Курс лекций Управление процессами Кошкарева Наталья Владимировна к

Курс лекций Управление процессами Кошкарева Наталья Владимировна к. э. н. , доцент каф. Управление качеством и математические методы экономики

Модуль 1 Основы управления процессами

Лекция 1 Функциональный, процессный и системный подходы к управлению организацией Функциональный подход В 1776 г. экономист и философ Адам Смит (1723 -1790) открыл принцип Адам Смит разделения труда. Веком позже основоположниками классической теории менеджмента инженером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856 -1915), менеджером Анри Файолем (1841 -1925), инженером-механиком Гаррингтоном Эмерсоном (18531931), социологом и философом Максом (Карлом Эмилем Максимилианом) Вебером (1864 -1920) и их последователями были сформулированы основные идеи и концепции построения организации и управления ей. Принципы научного подхода Ф. У. Тейлора: специализация работы – производство разбивается на простейшие и самые специализация работы базовые операции; научный отбор рабочих – каждому поручается такая работа, для которой он научный отбор рабочих лучше всего подходит; научное изучение работы и обучение рабочего – объективный анализ фактов научное изучение работы и обучение рабочего и данных, собранных на рабочем месте, становится основой определения наилучших способов организации работы и обучения им рабочих; важность побудительных мотивов; важность побудительных мотивов сдельная форма заработной платы; разделение функции планирования и контроля и функции выполнения (производства) между менеджерами и рабочими

В своем основном труде «Основы научного менеджмента» увидевшем свет в 1911 г. , Ф. У. Тейлор предлагал следующее: ü Умственная и физическая деятельность, должны быть отделены друг от друга: «надо научить рабочих работать, а управленцев управлять» . «Инициативный» рабочий может нанести вред производству: он не управленец и потому не может правильно организовать свой труд. Эту функцию должны выполнять менеджеры. ü Взамен линейного метода управления – функциональное управление. Каждый рабочий подчиняется не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь. Особое значение придается отделению функции планирования от исполнительской деятельности и необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. В идеале организацией должен управлять именно плановый отдел. Ф. У. Тейлор ввел первую профессию в области качества – инспектор качества или технический контролер и построил первый цикл PDCA. Планировать (Plan) качество должны были инженеры, число которых было невелико; делать (Do) – выполнять работу должны были рабочие; проверять (Check) – контролеры; действовать (Action) – менеджеры, действия которых были весьма примитивны. За брак, т. е. за изготовление деталей, не попадавших в поле допуска или не прошедших контроль калибров, наказывали: штрафовали и увольняли.

Принципы Ф. У. Тейлора были дополнены практическими разработками Генри Форда (1863 -1947), который: Генри Форда Ø выполнил стандартизацию всех производственных процессов, Ø разделение операций на мелкие составляющие, Ø механизацию, Ø синхронизацию, Ø организацию поточного производства на основе конвейера с установленным тактом или ритмом движения. За счет этого Г. Форд получил низкие издержки, связанные с требуемой неквалифицированной рабочей силой низкого тарифного разряда и сэкономил на обучении, что позволило ему выплачивать хорошую оплату каждому рабочему и снизить режим работы (не более 48 часов в неделю). Все это снизило себестоимость в 9 раз. Независимые исследования А. Файоля были сильно коррелированны с А. Файоля работами Ф. У. Тейлора. Он применял идеи Ф. У. Тейлора относительно производства и деятельности низового звена организации к общему понятию «организация» и управленческой деятельности. Он утверждал: управлять – значит вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. А. Файоль определил основные функции менеджмента: предвидение и основные функции менеджмента планирование, организация, координирование, контроль и распорядительство.

А. Файоль рассматривал организацию как единый организм, для которого характерно наличие 6 видов деятельности: 1. Технологическая/техническая 2. Коммерческая (закупка, продажа, обмен) 3. Финансовая (поиск капитала и его эффективное использование) 4. Бухгалтерская (инвентаризация и учет имущества, сырья, материалов) 5. Защитная (защита собственности и личности) 6. Административная (воздействие на личный состав) Принципы управления по А. Файолю: ü разделение труда – перепоручение работникам отдельных операций и, как следствие, повышение производительности труда, ввиду того что персонал получает возможность сосредоточения своего внимания; ü полномочия и ответственность – право отдавать приказы должно быть уравновешено ответственностью за их последствия; ü дисциплина – необходимость соблюдения правил, установленных внутри организации (для поддержания дисциплины необходимо наличие на всех уровнях руководителей, способных применять адекватные санкции к нарушителям порядка); ü единоначалие – каждый работник отчитывается только перед одним руководителем и только от него получает распоряжения; ü единство действий – группа работников должна работать только по единому плану, направленному на достижение одной цели;

ü подчинённость интересов – интересы работника или группы работников не должны ставиться выше интересов организации; ü вознаграждение – наличие справедливых методов стимулирования работников; ü централизация – естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр: ü иерархия – организационная иерархия, которая не должна нарушаться, но по мере возможности ее необходимо сократить во избежание вреда; ü порядок – рабочее место для каждого работника, а также каждый работник на своем рабочем месте; ü справедливость – уважение и справедливость администрации к подчинённым, сочетание доброты и правосудия; ü стабильность персонала – текучесть кадров ослабляет организацию и является следствием плохого менеджмента; ü инициатива – предоставление возможности проявления личной инициативы работникам; ü корпоративный дух – сплочённость работников, единство силы. Г. Эмерсон в своем труде « 12 принципов производительности» (1911 г. ) Г. Эмерсон предложил создание на предприятии «писанных стандартных инструкций» и обосновал необходимость стандартизации управленческой деятельности в виде моделей процессов управления и даже их улучшения.

М. Вебером была предложена организационная структура, основанная на М. Вебером концепции рациональной бюрократии и следующих принципах: иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и ему подчиняется; соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; разделения труда на отдельные функции и специализация работников по выполняемым функциям; формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающей однородность выполнения работниками своих обязанностей; обезличенности выполнения работниками своих функций; квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями. Таким образом, в начале ХХ века были заложены теоретические основы управления организацией, получившие наименование функционального подхода и системы массового производства. Подавляющее большинство организаций и в современном мире устроено по функциональноиерархическому принципу.

На протяжении двух столетий люди организовывали, развивали компании и управляли ими, руководствуясь функциональным подходом В соответствии с функциональным подходом организация – это некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются среди подразделений, где их исполняют сотрудники организации в зависимости от своей специализации. Управление такой организацией включает от 3 до 12 уровней – от генерального директора (президента) до простого рабочего и осуществляется по структурным подразделениям (бюро, отделам, департаментам и т. п. ), а взаимодействие структурных подразделений – через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх, например: плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных; контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения; передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.

Главной операционной заботой управляющих являлась производственная мощность, т. е. обеспечение соответствия компании постоянно растущему мощность спросу. Чрезмерно большие производственные мощности могли привести к значительной неокупаемости новых заводов, а недостаточные – к потере своей доли рынка из-за неспособности удовлетворить спрос. Для решения этих проблем компании разработали системы бюджетирования, планирования и контроля. Стандартная пирамидальная бюджетирования, планирования и контроля организационная структура большинства компаний была хорошо приспособлена для этих целей. Когда компании требовался рост, она могла просто набрать большее число работников на нижний уровень своей структуры, а затем заполнить кадрами вышестоящие уровни управленческой пирамиды. Разбив трудовую задачу на части, менеджеры нижнего звена могли гарантировать слаженность и аккуратность деятельности рабочих. То же самое касалось и тех, кто контролировал низших менеджеров. Вышестоящим отделам было несложно одобрять бюджеты нижестоящих и отслеживать их выполнение. По той же схеме разрабатывались и реализовывались планы. Данная организационная форма благоприятствовала, кроме того, реализации непродолжительных программ обучения работников, так как лишь немногие производственные задания были напутанными или сложными.

Приближался конец ХХ века, технологии усложнялись, организации укрупнялись и погружались в новую для них среду которой, по выражению М. Хаммера, управляли три «К» – клиенты, конкуренты и конкретные изменения В условиях глобализации рынков повышение производительности уже не является доминирующим, а наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия. Власть из рук производителя перешла в руки клиента. Понятия клиент вообще более не существует – есть только конкретный клиент – будь то конкретный клиент физическое лицо или промышленная фирма – и он требует индивидуального подхода В жестокой борьбе за клиента все решает качество, сервис и максимальное удовлетворение всех требований потребителя. Победа максимальное удовлетворение всех требований потребителя требует гибкости, новых идей, постоянного совершенствования продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и. . . регулярного пересмотра сложившейся функциональной структуры управления (но к этому выводу управленческая мысль пришла не сразу).

Считающиеся достоинствами в условиях массового производства, стабильности и общего экономического роста, принципы функциональноструктурной организации стали помехой: структурной организации стали помехой 1. Разбиение технологий выполнения работы на простейшие повторяющиеся операции, выполняющиеся различными элементами организационной структуры и не связанные между собой, и узкая специализация рабочих являются причиной того, что: структура процессов фрагментирована и раздроблена; задачи процесса подменяются узко определенными целями отделов; работники не видят конечные результаты труда всего предприятия и не осознают свое место в общей цепочке и таким образом не ориентированы на достижение общего результата; с ростом числа операций процессы производства становятся все более запутанными, а управление такими процессами – все более сложным; существует лишь локальная автоматизация отдельных рутинных процессов (например, бухгалтерского, производственного, складского учета). 2. Тотальный контроль влечет за собой большие накладные расходы, а оценка результата работы организации исключительно по показателям, характеризующим деятельность отдельных функциональных служб, – отсутствие оценки эффективности и качества работы предприятия в целом.

3. Вертикальная иерархичность управления служит тому, что: важнейшим потребителем всего является непосредственный начальник отдельного работника или группы работников; отсутствует ориентация на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности, внутренние потребители изолированы друг от друга; «Иерархия – это организация, которая повернута лицом к шефу и задом к потребителю» (глава американской компании General Electric Дж. Уэлшу) представители одного подразделения никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями соседнего, что усложняет обмен информацией между различными подразделениями и приводит к волоките и уклонению от ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений, а значит, отсутствию гибкости и динамичности; Время взаимодействия между подразделениями: 20 % – на выполнение работы и 80 % – на передачу ее результатов следующему исполнителю. в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы доминируют над стратегическими; никто не видит ситуацию в целом достаточно хорошо для того, чтобы быстро отвечать на изменения в ней; рабочие изолированы от знаний и участия в управлении производством и его улучшении.

Процессный подход Отцом процессного подхода к управлению называют А. Файоля Его подход отличался от современного. Основные элементы управления он представил как процессы (функции). Но, рассматривал их как независимые друг от друга. А. Файоль хотя и придавал особое значение иерархии управления, но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали» , а «по горизонтали» . Если неукоснительно соблюдать формальные правила, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса. Для оптимизации этой ситуации А. Файоль предложил дать полномочия руководителям отдельных подразделений вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля. Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи ( «мостики» ) недостаточно сформированы, А. Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.

Последующая эволюция процессного подхода связана с разработкой конкретных методов, позволяющих на практике организовать устойчивое управление межфункциональными процессами, ориентированными на достижение требуемых параметров продукции и нацелить менеджеров на постоянное их совершенствование. Уолтер Эндрю Шухарт (1891 -1967), Уильям Эдвардс Деминг (1900 -1993), Джозеф Мозес Джуран (1904 -2008) по праву считаются основоположниками процессного подхода и концепции управления качеством. Заслуга У. Э. Шухарта заключается в том, что еще в 1924 г. он предложил У. Э. Шухарта перейти от Тейлоровского индивидуального контроля конкретной детали, основанного на допусковом подходе, к контролю, направленному на обеспечение стабильности операций на всем протяжении технологического процесса и позволяющему достичь запланированного уровня качества конечной продукции. Теория контрольных карт У. Э. Шухарта различает два вида изменчивости, вызванными «случайными» причинами и «неслучайными» причинами. «Случайные» причины являются внутренней сутью процесса, присутствуют постоянно, их нелегко выявить, но можно измерить, каждая из них составляет очень малую долю общей изменчивости и не значима сама по себе. «Неслучайные» причины не свойственны процессу внутренне. Процесс находится в статистически управляемом состоянии, если его изменчивость вызвана только «случайными» причинами (приемлемый уровень изменчивости). Любое отклонение считают результатом действия «неслучайных» причин, которые следует выявить, изъять или ослабить.

