качествам относят также коммуникабельность (способность легко сходиться с людьми), рефлективность (умение выслушать и понять собеседника) и красноречие (способность воздействовать силой слова). Трудно представить на месте менеджера некоммуникабельного человека. Крупный менеджер является, по сути, посредником, принимающим решения на основе обмена информацией с различными людьми - начиная от владельца предприятия, сотрудников фирмы и заканчивая государственными чиновниками, конкурентами, иностранными партнерами.

Профессиональный имидж - это гармоничное сочетание природных и приобретенных качеств, среди которых главную роль играет компетентность: человек получает должность управляющего именно потому, что от него ждут квалифицированных действий. Практика показывает, что приоритетными являются экономические познания. Знания экономики позволяют осуществлять непосредственное руководство, заключающееся в определении номенклатуры товаров и услуг, выборе рынков сбыта, конкуренции и сотрудничестве, ценовой политике и др.

• • Грамотно построенная идеология компании обеспечивает четыре основные функции: постановка цели; мобилизация ресурсов; самоидентификация коллектива; создание системы ценностей и смыслов для занятых. Для осуществления перечисленных функций идеологии необходимо создать адекватное восприятие идеологических установок у занятых. С этой целью компания формирует внутренний имидж, или образ, фирмы, воспринимаемый занятыми. Этот образ складывается как из вербальных компонентов (история, мифы и т. д. ), так и из невербальных (отделка помещений, стиль поведения менеджеров и т. п. ).

Функции имиджа Имидж Функция идентификации Функция идеализации Функция противопоставления

Корпоративный имидж значим и в финансовом менеджменте. Имидж представляет собой неявный (нематериальный) актив и отражается в соответствующей статье активной части балансового отчета североамериканских и западноевропейских компаний в стоимостном выражении. Имидж является инструментом достижения стратегических целей организации. Его можно создавать заново (для новой организации) и изменять. Успешный процесс его формирования требует управления (планирования, организации, контроля). Деятельность по формированию имиджа оценивается качественно (цели, структура, содержание, исполнители, технологии) и количественно (затраты, сроки, результаты, экономическая эффективность).

• • • Выделяют следующие шесть этапов создания и продвижения корпоративного имиджа: социологический опрос -определение характеристик идеального объекта этого типа и реального объекта; ранжирование - размещение характеристик по приоритетности, связи друг с другом; выражение - определение способов, которыми можно выразить требуемые характеристики; планирование - выявление того, как и по каким каналам дойдет до целевой аудитории требуемое сообщение; реализация - проведение информационной кампании; эффективность - проверка эффективности, с которой была проведена информационная кампания.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! THANK YOU FOR ATTENTION!