ск опу I Д тв дс во из ро II П В 1931 г. вышла книга У. Э. Шухарта «Экономическое управление качеством промышленной продукции» , в которой он описывал применение разработанных им статистических методов контроля. В 1939 г. в своей книге «Статистические методы с точки зрения управления качеством» У. Э. Шухарт применительно к контролю качества первым объединил в цикл и графически изобразил три шага процесса контроля качества: III Инспекция «I техническое задание (допуски) на то, что требуется, II производство того, что нужно для соответствия Цикл Шухарта заданию, III инспекцию того, что произведено, чтобы посмотреть, удовлетворяются ли требования» . Концепция цикла возникла у У. Э. Шухарта как следствие применения теории вариабельности к анализу процесса массового производства. «В мире, подверженном вариабельности, экономически обоснованным будет лишь установление некоторого среднего значения процесса и границ, внутри которых это среднее находится. А для этого надо сначала добиться статистической стабильности процесса. Только после этого границы, возникшие на этапе II (поскольку они зависят от системы в целом) и выявленные на этапе III, можно будет сравнить с границами допуска, заданного потребителем, чтобы уже после этого можно было уточнить требования. И эту последовательность действий, возможно, придется повторить не один раз» . о

В 1950 г. У. Э. Деминг пропагандировал этот У. Э. Деминг цикл в своих лекциях для японских менеджеров. Традиционной схеме из трех шагов: «разработка – производство – продажа» он противопоставлял новую из четырех шагов: «исследовательский анализ (рынка) – проектирование и разработка продукции и/или услуг – производство – продажа» : «Эта диаграмма, как я полагаю, чрезвычайно проста для понимания, я ее нарисовал в виде «колеса» , разделенного на четыре сектора… Очень важно, что все четыре части колеса непосредственно соединены друг с другом, без какого бы то ни было начала или конца. . . Цикл Шухарта (нарисован на Вы не должны приостанавливать семинаре в Японии в 1950 г. проектирование или испытания продукции. профессором Демингом) Когда ваша продукция выходит на реальный рынок, после того, как вы исследуете, насколько она полезна людям и что они думают о ней, вы перепроектируете ее. Управление качеством продукции не имеет предела. Я хочу, чтобы вы делали все более и более нужные покупателям изделия, используя управление качеством продукции, производя постоянно улучшающиеся товары, проектируя, перепроектируя и находя более дешевые и лучшие способы производства…» .

У. Э. Деминг, переходя от контроля качества к менеджменту организации, дал более общие названия каждому из этапов ( «P» - plan «планирование» , «D» - do «выполнение» , «C» - check «проверка» или «S» - study «изучение» ), и добавил еще один этап ( «A» - action «действие» ). Цикл Шухарта-Деминга называют либо PDCA, либо PDSA. В отличие от системы Тейлора цикл Шухарта-Деминга сводит все фазы внутрипроизводственного цикла в единый процесс, и они становятся элементами общей командной работы. Еще одной составляющей учения У. Э. Деминга, донесенного в 50 -е годы XX века до японцев, было мышление в терминах процессов и систем. У. Э. Деминг призывает разрушить барьеры между подразделениями. «Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях межфункционального взаимодействия. …Процессы ломают иерархическую структуру» . «Если Вы не можете описать то, что Вы делаете, как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете» Уильям Эдвардс Деминг Разработанная У. Э. Демингом поточная диаграмма, представляющая взаимосвязи фирмы от поставщика до потребителя, является первой визуальной потоковой моделью процесса. В 1982 г. в США была издана книга У. Э. Деминга «Выход из кризиса» , в которой он изложил 14 принципов концепции непрерывного (процессного) улучшения качества.

Д. М. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к Д. М. Джуран управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом появившейся позже модели жизненного цикла продукции. 1. Исследование рынка 7. Изготовление инструмента, 2. Разработка проектного задания приспособлений и измерительных средств 3. НИОКР 8. Производство 4. Составление ТУ 5. Технологическая подготовка 9. Контроль производственного производства процесса 6. Материально-техническое 10. Контроль готовой продукции снабжение 11. Испытание продукции 12. Сбыт Спираль качества 13. Техническое обслуживание Джурана 14. Исследование рынка В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» от которой ведет свое начало понятие «управление качеством» » . В 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника» . В его пятом издании, опубликованном в 1999 г. , 1800 страниц. В настоящее время эта книга называется «Справочник по качеству Джурана» и стала «библией» для всех специалистов и менеджеров в области качества. В 1964 г. была издана известная книга Д. М. Джурана «Революция в управлении предприятием» .

Д. М. Джуран указывал, что переход от эпохи мастерства к разделению труда и массовому производству привел к огромному росту производительности труда и такому же падению авторитета мастерства и качества. Д. М. Джуран описывает процесс планирования качества как «замкнутую цепь входов и выходов» и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей – клиента, переработчика и поставщика. Им определены три ключевые группы участников каждого процесса – поставщик, руководитель и потребитель процесса и описаны их роли. Причем Д. М. Джуран концентрирует внимание не только на конечном потребителе, но и идентифицирует других внешних и внутренних потребителей. Д. М. Джуран первый, кто применил экономический принцип Парето 20/80 (20 % людей имеют 80 % всех денег) для определения приоритетных управленческих действий – выделить несколько важнейших проблем из множества существующих и сконцентрировать ресурсы компании на их решении. Д. М. Джуран доказал, что 80 % (85 %) любых проблем определяется системой и связаны с неэффективной организацией производства, и только 20 % (15 %) – рабочими. Д. М. Джурана и У. Э. Деминга заслуженно считают одними из создателей японского «чуда» , основоположниками процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, процесса, приведшего к тому, что Д. М. Джуран называет «революцией в качестве» .

Как теория управления процессный подход начал активно развиваться в 60 -80 -е гг. XX века. В СССР в начале 70 -х годов внедрялась Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП) Европа обратилась к правилам и процедурам – в 1979 г. в Великобритании появились стандарты BS 5750, которые спустя восемь лет были положены в BS 5750 основу международных стандартов ISO серии 9000. Япония продолжила развитие идей TQM (всеобщего менеджмента качества). TQM США в 90 -е гг. пошли путем революционного преобразования деятельности предприятия – реинжиниринга бизнес-процессов (ВRP: Business Process реинжиниринга бизнес-процессов Reengineering). Объединяло их одно – ориентация на преодоление функциональных барьеров, процессный подход и нужды клиентов. Но технологии внедрения процессной модели применялись разные. Методологии ISO серии 9000 и TQM действуют в рамках имеющихся процессов организации и направлены на их улучшение, без изменения самих процессов и разрушения существующей системы. В ИСО серии 9000 для улучшения необходима формализация всей деятельности и документирование процессов, TQM больше опирается на талант и способности каждого сотрудника. Реинжиниринг стремится к прорывам путем отказа от существующих процессов и замены их новыми, вопреки существующей иерархической системе.

История развития международных стандартов в области качества ISO серии 9000 шла по пути от функционального к процессному подходу. ISO серии 9000 от функционального к процессному подходу ISO 9001: 1987 жестко регламентировал, что должен держать под контролем поставщик продукции. В первой (1987 г. ) и второй (1994 г. ) версиях стандартов просматривалось усиление роли функционального менеджмента за счет улучшения распределения ответственности, полномочий и взаимодействия. Хотя через принятый в стандартах элементный подход (элементы систем качества, как типовые процессы) уже просматривался процессный взгляд на менеджмент, но взгляд этот был непоследовательным и противоречивым. Впервые принципы менеджмента процессов были продекларированы в ISO 9000 -1: 1994 (разделы 4. 6 -4. 8): «Всякая работа выполняется как процесс. Каждый процесс имеет вход. Выход является результатом процесса. Процесс является преобразованием, которое добавляет ценность…» . И далее, «результат достигается через управление процессами, …важно выделить основные процессы, …организовать и управлять сетью процессов и взаимодействием. Организация создает, улучшает и обеспечивает качество с помощью сети процессов. Процессы и их взаимодействие должны подвергаться анализу и непрерывному улучшению. У каждого процесса должен быть владелец – лицо, несущее за него ответственность. Для эффективности системы процессы и соответствующие ответственность, полномочия, методики и ресурсы следует определить и развернуть на постоянной основе» .

В 2000 г. вышла третья версия стандартов ISO серии 9000, основанная на процессном подходе к управлению организацией: с качества продукции на качество процессов. Цель пересмотра ISO 9001: 2008 – повысить ясность требований ISO 9001: 2000 без введения новых. В последней версии стандарта, вышедшей в 2015 г. : ü усилены требования к применению процессного подхода при усилены требования к применению процессного подхода разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента, ü содержатся требования к планированию и принятию управленческих решений с учетом рисков и возможностей в процессах организации.

Современное понимание процессной ориентации бизнеса на ценность впервые было предложено Майклом Портером (род. в 1947 г. ) в 1985 г. в книге Майклом Портером «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» . При обосновании теории конкурентных преимуществ в виде цепочки создания ценности как последовательности «стратегически важных видов деятельности» М. Портер идентифицирует пять первичных и четыре вторичных действия, составляющие такую цепочку в любой организации. Ценностная ориентация деятельности организации рассматривалась также в работах Джеймса Х. Харрингтона, Августа-Вильгельма Шеера, Томаса Давенпорта, Майкла Хаммера, Джеймса Чапми и других. Идеологи реинжиниринга Майкл Мартин Хаммер (1948 -2008) и Майкл Мартин Хаммер Джеймс Чампи (род. в 1942 г. ) в его основу заложили «фундаментальное Джеймс Чампи переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов» с целью сделать их более простыми и способными доставлять максимальную ценность потребителю, а также для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. М. Хаммером впервые вводится в управленческий обиход термин «бизнеспроцесс» – как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности «на выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя» .

Реинжиниринг рассматривается как подход, обратный принципам тейлоризма, он стремится объединить элементарные операции в более крупные и законченные по содержанию единицы. Группа реинжиниринга призвана «с чистого листа» реорганизовать все предприятие, взяв за основу процессы, приносящие компании прибыль, и сделав их ядром новой организации. Вспомогательные (непроизводственные) процессы должны оптимизироваться исключительно с учетом нужд ключевых процессов. Сам М. Хаммер в изданной в 2001 г. книге «Бизнес в XXI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии» пишет: «…Я продолжаю считать, что значительные изменения среды бизнеса требуют радикальных ответных мер. Но понятие «радикальный» перестало быть ключевым в определении моего подхода к бизнесу, главенствующим в лексиконе реинжиниринга. Теперь это почетное место принадлежит обыденному и негромкому слову «бизнес-процесс» . Я больше не считаю себя радикалом. Я стал специалистом по бизнес-процессам. . . » . В настоящее время процессный подход, являясь теоретической основой многих управленческих концепций, представляет собой самостоятельное научное направление в теории управления.

В конце 60 -х годов ХХ в. с развитием компьютерных технологий, а также в связи с применением системного анализа в программировании процессный подход нашел свое применение при описании и моделировании этапов проектирования в первую очередь программного обеспечения. Целый ряд разработанных нотаций позволяли визуально представлять нотаций различные процессы (последовательности действий, потоки информации и ресурсов) в виде графических моделей, дали возможность проводить оптимизацию процессов. Например: SADT (Structured Analysis and Design Technique, технология структурного анализа и проектирования), WFD (Work Flow Diagram, диаграммы потоков работ), DFD (Data Flow Diagram, диаграммы потоков данных), ERD (Entity Relation Diagram, диаграммы «сущность-связь» ), STD (State Transition Diagrams, диаграммы переходов состояний). Стандартизация правил описания процессов позволила расширить возможности визуального моделирования и описывать также процессы функционирования предприятий, что послужило основой для последующего создания информационных моделей бизнес-систем. В частности широкую информационных моделей бизнес-систем популярность приобрело семейство стандартов IDEF, методология ARIS, язык UML (Unified Modeling Language – унифицированный язык моделирования), диаграммы BPD (Business Process Diagram, «диаграмма бизнес-процессов» ).

Этапы развития процессного подхода к управлению организацией и методологий описания процессов Стандарт DIS ISO 9001: 2015 «последовательные и предсказуемые результаты достигаются более результативно и эффективно когда деятельность рассматривается и управляется как взаимодействующие процессы, которые функционируют как связанная система» «желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как стандарт ISO 9001: 2000 процессами» «всякая работа выполняется как процесс» стандарт ISO 9000 -1: 1994 «эффективность и результативность внутренних бизнес-процессов» «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов» «пять первичных и четыре вторичных процесса цепочки создания ценностей» «фокус на процессы» 1992 г. сбалансированная система показателей Р. Каплан, Д. Нортон 90 -е гг. методология ARIS, CASE-системы, ERP-системы 1990 г. реинжиниринг М. Хаммера 1985 г. цепочки создания ценностей М. Портер 80 -е гг. TQM 70 -80 -е гг. КС УКП (СССР) «мышление в терминах процессов и систем» «Цикл Винера» «процесс, находящийся в управляемом состоянии» «мостик» Файоля 70 -х гг. методология IDEF 60 -е гг. методология SADT 50 -е гг. Э. Деминг учение в Японии 1948 г. «Кибернетика» Н. Винера 20 -е гг. В. Шухарт «статистическое управление процессами» 1916 г. «Общая теория администрирования» А. Файоля

Преимущества процессного подхода: Преимущества процессного подхода 1. Возникновение языка описания деятельности, ü дающего возможность графической интерпретации деятельности, ü обеспечивающего понимание всеми вовлеченными в процесс последовательности выполнения действий, материальных и информационных потоков, ü позволяющего в дальнейшем оптимизировать, регламентировать и автоматизировать процессы с целью достижения их результативного и эффективного функционирования. 2. Ориентация процессов на конечный результат и интересы потребителей (внешних и внутренних), рассмотрение процессов с точки зрения добавленной ценности. 3. Принятие управленческих решений и определение возможностей для улучшения на основе анализа и оценки по результатам измерения и мониторинга процессов. 4. Повышение эффективности горизонтальных связей в организационной структуре, а значит, непрерывность управления организацией на стыках между отдельными процессами, подразделениями и должностными лицами при их взаимодействии. 5. Наделение исполнителей полномочиями и, как следствие, сокращение уровней принятия решений, освобождение руководителей от решения оперативных вопросов и сосредоточение на стратегических, системных вопросах.

Две системы управления: процессная и функциональная Функциональный и процессный подходы к управлению организацией не являются взаимоисключающими. Чисто «процессная организация» является мифом. Убрав понятие «функция» и, соответственно, «функциональный принцип создания организационной структуры» распределение специалистов будет осуществляться по признаку принадлежности их к процессам. Однако каждый сотрудник желает знать смысл своей деятельности, а не только роли в определенных процессах. Поэтому функция и организационная структура «не исчезают» . Таким образом, в организации могут появиться две параллельно существующие системы менеджмента со своими системами планирования, распределения ресурсов и отчетности. Отчетность Планы Руководитель Владелец БП 1 Отдел 2 БП 1 Сектор 1. 1 Владелец БП 2 Отдел 3 Сектор 2. 1 Сектор 3. 1 Владелец БП 3 Сектор 1. 2 Сектор 2. 2 Сектор 3. 2

Системный подход Применение системного подхода восходит к временам Аристотеля. Системный подход в своих работах использовали Г. Галилей, И. Ньютон, К. Линней, К. Маркс, Д. Менделеев, Н. Вавилов и другие ученые. Общая теория систем была создана российским ученым Александровичем Богдановым (Малиновским) (1873 -1928). Александровичем Богдановым (Малиновским) Сформулированная и разработанная А. А. Богдановым «Тектология – Всеобщая организационная наука» (3 тома, 1910 -1922 гг. ) явилась одной из первых концепций общего учения об организации. В ней рассматриваются положения о строении, образовании и развитии организационных комплексов, об их устойчивости и неустойчивости, их кризисах, слияниях, разъединениях, переходах из одного состояния в другое и т. д. А. А. Богданов ставил перед организационной наукой задачу триединой организации – вещей, людей и идей (целей). В отличие от Ф. У. Тейлора и его последователей, рассматривавших организацию именно как замкнутую систему, находившуюся в неизменном окружении, А. А. Богданов отмечал взаимосвязь организации с внешней средой, а также выдвинул идею о необходимости системного подхода к ее изучению.

В середине XX века за обобщение громады накопленных знаний в этой области взялся австрийский биолог Людвиг фон Берталанфи (1901 -1972). Людвиг фон Берталанфи В 1950 г. он опубликовал «Теорию открытых систем» , а в 1951 г. «Общую теорию систем» . По определению Л. фон Берталанфи, «Система – совокупность элементов, находящихся в определенных отношениях друг с другом и со средой» . У. Э. Деминг в книге «Выход из кризиса» (1982 г. ) дает такое определение У. Э. Деминг системы: «Система – сеть взаимозависимых компонентов, работающих вместе для достижения единой цели» . У. Э. Деминг говорил также: «…чтобы управлять системой, нужно понимать взаимоотношения между всеми компонентами в ее пределах и людьми, которые в ней работают» . Если такого (то есть системного) понимания организации у менеджеров нет и они управляют без понимания системы, то «…компоненты системы оказываются предоставленными сами себе, они быстро становятся эгоистичными, конкурирующими, независимыми и, таким образом, уничтожают систему» . Одним из самых известных специалистов в области системного подхода и методов управления является американский ученый Рассел Линкольн Акофф (1919 -2009).

В своей книге «Акофф о менеджменте» (Ackoff's Best: his classic writings on management), изданной в 1999 г. , Р. Л. Акофф описывает процесс и систему следующим образом: «Процесс – это образующая систему и имеющая функцию достижения цели последовательность поведения» . Система – это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части. Система обладает существенными свойствами, которыми не обладает Система обладает существенными свойствами ни одна из ее частей и которые в целом проистекают из взаимодействий ее частей, а не от их действий самих по себе. Если систему разобрать на части, частей система утрачивает свои существенные свойства, так же как и любая часть система утрачивает свои существенные свойства системы, будучи отделенной от нее, теряет свои свойства. Систему невозможно понять только с помощью аналитического метода мышления: (1) разложения на части того, что необходимо объяснить; (2) объяснения поведения или свойств отдельных частей; (3) составления из этих объяснений целостной трактовки. Однако анализ позволяет понять, как система работает, и позволяет описать ее. По Аккофу, системный метод мышления включает: (1) идентификацию системы, частью которой является предмет; (2) объяснение поведения или свойств системы; (3) объяснение поведения или свойств предмета, с точки зрения его роли или функций в системе, частью которой он является. Эти два подхода являются взаимодополняющими.

Системный подход требует исследования объекта как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а также как составной части другой системы более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами. Решение проблемы с позиций системного мышления ставит целью её «растворение» (по Акоффу – dissolution, полное исчезновение). Растворить проблему – значит преобразовать организацию или окружающую её среду таким образом, чтобы проблема исчезла и не могла бы возникнуть вновь. Столкнувшись с проблемой, менеджер, мыслящий системно, не бросается искать виновного, а выясняет, какие внешние по отношению к рассматриваемой ситуации условия вызвали эту проблему. Пример Разгневанный клиент звонит по поводу срыва сроков поставки оборудования. Очевидная реакция – наказание производственного персонала, своевременно не выполнившего заказ. Однако, поискав, можно обнаружить, что требования к заказанному оборудованию не были четко определены в спецификации, неоднократно изменялись в ходе работы, а при заключении договора продавцы установили нереальные сроки, без учета специфики заказа. нужно изменять систему продаж и управления заказами! В основе системного подхода лежит четкое, точное и всесторонне взвешенное целеполагание. Согласно Акоффу, работа менеджера состоит в том, чтобы управлять взаимодействиями своих подчинённых, которые работают на реализацию цели системы в целом, а не их действиями.

ГОСТ Р ИСО 9000 -2015 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь 4. Процессный подход Последовательные и прогнозируемые результаты достигаются более эффективно и результативно, когда деятельность осознается и управляется как взаимосвязанные процессы, которые функционируют как согласованная система. Обоснование Система менеджмента качества состоит из взаимосвязанных процессов. Понимание того, каким образом этой системой создаются результаты, позволяет организации оптимизировать систему и ее результаты деятельности. Основные потенциальные преимущества: ü повышение способности сосредотачивать усилия на ключевых процессах и возможностях для улучшения; ü последовательные и прогнозируемые выходы в системе согласованных процессов; ü оптимизация деятельности посредством результативного менеджмента процессов, эффективного использования ресурсов и снижения межфункциональных барьеров; ü возможности для организации обеспечивать уверенность заинтересованных сторон в отношении согласованности, результативности и эффективности се деятельности.

Возможные действия: Ø определение целей системы и процессов, необходимых для их достижения; Ø установление полномочий, ответственности и подотчетности для осуществления менеджмента процессов; Ø осмысление возможностей организации и определение ограничений по ресурсам до начала осуществления действий; Ø определение взаимозависимости процессов и анализ влияния изменений отдельного процесса на систему в целом; Ø осуществление менеджмента процессов и их взаимосвязей как системы для результативного и эффективного достижения целей организации в области качества; Ø обеспечение доступности информации, необходимой для функционирования и улучшения процессов, а также для мониторинга анализа и проведении оценки результатов деятельности системы в целом; Ø осуществление менеджмента рисков, которые могут оказать влияние на выходы процессов и общие выходы системы менеджмента качества.

Лекция 2 Термины и определения процессного подхода Процесс – совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих Процесс видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата (ГОСТ Р ИСО 9000 -2015, п. 3. 4. 1). Процесс – последовательность исполнения функций (работ, операций), Процесс направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Данная формулировка отражает важнейшие составляющие процесса: «последовательность исполнения функций» – обращает внимание на то, что важно выстраивать порядок, регламент их исполнения; «направленных на создание результата» – подчеркивает предназначение процесса (не может быть процесса без результата, а если таковой процесс существует, становится непонятно, зачем? ); «результата, имеющего ценность для потребителя» – формирует ориентированность на клиента, как у сотрудников, так и у организации в целом; означает, что ценность сделанной работы, оказанной услуги оценивает не исполнитель, а потребитель – внешний (покупатель) или внутренний (соседний отдел) клиент процесса. Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных Процесс видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента) (В. В. Репин).

Планы и цели процессов Управленческие решения Поставщики Входы процесса Отчетность по процессу Владелец процесса ПРОЦЕСС Ресурсы Модель процесса Информация о процессе и его результатах Информация от потребителя Потребители Выходы процесса

Модель процесса Поступают в Планы и цели Отчетность по процесс извне и процессов процессу преобразуются в результате процесса – сырье, Владелец материалы, процесса полуфабрикаты, Управленческие информация/ решения документация … Входы процесса ПРОЦЕСС Поставщики Типы преобразований входа процесса: ü физическое ü химическое ü места расположения ü информационное Лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для его выполнения Информация о процессе и его результатах Выходы процесса Информация от потребителя Потребители Результат преобразования изделия – переработанные Необходимы для выполнения процесса, материалы (готовая не преобразуются в ходе процесса, продукция или находятся под управлением владельца процесса полуфабрикаты), – персонал, здания и сооружения, оборудование услуги, программное и рабочий инструмент, информация, обеспечение, информационные системы, информационноинформация/ телекоммуникационные сети, транспорт, связь, документация … документация газо-, электро- и водоснабжение, финансы … Ресурсы

Любая деятельность в организации рассматривается как процесс. Каждый процесс имеет свою цель (получение результата, имеющего ценность для внешнего или внутреннего потребителя), через реализацию которой достигаются цели всей организации. Управление организацией основывается на управлении процессами таким образом, чтобы достигать желаемых результатов в соответствии с целями организации. У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Выход процесса – материальный или информационный объект или услуга, Выход процесса являющийся результатом преобразования или набора преобразований (выполнения процесса) и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами. К выходам процесса относятся: переработанные материалы (готовая К выходам процесса относятся: продукция или полуфабрикаты), услуги, программное обеспечение, информация/документация и т. д. Выход процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса.

Вход процесса – то, что преобразуется в результате процесса. Вход процесса К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, К входам процесса могут относиться документация, информация, услуги и т. д. Вход всегда должен иметь своего поставщика. Типы преобразований входа процесса: физическое / химическое преобразование или иная обработка; преобразование места расположения (перемещение); хранение; информационное преобразование и/или документирование. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы, которые должны ресурсы быть распределены в нем. Ресурсы не являются входом процесса. К ресурсам процесса могут относиться: персонал, здания и сооружения, К ресурсам процесса могут относиться оборудование и рабочий инструмент, информация, информационные системы, информационно-телекоммуникационные сети, транспорт, связь, газо-, электро- и водоснабжение, финансы, различные виды услуг и пр. Ресурсы процесса: Входы процесса: ü находятся под управлением ü поступают в процесс извне; ü их объем планируется на один или владельца процесса; несколько циклов работы процесса, или ü их объем планируется на большое выпуск определенного объема продукта. количество циклов или длительный период работы процесса. Выходы, входы и ресурсы должны обозначаться существительными.

Деление объектов на «входы» и «ресурсы» является условным. Важным является определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно. Пример 1 Для процесса маркетинга информация является основным Пример 1 входом, который преобразовывается в выход – отчет, контракт или прогноз продаж. Для бизнес-процессов и обеспечивающих процессов информация о планах и перспективах организации, о конкурентах и рынке может являться ресурсом, так как напрямую не преобразовывается в выходы. Пример 2 Персонал для бизнес-процессов является ресурсом, который Пример 2 поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы, персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений. Пример 3 Счет на оплату является входом для финансовой службы. Пример 3 Выходом является оплаченный счет или копия платежного поручения. Для бизнес-процесса бюджет, в рамках которого производится оплата счетов, является ресурсом. Пример 4 Для процесса производства готовой продукции Пример 4 работоспособное оборудование является ресурсом, необходимым для осуществления процесса производства. Для процесса обслуживания оборудования работоспособное оборудование является выходом.

При обозначении выходов или входов процесса часто приходится сталкиваться со следующей проблемой. Различные методики описания процессов разделяют материальный объект и сопутствующую ему документацию на два различных объекта или два различных потока – материальный поток и информационный поток (документальный поток). В некоторых случаях такое разделение является оправданным, в некоторых – нет. Пример Для потребителя получаемый продукт должен состоять из самого продукта и сопроводительной документации. Сопроводительная документация может состоять из накладной, паспорта, сертификата, чека, подтверждающего оплату данного продукта товара или услуги. Последним звеном в поставке продукта (товара или услуги) потребителю является кладовщик (экспедитор, курьер). Если эти лица передают потребителю продукт без необходимой сопроводительной документации, то продукт в ряде случаев вообще не может быть использован по назначению. Соответственно, случаи поставки продукта без документации должны рассматриваться как случаи некомплектной поставки или выпуска дефектной продукции.

Границы процесса – событие Границы процесса Инициирующее событие – Инициирующее событие (совокупность событий), инициирующее событие, при наступлении которого и завершающее процесс. начинается процесс. Событие – наступление Событие Завершающее событие – событие, Завершающее событие определенной ситуации (времени, которым завершается процесс. перехода ответственности за ресурсы). Примеры формулировки Продукт А передан событий, связанных с: Завершающее = из процесса 1 событий, связанных с = Инициирующее событие Ø передачей информации: в процесс 2 ü «поступил заказ клиента» ; ü «факс отправлен» ; Процесс 1 Процесс 2 ü «поступило распоряжение Продукт А руководителя приступить к выполнению работы» . Выход процесса 1 Ø достижением некоторого времени: ü «наступило 8 марта» ; Границы процессов ü «прошло два рабочих дня после поступления заказа» . Ø движением материальных ресурсов: ü «товар помещен в зону хранения» ; ü «продукция упакована и передана покупателю» ; ü «оборудование установлено» . Граница процесса: Вход переход ответственности процесса 2 за ресурс «А»

Технология (в узком смысле) – способ преобразования вещества, энергии, Технология информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Нарисовав на бумаге в прямоугольниках операции процесса и соединив их стрелочками, мы получаем алгоритм или процедуру выполнения работы, но алгоритм или процедуру выполнения работы не технологию выполнения процесса. Технология включает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами, компетенцией сотрудников. Только комплексное описание, выполненное с учетом всех нюансов, может обеспечить реальное выполнение работы с приемлемым результатом. Пример Чтобы заменить колесо на автомобиле, нужно: поставить машину на ручной тормоз, ослабить колесные болты, приподнять автомобиль, полностью отвернуть болты, снять колесо, поставить новое и т. д. Эту последовательность работ легко изобразить на листочке бумаги. Но если в нужный момент у вас не окажется баллонного ключа, а домкрат сломан, то схема на бумаге не поможет выполнить работу. Придется использовать подручные средства, например камень и бревно, чтобы поднять автомобиль. Но это будет уже совсем другая «технология» .

Потребитель (клиент) – субъект, обладающий компетенциями Потребитель (клиент) и полномочиями формулировать требования к выходам процесса и непосредственно использующий выходы процесса. Конечный потребитель – внешний потребитель, использующий выходы Конечный потребитель процесса по прямому назначению. Поставщик – субъект, предоставляющий сырье (входы) и ресурсы, Поставщик необходимые для выполнения процесса. Поставщики и потребители подразделяются на внешних и внутренних. на внешних внутренних В качестве внутреннего потребителя и поставщика процесса можно рассматривать владельца процесса, сотрудника подразделения, подразделение, процесс. При внедрении процессного подхода желательно сразу договориться, кого считать потребителем и как это отражать в документах. Организация Отдел 1 Внешний поставщик Отдел 2 Процесс 1 Процесс 2 Подразделение- поставщик потребитель Процесспоставщик потребитель Внешний потребитель … Конечный потребитель Потребители и поставщики процесса

Исполнитель (участник) процесса – подразделение (должностное лицо), Исполнитель (участник) процесса участвующее в преобразованиях входов в выходы в рамках процесса. Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за Владелец процесса организацию, надлежащее функционирование, результаты процесса и эффективность процесса и наделенное полномочиями и ресурсами, необходимыми для выполнения процесса и управления его ходом. Владелец процесса является неотъемлемой составной частью процесса и одновременно субъектом управления по отношению к процессу. Заинтересованное лицо – физическое или юридическое лицо, группа, Заинтересованное лицо организация или другая сторона, которая воздействует или на которую может воздействовать один и более видов деятельности организации. Пять основных групп лиц, заинтересованных в успешной деятельности организации: потребители основных продуктов, производимых организацией; собственники (акционеры, инвесторы, заинтересованные лица); персонал (сотрудники и руководители организации); поставщики (поставщики входящих материалов, комплектующих и продуктов, субподрядчики и партнеры, аутсорсинговые компании); общество (налоговые, федеральные и муниципальные органы, общественные организации, т. е. все те внешние организации, которые используют результаты деятельности предприятия, в том числе информацию).

Лекция 3 Классификация процессов 1. По назначению (по степени влияния на получение добавленной ценности) выделяют: бизнес-процессы; обеспечивающие процессы; процессы менеджмента. Бизнес-процессы: создают выходные (конечные или промежуточные) результаты деятельности организации, непосредственно добавляющие ценность продукции/услуге; конечным результатом является выпуск продукции или оказание услуг; предназначены для удовлетворения потребностей внешних потребителей; являются горизонтальными, так как пронизывают всю деятельность организации по горизонтали и объединяют весь бизнес; стратегически важны для успешного бизнеса организации; на их базе формируется организационная структура, определяется набор обеспечивающих процессов и процессов управления; являются наиболее консервативными, их перестройка сопряжена с наибольшими стоимостными и временными затратами. Без бизнес-процессов остальные процессы просто теряют смысл.

Жизненный цикл продукции (ISO 9004 -1: 1994)

Обеспечивающие процессы: предназначены для обеспечения ресурсами других процессов, их результаты используются многими функциональными подразделениями и процессами; поддерживают инфраструктуру организации; опосредованно добавляют ценность продукции; некоторые могут быть так же значимы, как и бизнес-процессы (обеспечение персоналом, обеспечение финансами и др. ); могут производить продукты, которые будут продаваться, но эти продукты являются второстепенными или побочными; могут быть переданы на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный процесс более дешево, быстро и качественно. К обеспечивающим процессам обычно относятся процессы: Ø обеспечение трудовыми ресурсами; Ø административно-хозяйственное обеспечение; Ø обеспечение производственноØ финансовое и бухгалтерское обеспечение; технологическим, метрологическим и Ø юридическое обеспечение; другим оборудованием; и другие процессы. Ø обслуживание и ремонт оборудования; Ø материально-техническое Инфраструктура информационных технологий обеспечение; (ИТ-инфраструктура) – это организационно-техническое Ø обеспечение транспортом; объединение программных, вычислительных и Ø охрана труда; телекоммуникационных средств, связей между ними и Ø обеспечение безопасности; эксплуатационного персонала, обеспечивающее обеспечение связью; предоставление информационных, вычислительных и Ø обеспечение IT-инфраструктурой; телекоммуникационных ресурсов.

В зависимости от особенностей конкретной организации отдельные бизнеспроцессы и обеспечивающие процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга. Пример 1 Для предприятий пищевой промышленности нет «процесса утилизации и переработки в конце срока службы» , но может быть «процесс утилизации и переработки отходов производства» . Для предприятий атомной энергетики «процесс утилизации и переработки в конце срока службы» является одним из важнейших и дорогостоящих. Пример 2 Для небольшого предприятия с численностью до 100 человек выделение процесса подготовки кадров может оказаться нецелесообразным. Как правило, подготовкой кадров в таких небольших организациях занимаются сами руководители подразделений (служб), каждый по своему направлению. Однозначное разделение процессов на бизнес-процессы и обеспечивающие процессы не всегда возможно. Пример Процесс доставки товара в магазин и его предпродажной подготовки может рассматриваться организацией в качестве основного, добавляющего ценность для клиента процесса. Процесс доставки сотрудников ведомственным транспортом до места работы или перевозка топменеджеров легковым автотранспортом может рассматриваться как обеспечивающицй процесс.

Процессы менеджмента направлены на управление организацией и ее Процессы менеджмента стратегическое развитие. Они не нужны для внешнего потребителя, они важны для менеджмента организации. Процессы менеджмента являются вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей функциональных подразделений. Процессы менеджмента подразделяют на процессы управления и процессы развития. Процессы управления: ü направлены на выживание, конкурентоспособность и развитие организации; ü прямой целью является управление деятельностью организации; ü клиентами являются сотрудники организации; ü результатом является повышение результативности и эффективности процессов / изменение процессов, структуры, ресурсного обеспечения Количество процессов управления неограниченно и определяется Количество процессов управления неограниченно количеством объектов и предметов (процессов, видов деятельности, ресурсов) управления, которые существуют в организации и которыми необходимо управлять, спецификой и стратегией организации. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов/предметов управления, которыми они управляют: стратегия, персонал, потребитель, управления товарный запас, активы, процесс продаж, охрана окружающей срезы и т. д.

Цикл управления процессами 1. Целеполагание – определение желаемого состояния объекта / предмета управления; определение целей, корректировка целей 2. Планирование – разработка последовательности действий, определение необходимых ресурсов, показателей для оценки достижения целей, целевых значений и оценка рисков; разработка планов, корректировка планов 3. Организация – обеспечение реализации плана действий (доведение мероприятий до сотрудников, мотивация и обеспечение сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами) 4. Контроль / мониторинг – сбор фактической информации о выполнении запланированных работ и достигнутых результатах 5. Анализ – сопоставление плана с фактической информацией и анализ план-фактных отклонений, выявление факторов, препятствующих достижению целей 6. Регулирование – принятие решений о последующих действиях (изменениях в процессах, структуре, ресурсном обеспечении, корректировка плана, поощрение или наказание сотрудников)

Процессы развития – процессы совершенствования и развития Процессы развития деятельности организации, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе. Процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода. Результатом процесса развития является создание нового актива – Результатом процесса развития является создание нового актива продукта/услуги, бренда, структурного подразделения, информационной системы, технологии, оборудования, организационной системы, знания. Отличительные особенности: ü на 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз; ü требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами; ü предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

2. По взаимодействию процессы подразделяют на следующие: Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению – выход Процессы, имеющие взаимосвязь по управлению одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2. Процессы, имеющие взаимосвязь по входу – когда выход Процессы, имеющие взаимосвязь по входу одного процесса является входом для другого. Процессы, имеющие обратную связь по управлению – Процессы, имеющие обратную связь по управлению когда выход одного процесса влияет на выполнение другого процесса, выполнение которого в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения. Процессы, имеющие обратную связь по входу – когда Процессы, имеющие обратную связь по входу выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которой является для него входом. Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-ресурс» – когда Процессы, имеющие взаимосвязь «выход-ресурс» выход одного процесса является ресурсом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории обеспечивающих процессов.

3. По уровням выделяют процессы первого, второго, третьего и т. д. уровня 1 2 3 Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Примером процесса верхнего уровня может быть процесс закупок сырья и материалов для производства, который 2. 1 2. 2 2. 3 2. 4 включает такие подпроцессы, как: планирование закупок, поиск поставщиков, Декомпозиция процесса на заключение договоров, получение ТМЦ подпроцессы (операции) (товарно-материальных ценностей), оплата ТМЦ, отпуск ТМЦ в производство. Число уровней декомпозиции не должно быть слишком большим (не более 6 -8 уровней). При определении процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Важно изначально определить практически целесообразную степень детализации описания процессов. Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных структурных подразделений организации. Третий уровень – уровень функций подразделений. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах и т. д.

4. Не все процессы оказывают одинаковое влияние на успех организации в конкретных рыночных условиях. Необходимо выделять ключевые процессы, оказывающие наибольшее (решающее) воздействие на достижение главных целей организации. Ключевые процессы могут быть определены в зависимости от степени их влияния на удовлетворенность потребителей, акционерную стоимость организации, увеличение продаж продукции, расширение рынка реализации продукции, уменьшение издержек и др. Наряду с ключевыми, могут быть выделены и критические процессы, т. е. процессы, ненадлежащая организация которых или несоблюдение требований к их выполнению могут представлять фактическую или потенциальную опасность для обеспечения качества продукции и, следовательно, для эффективности бизнеса. Критические процессы должны незамедлительно корректироваться или улучшаться. В разряд критических может попасть любой процесс. Выявление критических процессов осуществляется в ходе текущей деятельности или по результатам аудиторских проверок. При этом следует отметить, что если ключевые процессы отражают внешние по отношению к организации воздействия, то критические процессы являются отражением сугубо внутренних воздействий.

5. По структуре выделяют: горизонтальные и вертикальные процессы: Структурные подразделения и должностные лица Горизонтальные процессы Вертикальные процессы

сквозные (межфункциональные), процессы подразделений (внутрифункциональные) и операции: операции – выполняемые отдельным сотрудником части процесса, дальнейшая декомпозиция которых нецелесообразна; процессы подразделений (внутрифункциональные процессы) – ограничены рамками одного функционального подразделения организации; Внутри подразделения организации может быть выделено несколько процессов или всего один процесс. Руководители подразделений, являются владельцами процессов, происходящих в их подразделениях, и отвечают за все процессы подразделения. Создание продукции в подразделении чаще всего предполагает взаимодействие с другими операции, Подразделение 1 подразделениями, выполняемые в Процесс «А» (клиент) которые также выполняют процессе «А» определенные процессы. заявка материал Х Операция «Х» , выполняемая в процессе «Б» Подразделение 2 Процесс «Б» (поставщик) Взаимодействие процессов подразделений Процесс «Б» подразделения 2 является поставщиком процесса «А»

сквозные (межфункциональные) процессы – проходят через несколько подразделений организации (полностью или частично включая их деятельность) или через всю организацию, пересекают границы функциональных подразделений. Процесс можно считать сквозным (межфункциональным) и стоит выделять как сквозной, если: ü участниками процесса являются сотрудники различных структурных подразделений; подразделений ü деятельность в рамках процесса рассматривается на уровне отделов или сотрудников (операционный уровень); операционный уровень ü существует возможность организации контроля оперативной деятельности по процессу и полученных результатов одним руководителем; одним руководителем ü результат процесса важен с точки зрения достижения целей организации в результат процесса важен целом (или существенной ее части) либо удовлетворения потребностей внешнего потребителя; ü существует возможность значительного улучшения деятельности за счет оптимизации межфункционального взаимодействия в рамках процесса. оптимизации межфункционального взаимодействия Сквозные процессы рационально определять на операционном уровне, то есть уровне операций, выполняемых конкретными сотрудниками. Выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции» , является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности.

цепочка создания ценности – организованный и взаимосвязанный набор процессов, необходимых для создания и поставки внешним потребителями определенной группы продуктов, представляющих для них ценность. Ценность – значение, представляемое продуктом/услугой для Ценность удовлетворения той или иной потребности субъекта, производящего оценку. Цепочка создания ценности – это процесс, проходящий, как правило, через несколько организаций. Цепочки создания ценности выявляются и анализируются с точки зрения организации в целом, то есть цепочка – это процесс самого верхнего уровня. Построение и анализ схем ЦСЦ позволяет понять, как устроен бизнес, и использовать это понимание для построения архитектуры организации (организационной структуры, системы процессов и т. д. ). Майклом Портером в книге «Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость» (1985 г. ) было представлено понятие цепочки создания ценности (ЦСЦ). М. Портер выделяет пять первичных и четыре вторичных действий (процессов), составляющих ЦСЦ в любой организации.

В число первичных процессов М. Портер включает: 1. Материально-техническое обеспечение деятельности Это действия, связанные с получением, хранением и распределением вводимого сырья, такие как физическое обращение с сырьем и материалами, их складирование, ведение учета запасов, составление графиков движения транспортных средств, расчеты с поставщиками. 2. Производственные процессы Это действия, сопряженные с трансформацией сырья в конечный продукт, в частности машинная обработка, упаковка, сборка, техническое обслуживание оборудования, испытание готовой продукции, выпуск печатной продукции и эксплуатация производственных площадей и помещений. 3. Материально-техническое обеспечение сбыта Это операции, связанные со сбором, хранением и доставкой продукта покупателям, такие как складирование готовых изделий, физическое обращение с ними, эксплуатация средств доставки, обработка заказов, составление графиков. 4. Маркетинг и продажи Все действия, сопряженные с куплей-продажей продукта, – реклама, продвижение товара на рынке, сбытовые операции, квотирование, выбор каналов сбыта, отношения со сбытовиками и ценообразование. 5. Обслуживание Действия, связанные с оказанием услуг, повышающих или поддерживающих ценность продукта, такие как установка, ремонт, обучение, поставка компонентов и наладка (регулировка).

К вторичным, или поддерживающим, процессам М. Портер относит: 1. Закупки Действия, связанные с закупками ресурсов, запасов и прочих расходных материалов в дополнение к станкам, оборудованию (в том числе лабораторному и офисному) и зданиям. 2. Развитие технологии Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т. д. 3. Управление человеческими ресурсами Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала. 4. Поддержание инфраструктуры Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т. д. Набор процессов, входящих в стандартную ЦСЦ, согласно М. Портеру, может служить лишь отправной точкой для выделения уникальных ЦСЦ, свойственных для конкретной организации.

Лекция 4 Сквозные процессы и управление ими Руководителям организации нужны управленческие инструменты, которые могут помочь при создании результатов, важных для организации и ее клиентов и тем самым сохранить организацию как систему. Один из таких инструментов – сквозные процессы. Синергия сквозных процессов Одним из плюсов управления сквозными процессами является улучшение межфункционального взаимодействия вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, рост эффектов синергии. Синергия или синергизм (греч. вместе действующий) – комбинированное Синергия или синергизм воздействие двух или более факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их суммы. Условия возникновения синергии внутри организации (синергия между Условия возникновения синергии внутри организации сотрудниками организации, сквозные процессы, организация как система): 1. Возможность налаживания коммуникаций между подразделениями и сотрудниками Примеры взаимодействия в процессах между сотрудниками: ü согласование условий договора – взаимодействие менеджера по продажам, согласование условий договора юриста, финансиста…; ü разработка нового изделия – взаимодействие маркетолога, менеджера по разработка нового изделия продажам, технолога, менеджера по закупке, экономиста…

Барьеры мешающие возникновению синергии: - временные (разница во времени); - языковые; - административные – нет общения со всеми членами организации; - «герметизация информации» – человек хочет быть незаменимым, руководитель не дает полномочий, чтобы быть незаменимым; - наличие разных ценностей, целей и показателей у структурных подразделений. 2. Единая система измерений: ü ценности; ü цели и показатели (должны учитываться показатели, важные для клиента); ü операциональные определения (определение требований к результату процесса, которое понятно всем заинтересованным сторонам, в т. ч. клиентам). «Для эффективного общения и избежания неправильной трактовки члены вашей команды, собиратели данных, внешние и внутренние потребители и поставщики должны пользоваться одинаковыми операциональными определениями для одних и тех же понятий (концепций). » (Э. Деминг) 3. Мотивация сотрудников на получения эффекта 4. Наличие необходимых ресурсов для получения эффектов (в т. ч. времени руководителей)

Сквозные процессы и проекты Многие сквозные процессы, связанные с развитием (например, открытие нового подразделения или разработка нового продукта), могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации. Однако, если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, их можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов. Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам (ГОСТ Р ИСО 9000 -2015, п. 3. 4. 2).

Деятельность можно назвать сквозным процессом, когда: основная цель деятельности – не меняется; деятельность регулярно повторяется; деятельность выполняется по неизменной технологии; состав участников остается практически неизменным. Деятельность лучше называть проектом, когда: цель деятельности существенно меняется от случая к случаю; деятельность выполняется нерегулярно и имеет четкое ограничение во времени; технология выполнения деятельности частично или полностью меняется; состав участников меняется. Примеры: процесс разработки Примеры: проект замены Примеры: нового изделия или процесс оборудования; проведение открытия нового магазина (филиала). исследования возможности перехода на новую марку сырья; анализ, оптимизация и регламентация процесса. Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами.

Выделение и описание в организации сквозных процессов К сквозным процессам относятся в первую очередь бизнес-процессы, непосредственно добавляющие продукции/услуге ценность. Часто сквозные процессы выделяют на основе: ü клиенто-ориентированных цепочек (если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом, например торгово-закупочные или проектные организации); ü продуктовых цепочек (если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции). Перечень сквозных процессов свой для каждой организации! Перечень сквозных процессов свой для каждой организации Примеры сквозных процессов

Сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций, приводящую к заданному конечному результату – выходу процесса. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений. Из рассмотрения в основном выпадают функций или работ подразделений. функции учета, отчетности, анализа информации, архивирования и др. Подразделение 1 Подразделение 2 Б А В Подразделение 3 Подразделение 4 Выделение «сквозных» процессов организации Выход сквозного процесса 2 Г Выход сквозного процесса 1 - работы, включенные в сквозные процессы 1 и 2 - сквозной процесс 1 В - работы не попавшие ни в один из процессов - сквозной процесс 2

Как управлять сквозными процессами Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить. Вудро Вильсон Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Никколо Макиавелли Способ 1 «Ничего не менять» На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т. е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. «Ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками» .

Способ 2 «Организация группы вокруг процесса» Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др. ). Руководитель группы целиком Руководитель группы отвечает за выполнение процесса. Недостатки: дублирование ресурсов. Недостатки: Пример На практике применяется редко и Мы выделяем в процесс локально (затрагивает незначительную локально «обслуживания клиента на стадии часть деятельности организации). заключения договора» маркетолога заключения договора Организация группы вокруг процесса из коммерческой службы, юриста из юр. одела, инженера-технолога из производственного подразделения… В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных сотрудников с Процесс необходимыми компетенциями. Какие -то из сотрудников (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными, либо наоборот возникнет дефицит ресурсов. Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3

Способ 3 «Матричное управление» В компании выделяется отдельная группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь, человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам. Матричную структуру не следует использовать для организации управления сквозными процессами в компании (за исключением бизнесов, для которых такая структура объективно необходима). Матричная организация управления процессом Процесс 1 Процесс 2 Владельцы процессов Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3

Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства» Куратор процесса из топ-менеджеров компании получает информацию о Куратор процесса из топ-менеджеров ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения. В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса этот вариант скорее теоретический, чем практический. Попытки вводить роли кураторов на предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам. Куратор со стороны высшего руководства Кураторы периодически «ныряют» в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять «оптимальные» управленческие решения. На деле эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная Процесс глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться с их последствиями, что не приведет к серьезным изменениям Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3

Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше» Двухуровневое управление 1. Для сквозного процесса назначается владелец процесса – ответственный за мониторинг. Владельцем процесса может быть начальник одного из подразделений, участвующих в процессе, или ведущий специалист (таким образом в организации не появляются дополнительные должности в штатном расписании), основная задача которого – мониторинг процесса с использованием установленной системы показателей. 2. Для управления сквозным процессом из числа топменеджеров организации назначается куратор процесса Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше Процесс Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3

Владелец – ответственный за мониторинг сквозного процесса имеет Владелец – ответственный за мониторинг сквозного процесса следующие полномочия: ü корректировать регламентирующие документы по сквозному процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, с последующим согласованием с руководителями подразделений и утверждением вышестоящим руководителем; ü устанавливать контрольные точки и получать любую информацию о ходе и результатах сквозного процесса из каждого подразделения, участвующего выполнении; ü контролировать исполнение руководителями и специалистами подразделений, участвующими в сквозном процессе, требований регламентирующих документов по сквозному процессу; ü организовывать и проводить межфункциональные совещания руководителей и специалистов подразделений, участвующих в сквозном процессе по обсуждению проблем и поиску путей их решения. В случае возникновения отклонений в процессах и невозможности организовать решение проблемы самостоятельно владелец процесса обращается к куратору процесса.

Способ 6 «Управление через регламенты» Формируется рабочая группа по процессу из сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов. Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов: ü регламенте выполнения сквозного процесса; ü положениях о подразделениях, участвующих в процессе; ü операционных или технологических картах; ü инструкциях для персонала; Управление через ü прочих. регламенты Рабочая группа по процессу Процесс 1 Отдел 2 Отдел 3 Процесс 1 -А Отдел 1 Отдел 2 Отдел 3

Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топменеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита. Выбор метода управления сквозными процессами зависит от специфики бизнеса и конкретной ситуации в компании. С практической точки зрения, представляется наиболее целесообразным: ü сначала выполнить реорганизацию сквозных процессов в соответствии со способом 6; ü затем перейти к реализации способа 5.

Управление сквозными процессами в масштабах компании. «Локальные сквозные» процессы На рисунке представлена схема некоторого процесса. В процессе участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде ролей (например: «инициатор договора» и т. п. ). Процесс завершается определенным результатом. «Локальный сквозной» процесс Рассматриваемый процесс формально можно назвать «сквозным» , т. к. он пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время количество операций процесса ограничено. И процесс, как объект управления, является относительно простым, обозримым. Результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса – это скорее промежуточный результат, «полуфабрикат» .

Результат, важный для бизнеса в целом и/или для клиента, создается при выполнении взаимосвязанной группы «локальных сквозных» процессов, подобных представленному на рисунке. Группа «локальных сквозных» процессов

Пример 1 Торговая компания В группу процессов под названием «Реализация товара» входят следующие процессы: 1. получение заявок клиентов на отгрузку продукции; 2. обработка заявки клиента; 3. формирование графика доставки товара клиентам; 4. обработка отложенных ( «ждущих» ) заявок; 5. контроль остатков товара, рассылка информации постоянным клиентам; 6. обработказов клиентов от закупки товара; 7. прочие. Некоторые из этих процессов являются «локальными сквозными» процессами; некоторые – выполняются целиком в одном подразделении. Результат, важный для компании и для клиента: Ø состоявшаяся отгрузка товара со склада компании (может быть получен только путем взаимодействия всех указанных процессов); Ø среднее время обработки одной заявки – от поступления заявки клиента по электронной почте (факсу) до отгрузки продукции требуемого ассортимента и в требуемом количестве со склада компании.

Пример 2 Торгово-производственная компания В довольно крупной торгово-производственной компании в группу процессов «Разработка нового продукта/измененного текущего продукта» входят следующие процессы: 1. разработка и утверждение вариантов рецептуры на продукт; 2. изготовление пробных образцов; 3. тестирование продукта; 4. декларирование продукта; 5. разработка и регистрация технических условий; 6. подбор новых сырья и материалов для производства, поставщиков; 7. прочие. Каждый процесс по отдельности является «локальным сквозным» , так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но опять же, результат, важный для бизнеса, может быть получен только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов «Локальные сквозные» процессы легко определять (выявлять границы и состав участников), они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным. Значительный эффект для бизнеса может быть получен только путем эффективного взаимодействия группы локальных сквозных и внутрифункциональных процессов.

Управление группой «локальных сквозных» процессов должно быть Управление группой «локальных сквозных» процессов двухуровневым, как показано на рисунке (см след. слайд). Для каждого «локального сквозного» процесса назначается ответственный за мониторинг, который: , ü наделяется полномочиями получать оперативную информацию по процессу из различных подразделений, в которых находятся сотрудники – участники процесса, оценивать и рассчитывать фактические значения показателей для оценки сквозного процесса; ü имеет право собирать межфункциональные совещания для обсуждения возникающих проблем и поиска путей их решения; ü участвует (под руководством владельца группы «сквозных процессов» ) в разработке / корректировке проектов регламентирующих документов для «локального сквозного» процесса. Для управления группой «локальных сквозных» процессов назначается владелец процесса. Это должен быть человек уровня топ-менеджера владелец процесса. организации, но при этом хорошо разбираться в нюансах выполнения работы на операционном уровне. Может находиться на специально созданной для этого должности. Владельцев групп «локальных сквозных» процессов в организации должно быть ограниченное количество – 3 -5 – по количеству групп «локальных сквозных» процессов, наиболее важных для бизнеса и/или клиента.

Владелец группы «локальных сквозных» процессов, отвечает за результат, важный для бизнеса и/или клиента Двухуровневое управление группой «локальных сквозных» процессов

Владелец группы «локальных сквозных» процессов: ü проектирует процесс, разрабатывает/корректирует регламентирующие документы по каждому «локальному сквозному» процессу и деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе, обеспечивает их внедрение; ü устанавливает контрольные точки и показатели для оценки группы «сквозных процессов» и получает от ответственного за мониторинг любую информацию о ходе и результатах «локальных сквозных» процессов; ü в основном занимается мониторингом, анализом и оптимизацией процесса; ü разрешает проблемы, связанные с выполнением процесса; ü не может отдавать непосредственные распоряжения участникам процесса. Основными инструментами, рычагами управления для владельца процесса являются: ü регламенты выполнения процессов; ü система показателей сквозного процесса в целом и каждого «локального сквозного» процесса по отдельности; ü система материального стимулирования на основе некоторых, специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей всего процесса и/или «локального сквозного» процесса).

Лекция 5 Этапы внедрения процессного подхода к управлению в организации Процессный подход к управлению – построение в организации системы Процессный подход к управлению процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей. Для внедрения процессного подхода в организации необходимо: 1. Провести построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации Методика построения и анализа цепочек создания ценности позволяет: ü анализировать бизнес на верхнем уровне; ü принимать решения о преобразовании процессов и организационной структуры организации. Это высший уровень применения процессного подхода к управлению. 2. Создать систему (сеть) процессов организации ü ü ü Система процессов организации может быть использована в целях: организации управления на принципах процессного подхода; анализа и оптимизации бизнес-модели; осуществления изменений в организационной структуре; поэтапной регламентации процессов; разработки системы показателей для управления процессами.

3. На основе системы процессов оптимизировать организационную структуру организации Процессы первичны, а организационная структура вторична, так как процессы создают ценность для клиентов, структура – нет. Если у руководителей, осуществляющих структурные изменения, нет видения деятельности организации как системы процессов, то, скорее всего, реорганизация окажется неудачной. Необходимо настроить организационную структуру на процессы так, чтобы: ü процессы не «рвались» границами структурных подразделений; ü при выполнении процессов были устранены зоны безответственности, дублирование функций, пересечение полномочий, перекрестное участие подразделений в процессах; ü за крупные звенья цепочки ценности отвечали конкретные руководители конкретных структурных подразделений. 4. Выполнить документирование деятельности в той степени, которая необходима для организации управления процессами Обычное документирование деятельности (в том числе регламентация процессов) не является внедрением процессного подхода. Регламентация необходима в той степени, в которой позволяет организовать управление процессами и достигать поставленных собственниками и руководителями организации целей.

5. Разработать и внедрить систему показателей для управления организацией и процессами При внедрении процессного подхода система целей и показателей должна быть привязана к процессам и ориентирована на достижение целей бизнеса в целом. При описании процессов важно точно определить, какие именно структурные подразделения их выполняют. Поэтому корректно развернутая на основе процессов система показателей может быть использована для определения показателей структурных подразделений, если это необходимо. 6. Организовать управление процессами Это из наиболее сложных задач при внедрении процессного подхода. Чтобы организовать такое управление: ü у руководства организации должно быть понимание методов управления процессами; ü необходимо выделить соответствующие ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т. п. ). При организации управления процессами для каждого из них разрабатываются и используются различные контуры управления. В рамках внедрения управления процессами должны быть разработаны и внедрены процедуры управления рисками, предупреждающими их возникновения действиями и корректирующими действиями.

7. Организовать деятельность руководителей по улучшению процессов. Можно наладить оперативное управление процессами, но не добиться при этом улучшений в них. В рамках внедрения процессного подхода необходимо создать механизмы улучшений процессов. Возможны различные подходы к решению этой задачи: от жестких административных мер до вовлечения персонала и создания условий для эффективной командной работы по улучшению процессов. 8. Разработать и внедрить систему мотивации, ориентированную на улучшение процессов. Неформальное и эффективное внедрение процессного подхода невозможно без вовлечения персонала организации, а это означает, что руководителям необходимо задуматься о вопросах мотивации сотрудников. Позволю себе напомнить, что 8 принципов стандарта ГОСТ Р ИСО 9000 -2015 расположены в следующем порядке: 1. Ориентация на потребителя 2. Лидерство 3. Взаимодействие работников. . . и только на 4 -м месте Процессный подход. То есть до выполнения первых трех, браться за четвертый бессмысленно.

Принципы процессного подхода Прежде чем приступить к внедрению процессного подхода, следует сформулировать его принципы. Например, включить их в такие документы, как: «Методика управления процессами организации» или «Концепция внедрения процессного подхода» . Руководители всех уровней организации должны понять и принять принципы процессного подхода, руководствоваться ими в своей каждодневной деятельности, довести до сотрудников. 1. Ориентация на удовлетворение потребителей Каждый процесс в организации необходимо сориентировать на удовлетворение нужд потребителей (внутренних и/или внешних). При внедрении процессного подхода для каждого процесса выявляются потребители, их требования к продуктам/услугам. Результаты выполнения процесса следует четко определить и зафиксировать документально на основе выявленных требований. 2. Системный подход Для каждого процесса необходимо определить границы (по входам/выходам и инициирующим/завершающим событиям), которые должны быть согласованы для всех взаимодействующих процессов организации. Деятельность организации должна рассматриваться руководителями как совокупность взаимосвязанных процессов, требующих управления ими как системой. Отсутствие системного ви дения процессов приводит к принятию неэффективных управленческих решений, разрушающих организацию как систему, снижающих ее эффективность.

3. Выделение и управление сквозными процессами Для обеспечения эффективного межфункционального взаимодействия выделяются и совершенствуются сквозные процессы. Проблемы взаимодействия подразделений устраняют, выделяя, анализируя, оптимизируя и управляя сквозными процессами организации и стыкуя процессы подразделений по входам/выходам. 4. Измеримость процессов Любой процесс в организации и его результаты должны быть измеримы. Для этого используется система показателей. Любой руководитель должен оценивать результативность и эффективность своих процессов, а также удовлетворенность потребителей. Принятие эффективных управленческих решений основывается на анализе достоверной фактической информации и прогнозировании хода и результатов процесса. 5. Поддержание стабильности и воспроизводимости процессов Руководителям нужно поддерживать процессы в стабильном и воспроизводимом состоянии. Для этого идентифицируются вариации процесса, выявляются и устраняются их причины путем выполнения мероприятий (проектов) по совершенствованию процессов. 6. Непрерывное совершенствование процессов – неизменная цель всякого руководителя. Любой процесс может и должен быть улучшен. При улучшении процессов необходимо внедрять новые технологии и современные средства автоматизации процессов.

Модуль 2 Построение и регламентация системы процессов организации

Лекция 6 Построение системы процессов организации Любую деятельность можно рассматривать на разных уровнях детализации. Например, деятельность организации в целом можно рассматривать как процесс, оформление накладной также может рассматриваться в качестве процесса. Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы процессов может называться процессным подходом Система процессов – это совокупность взаимосвязанных и Система процессов взаимодействующих процессов организации, включающих в себя все виды осуществляемой в организации деятельности. Каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата, Каждый процесс предназначен для получения какого-либо результата который используется далее для получения следующего результата на дальнейших этапах и более высоких уровнях процессная структура должна обеспечить достижение общих целей организации. “Если Вы не можете описать то, что Вы делаете, как процесс, Вы не знаете то, что Вы делаете” (Уильям Эдвардс Деминг) Вы делаете”

Основные принципы формирования системы процессов организации 1. Цель построения системы процессов организации – в первую очередь анализ и оптимизация бизнес-модели, во вторую очередь описание и регламентация процессов. 2. При построении системы процессов важно сделать акцент на: ü анализе цепочки создания ценности для потребителей; ü наиболее значимых, системообразующих процессах; ü процессах управления. Оборудование можно купить, технологии перенять, сырье заказать у тех же поставщиков, что и конкуренты, но если бизнес-модель организации и процессы управления будут неэффективны, то все затраты сил и ресурсов окажутся напрасными. 3. Система процессов должна быть ориентирована на обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия. 4. Не следует стремиться описать все подряд. Чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. 5. Целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса организации.

Алгоритм разработки системы процессов организации Этап 1 Определение перечня процессов организации Выделение процессов лучше начинать со среднего уровня, а затем объединив группу процессов среднего уровня дать ей наименование процесса более верхнего уровня. Для определения перечня процессов организации можно воспользоваться: методикой формирования схем цепочек создания ценности; типовыми структурами процессов организации. Например: 1. Типовые структуры для построения моделей бизнес-процессов*: Типовые структуры для построения моделей бизнес-процессов ü ü компаний осуществляющих оказание услуг; компаний осуществляющих проектную деятельность; компаний осуществляющих производство продукции; управляющих компаний для использования в Business Studio, разработанные группой компаний «Современные технологии управления» . * http: //www. businessstudio. ru/procedures/models/

2. Система процессов APQC (Американский центр производительности и качества) – крупнейшая в мире организация, занимающаяся бенчмаркингом, элитный клуб, членами которого являются ведущие корпорации Америки, Европы и Азии. Система включает в себя 12 категорий процессов: 1. Развивать ви дение и стратегию. 2. Развивать продукты/услуги и управлять ими. 3. Выполнять маркетинг и продавать продукты/услуги. 4. Поставлять продукты и оказывать услуги. 5. Управлять обслуживанием потребителей. 6. Развивать человеческий капитал (персонал) и управлять им. 7. Управлять информационными технологиями (IT). 8. Управлять финансовыми ресурсами. 9. Приобретать, возводить недвижимость и управлять ею. 10. Управлять охраной окружающей среды, здоровьем и безопасностью жизнедеятельности (EHS). 11. Управлять внешними связями. 12. Управлять знаниями, улучшениями и изменениями. Эта система процессов полезна как для освоения подходов к построению процессного дерева, так и для анализа и совершенствования системы процессов организации.

Этап 2 Формирование матрицы процессов организации Формы представления матрицы процессов

В первый столбец «Наименование процесса» попадают процессы первого и «Наименование второго уровней. Во столбце «Ответственный за процесс» указывается ответственный за «Ответственный за процесс» процесс (если он не назначен, то рядом с должностью возможного (планируемого) ответственного ставят знаки вопроса либо оставляют соответствующую ячейку пустой). В столбцах «Наименование подразделения / должностного лица» указываются подразделения и/или должностные лица которые: О – ответственный за процесс, У – участвуют в процессе, У – участвуют также могут использоваться дополнительные обозначения, например: С – предоставляют вход – сырье (информацию и/или сырье) необходимые предоставляют вход – сырье для выполнения процесса, Р – получают выход – результат (информация и/или материальная Р – получают выход – результат продукция), И – предоставляют информацию, необходимую для выполнения процесса. И – предоставляют информацию Важно понять, какие процессы стоит рассматривать как межфункциональные (сквозные), а какие – нет.

Этап 3 Сбор информации о деятельности структурных подразделений одновременно с этапами 1 -2, 1. Определить входы и выходы во всех подразделения и соответствующих поставщиков организации (клиентов) 2. Если количество входов-выходов достаточно большое, необходимо сгруппировать их так, чтобы получилось 5 -7 групп соответственно. сгруппировать их 3. Если группы сформированы корректно, то путем их анализа можно получить предварительный перечень процессов подразделения 4. Заполнить матрицу процессов подразделения по форме. матрицу процессов подразделения 2 -3 недели Департамент: Коммерческая служба Отдел: Отдел продаж Состав: Начальник отдела, сектор А, сектор Б, сектор В ( должности, группы, сектора и т. п. ) Подчиненность подразделения: Коммерческий директор (название должности вышестоящего руководителя, которому подчиняется подразделение) Процессы Входы От кого Выходы Кому передается Ответственный за поступает вход выход направление деятельности или бизнес-процесс 1. Процесс 1. Заявка клиента 1. Клиент оформления 2. Утвержденный 2. Коммерческий заказа прайс-лист директор … 1. Заказ в 1. Начальник отдела производство производственного продаж отдела

5. Построить схему процессов подразделения По форме схема может быть любой, но должна быть удобной для анализа. Информационные и материальные потоки должны быть детализированы в той степени, которая необходима для определения границ процессов внутри подразделения. Управление Подразделение подразделением Поставщик внутренний Процессы подразделения Поставщик внутренний Процесс 1 Процесс 3 Потребитель внешний Процесс 2 Потребитель внутренний Процесс 4 Поставщик внешний Процессы 1 -3 преобразуют входы, получаемые от внутренних поставщиков, в выходы, получаемые внешним клиентом организации (возможно входят в сквозной процесс). Процесс 2 непосредственно не взаимодействует ни с внутренними, ни с внешними поставщиками (клиентами). Процесс 5 Потребитель внешний Процесс 4 нецелесообразно рассматривать как часть сквозного процесса. Чтобы это понять, нужно выполнить анализ деятельности в других подразделениях вдоль соответствующей ЦСЦ. Процесс 5 не является сквозным, но с точки зрения организации в целом может рассматриваться в качестве перспективного направления бизнеса.

Классификация процессов подразделений Поставщик Внешний Классификация процессов подразделения Процесс подразделения. В перспективе возможно внешний процесс Внешний, внутренний, Часть межфункционального процесса внутри подразделения или процесс подразделения Внутренний, внутри Часть межфункционального процесса подразделения Внешний, внутренний, Процесс подразделения внутри подразделения Клиент Внешний Внутренний Внешний Внутри подразделения Классификация процессов подразделения важна не сама по себе, а для включения части этих процессов в межфункциональные процессы организации. 6. Провести анализ получившейся схемы процессов подразделения. При анализе схемы может оказаться, что часть процессов выделена не совсем корректно. Возможно, придется уточнить матрицу процессов подразделения и согласовать ее с несколькими ведущими специалистами подразделения. Итог работы матрица процессов подразделения.

Этап 4 Дополнение матрицы процессов организации процессами подразделений Сложность: для некоторых процессов подразделений придется выбирать: включать их в рамки сквозных процессов организации или нет; может потребоваться корректировка схемы процессов и матрицы процессов организации в целом.

Этап 5 Согласование и утверждение системы процессов организации ü согласование руководителями верхнего уровня и отдельным специалистами; ü внесение изменений в систему процессов в случае получения замечаний и предложений; ü рассмотрение и утверждение руководством организации. Система процессов может быть использована для различных целей. Использование системы процессов для планирования регламентации процессов Наименование процесса Процесс первого уровня. . . Процесс второго уровня. . . Ответственный Участник за процесса Ответственный Участн. 1, участн. 2… Документы, регламентир. процессы Отсутствуют Приоритет 1 Положение о 2 подразделении А Документы, Дата которые нужно разработать Регламент 20. 02. 07 процесса Операционная карта процесса 04. 07 Матрица процессов может быть дополнена несколькими столбцами. Столбец 4 – список регламентирующих процесс НМД. Столбец 5 – приоритет с точки зрения необходимости регламентации процесса (зависит от целей организации и существующей степени документированности процессов). Столбец 6 – документы, которые нужно разработать по процессам. Столбец 7 – сроки регламентации процессов (график регламентации процессов может быть представлен и утвержден в виде отдельного документа).

Лекция 7 Регламентация процессов ГОСТ Р ИСО 9001 -2015 (п. 4. 4. 1): «Организация должна в необходимом объеме: a) разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию для обеспечения функционирования процессов; …» . ГОСТ Р ИСО 9001 -2015 (п. 8. 5. 1) «Организация должна осуществлять, производство продукции и предоставление услуг в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать в себя, насколько это применимо: a) доступность документированной информации, определяющей: 1) характеристики производимой продукции, предоставляемых услуг или осуществляемой деятельности; 2) результаты, которые должны быть достигнуты; …» Под регламентацией процесса понимается разработка нормативнометодических документов (НМД), частично или полностью устанавливающих: порядок управления процессом; порядок выполнения процесса (структурирование деятельности, определение зон ответственности, распределение ресурсов, определение порядка взаимодействия подразделений и должностных лиц); требования к ресурсам, необходимым для его выполнения. Регламентация процесса может быть выполнена с помощью различных документов, как непосредственно относящихся к рассматриваемому процессу, так и определяющих общие требования для нескольких процессов организации.

При регламентации процесса следует учитывать его основные элементы: основные элементы деятельность по управлению процессом: ü владелец процесса и его полномочия; ü технология управления процессом (планирование, организация, контроль, отчетность и принятие решений по процессу); ü система показателей для управления процессом; входы процесса, в том числе: ü требования к входам; ü события, инициирующие начало процесса; выходы процесса, в том числе: ü требования к выходам (результатам); ü события, завершающие процесс; деятельность по преобразованию входов в выходы (технология выполнения процесса): ü ответственность персонала; ü выполнение операций (структура и взаимосвязь операций); ресурсы, необходимые для выполнения процесса, в том числе ü персонал, инфраструктура, оборудование, информация, прочие.

Базовые принципы регламентации процессов 1. Нельзя регламентировать процессы, не разобравшись с существующей базой документов. 2. Регламентировать только то, что действительно необходимо на том уровне, который действительно необходим. Как разработка и согласование, так и контроль исполнения НМД стоят весьма существенных денег. 3. Учитывать квалификации персонала и культуры организации Если в организации высоко квалифицированные, ответственные за свою работу сотрудники, то НМД не потребуется слишком детализировать. В противном случае придется описывать деятельность, подробно «разжевывая» процессы по каждой операции. 4. Стремиться к простоте НМД по процессам в организациях, как правило, чрезмерно объемные, сложные по структуре и содержат много «воды» . Причины: те, кто пишет НМД, как правило, сами их не исполняют (поэтому не всегда заботятся об их простоте и четкости); нехватка времени (и других ресурсов) на подготовку хорошо проработанного документа;

руководители не заинтересованы в реальных изменениях процессов; непонимание того, что действительно важно для регламентации деятельности; излишняя приверженность стандартизации (как следствие – множество типовых разделов документа, которые часто не нужны); недостаточная квалификация разработчика документа; прочие. При регламентации процессов необходимо стремиться к максимальному упрощению как структуры, так и содержания регламентов. 5. «Лучше толще, но меньше» Если есть возможность, лучше сделать 1 толстый документ, чем 20 тонких. Персоналу, выполняющему рутинные повторяющиеся операции удобнее иметь один тонкий документ, необходимый для его работы, чем десять толстых, в каждом из которых не более одного-двух абзацев, касающихся его непосредственной деятельности. Для него можно составлять операционные карты процессов, их может быть много. Для инженеров и прочих работников творческого труда наличие одного-двух толстых документов, регламентирующих их деятельность, не представляет проблемы. У них есть время и достаточная квалификация для организации своей деятельности в соответствии с требованиями регламентов.

НМД нужно поддерживать в актуальном состоянии. Это непростая задача, если их количество велико, а в самих текстах много перекрестных ссылок. Хотя в настоящее время практически все организации имеют возможность хранить и использовать НМД только в электронном виде. В этом случае вопрос увязки документов между собой и внесения изменений упрощается. 6. Перенесение акцента при детализации процессов с описания управления на детальное описание технологии выполнения процесса В регламентах процессов верхнего уровня в первую очередь необходимо описывать деятельность руководителей по управлению процессом. Технология выполнения процесса на верхнем уровне показывается в виде крупных блоков деятельности. Цель отобразить структуру подпроцессов и распределение ответственности за них между руководителями более низкого уровня. При переходе от описания процессов на верхнем уровне к детальному описанию процессов акцент смещается с регламентации управления на регламентацию технологии выполнения процесса.

Разработка НМД организации требует значительных затрат времени. Общая трудоемкость создания НМД состоит из двух частей – разработки и согласования документов. Существуют следующие закономерности: трудоемкость согласования документа, регламентирующего деятельность на межфункциональном уровне, сравнима с затратами труда (или превышает их) на разработку документа; общая трудоемкость разработки зависит как от сложности документа ( «Процесс производства продукции» ), так и от его важности для организации в целом ( «Процесс управления компанией» ); трудоемкость разработки НМД определяется несколькими факторами: Ø желание руководителей верхнего Ø уровень организации проекта; уровня разработать реально Ø квалификацию сотрудников, занятых работающую документацию в разработкой НМД; разумные сроки; Ø наличие шаблонов на основные типы Ø корпоративную культуру документов. организации; При соответствующей организации проекта, наличии поддержки руководства и квалифицированного персонала можно существенно снизить трудоемкость и календарные сроки разработки, согласования и утверждения НМД.

Регламентация процессов на различных уровнях управления Регламентация процессов на уровне организации в целом означает создание ряда взаимосвязанных документов, определяющих: процессы управления; общие для всей организации процессы, правила, политики. Сюда могут относиться следующие документы: устав организации; положение о совете директоров; правила внутреннего трудового распорядка; кадровая политика; этический кодекс организации; регламент процесса управления организацией; регламент процесса разработки бизнес-плана организации; регламент процесса бюджетирования; положение о бюджетном комитете; положение о техническом совете; положение о совете по качеству; регламент процесса управления договорами; порядок управления документацией; прочие. Все эти документы должны быть увязаны между собой с точки зрения объектов управления (процессов), ответственных, сроков и порядка взаимодействия, форм документов и т. п.

Регламентация процессов на уровне процессов и подразделений означает создание ряда взаимосвязанных документов, определяющих на верхнем и среднем уровнях: конкретные процессы организации; деятельность ее структурных подразделений. К числу таких документов относятся: регламенты выполнения процессов (сквозных и внутрифункциональных); технологическая документация; положения о подразделениях; классификаторы; справочники; прочие. Регламентация процессов на уровне операций и сотрудников означает создание ряда взаимосвязанных документов, определяющих деятельность (операции) отдельных сотрудников. К числу таких документов относятся: должностные инструкции сотрудников; рабочие инструкции сотрудников; операционные карты процессов (сквозных и внутрифункциональных). Регламентирующие документы этого уровня должны быть предельно конкретны и обеспечивать возможность выполнения процессов в соответствии с заданными требованиями.

Методика регламентации процессов Этап 1 Разработка структуры документации организации какие типы Этап 1 структуры документации организации документов и на каком уровне будут использоваться для регламентации деятельности. Этап 2 Разработка, согласование и утверждение основных форм документов, Этап 2 форм документов например такие шаблоны, как: регламент выполнения процесса; документированная процедура; операционная карта процесса; положение о подразделении; должностная инструкция; прочие. Этап 3 Разработка, согласование и утверждение документированной Этап 3 процедуры управления НМД, содержащей требования к разработке, процедуры управления НМД согласованию, утверждению, использованию, хранению, актуализации НМД внутреннего и внешнего происхождения. Этап 4 На основе системы процессов разработка и утверждение Этап 4 плана по регламентации деятельности организации с указанием приоритетов и плана по регламентации деятельности организации последовательность разработки документов. Этап 5 Разработка общей для организации НМД Этап 5 в первую очередь документы, регламентирующие процессы управления организацией, в том числе деятельность органов ее управления; затем наиболее важные и актуальные документированные процедуры и стандарты организации.

Этап 6 Регламентация процессов верхнего уровня детального описания всех процессов организации не требуется важно определить границы процессов, ответственность менеджеров и порядок управления процессами Этап 7 Разработка положений о подразделениях (на основе системы Этап 7 Разработка положений о подразделениях процессов и системы показателей организации, а также регламентов процессов верхнего уровня) Если система процессов организации построена корректно, это просто. Этап 8 Детальное описание и регламентация процессов на более низких уровнях Этап 9 Регламентация деятельности сотрудников: Этап 9 целесообразно использовать операционные карты процессов необходимо регламентировать только наиболее важные подпроцессы, указанные в регламентах процессов верхнего уровня регламентирующая документация для сотрудников (должностные и рабочие инструкции) должны быть максимально конкретными и привязанными к реальным процессам организации

Положение о системе управления организацией роль – структурирование бизнес-процессов организации в виде системы процессов и используемых методов и правил управления этими процессами; содержит информацию о(об): организационной структуре, выполняемых бизнес-процессах, структуре и полномочиях органов управления, порядке управления организацией (планировании, контроле, анализе и принятии ключевых управленческих решений); должно четко прописывать участие подразделений в бизнес-процессах, т. е. привязку организационной структуры к системе процессов организации; может содержать матрицу ответственности, с помощью которой определяются зоны ответственности высшего менеджмента организации; может включать и другие разделы, в частности, содержащие требования к системе качества, системе экологического менеджмента и т. д.

Возможная структура положения о системе управления организацией: 1. Назначение и область 7. Процесс управления применения документа организацией (раздел может быть 2. Нормативные ссылки выделен в отдельный документ — 3. Термины и определения «Регламент процесса управления 4. Основные принципы организацией» ). формирования системы управления 7. 1 Описание процесса управления организацией. 5. Организационная структура и 7. 2 Схема процесса управления система процессов организации организацией. 5. 1 Схема и описание 7. 3 Карта стратегии. организационной структуры. 7. 4 Система показателей 5. 2 Схемы и описание системы организации. процессов. 7. 5 Структура нормативной базы 6. Органы управления организации. организацией 8. Порядок внесения изменений 6. 1 Совет директоров. 9. Рассылка 6. 2 Генеральный директор. 10. Лист регистрации изменений 6. 3 Бюджетный комитет. 11. Ознакомление сотрудников 6. 4 Технический совет. Приложение А Формы планов и 6. 5. . отчетов

Положения о коллегиальном органе управления Деятельность коллегиальных органов может существенно повысить адекватность принимаемых управленческих решений по определенному кругу вопросов. При неправильной организации работы коллегиальных органов возникает риск размывания ответственности за принятые решения. Такую ситуацию можно охарактеризовать следующим образом: подготовка совещаний коллегиального органа не ведется; на рассмотрение выносятся сырые документы или работа ведется вообще без них; протокол совещания не ведется; решения принимаются голосованием простым большинством голосов и утверждаются генеральным директором; не существует утвержденной формы протокола, решения не протоколируются, оформляются задним числом; контроль выполнения решений не осуществляется; в протоколах не указываются лица, ответственные за исполнение решений; не установлен порядок взаимодействия коллегиального органа с другими органами управления организацией.

Чтобы обеспечить нормальную работу коллегиального органа управления, его деятельность нужно регламентировать. Типовая структура Положения о коллегиальном органе управления: 1. Назначение и область применения документа 2. Нормативные ссылки 3. Термины и определения 4. Состав коллегиального органа 5. Назначение и принципы действия коллегиального органа 6. Компетенция коллегиального органа 7. Сроки и порядок созыва коллегиального органа 8. Взаимодействия коллегиального органа 9. Порядок внесения изменений 10. Рассылка 11. Лист регистрации изменений 12. Ознакомление сотрудников 13. Приложение А. Форма протокола заседания коллегиального органа Не стоит создавать в организациях (особенно малых) множество коллегиальных органов управления. Желательно ограничиться двумя-тремя. Порядок взаимодействия, зоны ответственности и полномочия различных коллегиальных органов должны быть четко определены в Положении о системе управления организацией.

Коллегиальные органы могут эффективно использоваться для управления межфункциональными (сквозными) бизнес-процессами организации, например для рассмотрения и принятия решений по вопросам: разработки новых изделий; технического характера, связанным с высокими затратами и рисками для организации; производственного планирования ее деятельности; финансового планирования и контроля (формирования и контроля исполнения бюджета организации); управления ассортиментом и ценами; разработки и выбора стратегии развития организации; прочим. На уровне организации в целом могут быть разработаны и утверждены регламенты некоторых сквозных процессов, в которых участвуют все или большинство подразделений, например процесса бюджетирования.

Регламент выполнения типового процесса организации В каждой организации существуют определенные виды деятельности, которые должны выполняться по одной и той же технологии практически в каждом подразделении. Такую деятельность можно и нужно регламентировать для организации в целом. Например, 1. Работа с договорами Хотя их формы различаются в зависимости от направлений деятельности, порядок разработки и согласования договоров в организации может быть единым. В этом случае целесообразно регламентировать работу с договорами в одном документе, который можно назвать «Порядок управления договорами» 2. Управление документацией В небольших организациях достаточно разработать один «Порядок управления документацией» , для средних и крупных – несколько документов управления документацией» по видам документации (организационно-правовой, распорядительной, планово -отчетной).

Структура регламента выполнения типового процесса: регламента выполнения типового процесса 1. Назначение и область применения документа 2. Нормативные ссылки 3. Термины и определения 4. Общее описание выполнения процедуры 5. Матрица ответственности 6. Порядок внесения изменений 7. Рассылка 8. Лист регистрации изменений 9. Ознакомление сотрудников 10. Приложение А. Формы документов Содержательная часть документа представлена в разделах 4 -5. В каждой конкретной организации нужно решать вопрос о степени проработки этих и добавлении других разделов. Чрезмерная детализация может привести к появлению в документе формальных, бессодержательных кусков текста, которые на практике никому не нужны. Чем короче и конкретнее будет документ, тем лучше. Кто в организации должен отвечать за разработку и последующий ввод в действие документированной процедуры? Можно ли выбрать владельца данного процесса?

если никто не будет отвечать за рассматриваемая деятельность выполняется во всех подразделениях, контроль исполнения требований назначить одного руководителя процедуры и поддержание ее в актуальном состоянии, то работать эта владельцем процесса нельзя процедура не будет. Часто пытаются сделать ответственным генерального директора, который не в состоянии проконтролировать выполнение требований документа во всех подразделениях. Эти требования начинают нарушаться (сотрудники работают так, как привыкли, игнорируя новые для них нормы). Фактически закон, введенный в действие процедурой, с самого начала не выполняется, а большинство руководителей подразделений становятся его нарушителями. Но до тех пор, пока последние пользуются доверием высшего менеджмента и справляются с поставленными задачами на отступления от установленного порядка и стандартов смотрят сквозь пальцы. Такая ситуация является обычной для многих организаций. Если нельзя предусмотреть и обеспечить контроль осуществления процедуры выполнения работ по виду деятельности, то разрабатывать и вводить в действие такую процедуру нецелесообразно. Это будет еще один формальный и не работающий на практике документ.

Регламент выполнения процесса верхнего или среднего уровней Возможная структура регламента выполнения процесса верхнего или среднего уровня, в том числе сквозного (межфукнкционального) процесса: среднего уровня сквозного (межфукнкционального) процесса 1. Назначение и область применения 2. Нормативные ссылки 3. Термины и определения 4. Общие сведения о процессе 4. 1 Цель процесса, его взаимодействие с другими процессами организации (входы процесса и их поставщики, выходы процесса и их потребители, ресурсы и управляющие документы) 4. 2 Требования к входам (включая сроки предоставления, если необходимо) 4. 3 Требования к выходам (включая сроки предоставления, если необходимо) 4. 4 Требования к ресурсам (возможны ссылки на документы, содержащие описание ресурсов, в т. ч. технологические документы)

5. Выполнение процесса 5. 1 Общее описание процесса (включая графические схемы) 5. 2 Ответственность персонала (матрица ответственности) 5. 3 Начало и завершение процесса 5. 4 Описание порядка выполнения операций процесса (текстовое, табличное и/или схематическое описание порядка выполнения отдельных операций с указанием регламентирующих документов, материальных и информационных потоков) Возможные варианты описания порядка выполнения операций процесса

6. Деятельность по управлению процессом 6. 1 Владелец процесса и его полномочия 6. 2 Система показателей для управления процессом 6. 3 Технология управления процессом (планирование, организация, контроль, отчетность, принятие решений по процессу) Предложенную структуру регламента стоит применять при описании и регламентации сложных и важных для организации процессов (как сквозных (межфункциональных) процессов, так и процессов подразделений). Порядок заполнения регламента: 1) заполнить разделы 1, 2, 3, затем раздел 4; 2) заполнить раздел 5; 3) владельцу процесса заполнить раздел 6. Последовательное заполнение шаблона приводит к пониманию сотрудниками всех важных аспектов выполнения процесса и позволяет выявить белые пятна, связанные с последовательностью операций и взаимодействием участников процесса, распределением ответственности, требованиями ко входам-выходам процесса и т. п. После того как создана первая версия, необходимо согласовать проект регламента выполнения процесса с вышестоящим руководителем и владельцами процессов-потребителей и процессов-поставщиков внутри организации. Сделав необходимые корректировки, документ нужно утвердить и ввести в действие.

Положение о структурном подразделении Положение о подразделении является одним из наиболее Положение о подразделении распространенных в российских организациях типов НМД. Как правило, оно используется для: определения задач, которые должно решать подразделение; установления ответственности его руководителя; описания функций подразделения; распределения ответственности за выполнение функций между сотрудниками; регламентации взаимодействия между подразделениями; фиксации показателей, по которым должна оцениваться деятельность подразделения. В отличие от регламента выполнения бизнес-процесса в положении о подразделении, как правило, не описываются процессы и взаимодействие между ними, а приводится простой перечень выполняемых функций. Такой подход позволяет руководству предприятия формулировать общие задачи руководителям подразделений. Руководители подразделений, имея формально утвержденный перечень задач и функций, организуют их выполнение в соответствии со своим пониманием того, как это должно быть сделано. Таким образом, в российских организациях положения о подразделениях часто носят формальный характер и почти не используются на практике.

В большинстве организаций Положения о подразделениях формируются по функциональному принципу. Но с точки зрения процессного подхода к управлению полезно структурировать деятельность подразделений на основе процессов, которые оно выполняет. Ниже приводится структура положения о подразделении, ориентированная на процессный подход к управлению: ориентированная на процессный подход к управлению 1. Общие положения. Назначение подразделения. 2. Организационная структура подразделения. 3. Управление подразделением. 3. 1 Полномочия и ответственность руководителя подразделения. 3. 2 Планирование деятельности подразделения. 3. 3 Контроль деятельности подразделения и отчетность. 4. Процессы, выполняемые подразделением. 4. 1 Общее описание деятельности подразделения. 4. 2 Процессы, в выполнении которых участвует подразделение. 4. 3 Матрица ответственности сотрудников подразделения. 5. Ресурсы, необходимые для осуществления деятельности. 6. Взаимодействия с другими подразделениями и процессами. 6. 1 Подразделение получает. 6. 2 Подразделение передает. 7. Лист регистрации изменений 8. Ознакомление сотрудников

Операционная карта процесса, должностная инструкция, рабочая инструкция Операционные карты процессов могут строиться как для сквозных Операционные карты процессов (межфункциональных) процессов, так и для процессов, границы которых определены внутри одного структурного подразделения Операционная карта процесса включает: первую страницу, которая должна содержать всю основную информацию о процессе, последующие (1 -3 с. ) с графической схемой процесса. Графическая схема обычно формируется в формате Work Flow (поток работ). Операционная карта процесса должна быть краткой и понятной сотрудникам, выполняющим процесс. Если операционная карта становится слишком сложной, следует подумать: о регламентации такого процесса с помощью шаблона регламента его выполнения; о разбиении на подпроцессы и разработке нескольких операционных карт вместо одной чрезмерно громоздкой.

Должностная инструкция – типовой документ, с помощью которого в Должностная инструкция российских организациях регламентируют деятельность сотрудников. Опыт показывает, что существующие в организациях должностные инструкции формальны и практически не используются в работе. Структура должностной инструкции, ориентированной на управление процессами 1. Общие положения. 3. 2 Участвует в процессах 2. Требования к квалификации. 3. 2. 1 Процесс 1. 2. 1 Квалификация. 3. 2. 2 Процесс. . . 2. 1. 1 Навыки. 3. 3. Выполняет следующие Административные функции по процессам. Специальные. 3. 3. 1 Процесс 1. 2 Профессиональные знания. 3. 3. 2 Процесс. . . 3. Должностные обязанности. 4. Права и полномочия. 3. 1 Управляет подразделениями 5. Взаимодействия. (процессами). 5. 1 Получает. 3. 1. 1 Подразделение 5. 2 Передает. 3. 1. 2 Процесс 1. 6. Лист регистрации изменений 3. 1. 3 Процесс. . 7. Ознакомление сотрудников. Такая инструкция действительно помогает в работе. Человек, получивший такую инструкцию, отчетливо понимает, какие процессы он должен выполнять, за что отвечать и с кем взаимодействовать.

Степень детальности описания деятельности в должностной инструкции зависит от должности сотрудника. Если функции (операции), выполняемые работником, детально прописаны в других руководствах (например, картах процессов и т. п. ), то в должностной инструкции можно ограничиться простым перечнем этих функций (операций) и ссылками на регламентирующие документы. В качестве приложений к должностной инструкции могут разрабатываться: В качестве приложений к должностной инструкции по выполнению отдельных операций; перечень работ, выполняемых с определенной периодичностью; перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник. Рабочая инструкция составляется для сотрудников, выполняющих Рабочая инструкция рутинный, повторяющийся набор операций в ограниченном количестве процессов. Структура рабочей инструкции представлена ниже. 1. Общие положения. 2. Требования к квалификации. 3. Регламентирующие работу документы. 4. Порядок выполнения операций процесса удобно представлять в форме таблицы. Наименование Описание операции процесса № процесса Действия в случае отклонений Требования (например, время выполнения операции)

По сути, описание и регламентация процессов – это не разовый этап, не эпизод в жизни компании, а постоянно действующая система, позволяющая сотрудникам работать по стандартам и поддерживающая эти стандарты в актуальном состоянии. Этап описания и регламентации может считаться выполненным, когда: Этап описания и регламентации может считаться выполненным внедрена процедура управления НМД; НМД организации поддерживается в актуальном состоянии; создана система процессов организации, процессы хотя бы частично описаны и НМД по процессам используется; владельцы процессов освоили инструмент описания и регламентации процессов; владельцы процессов осуществляют периодический контроль исполнения требований НМД по своим процессам; владельцы процессов используют НМД в качестве инструмента для совершенствования процессов и обучения персонала; начала формироваться культура работы по стандартам, изменилось отношение сотрудников к документации по процессам.

Модуль 3 Управление процессами

В п. 4. 4 «Система менеджмента качества и ее процессы» ГОСТ Р ИСО 90012015 сказано: « 4. 4. 1 Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно должна улучшать СМК, включая необходимые процессы и их взаимодействия, в улучшать СМК, включая необходимые процессы и их взаимодействия соответствии с требованиями наст. стандарта. Организация должна определять процессы, необходимые СМК, и их должна определять процессы, необходимые СМК применение в рамках организации, а также: …c) определять и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соотв. показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими; …f) учитывать риски и возможности в соответствии с требованиями подр. 6. 1; риски и возможности g) оценивать эти процессы и вносить любые изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов; h) улучшать процессы и СМК 4. 4. 2 Организация должна в необходимом объеме: должна a) разрабатывать, актуализировать и применять ДИ для обеспечения функционирования процессов; b) регистрировать и сохранять ДИ для обеспечения уверенности в том, что эти процессы осуществляются в соответствии с тем, как это было запланировано.

Лекция 8 Основы управления процессами в организации Целеполагание, как центральное звено управления организацией и ее процессами На начальных этапах своего развития организация решает проблему выживания (надо зацепиться за рынок, завоевать сегмент рынка, чтобы пошли продажи, появилась какая-то стабильность). Когда организация встала на ноги, у нее начинается интенсивный рост продаж, который сопровождается и ростом численности персонала, и ростом структурных подразделений, то организация быстро теряет управляемость и ее результаты ухудшаются. В этот момент необходимо озаботиться тем, чтобы выстроить оптимальную организационную структуру, систему процессов, а также систему планирования и контроллинга – хотя бы в простейшем виде выстроить систему целевого управления. Целевое управление (целеполагание) – это управленческий подход, основанный на формализации (постановке) целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей.

Для организации, действующей на рынке, в условиях конкуренции, система целевого управления является центральным звеном системы управления. Она является системы управления стержнем стратегии, она определяет, какой должна быть организационная структура, бизнес-процессы, корпоративная идеология. Стоит только вынуть этот стержень из системы, как она превращается в набор бесполезных фрагментов. Система целевого управления обеспечивает: ü согласованность действий всех подразделений и сотрудников организации на основе единых целей и измеримых критериев; ü непрерывный контроль всех значимых показателей; ü превосходство над конкурентами во всех ключевых параметрах бизнеса.

У большинства российских организаций система целевого управления находится на весьма низком уровне развития. Она не позволяет удерживать фокус деятельности организации на долгосрочных целях, не позволяет управлять приоритетами, не создает мотивации для интенсивного, творческого труда и профессионального роста людей. Отсутствие смысла существования организации превращает ее в «эволюционную» систему, подобную природным, экологическим системам, вроде леса, озера, болота. . . Наверное, не случайно, организацию, которая не определила (или забыла) смысл своего существования, где господствует застой, называют «болотом» . В отсутствии единых целей действия подразделений разобщены и не согласованы. В отсутствии структурированных измеримых показателей руководитель теряет ориентацию в хаосе противоречивых сигналов, он не понимает, что происходит в организации, в чем причины потерь. Противоположно целевому управлению – управление по ситуации, решение проблем по мере их поступления, решение проблем по частям, «тушение пожаров» , награждение непричастных, наказание невиновных.

Первым этапом управленческого цикла организации является целеполагание, которое становится частью двух основных управленческих систем – системы планирования и системы контроля/мониторинга, как всей организации в целом, так и системы ее процессов в частности. Целеполагание Измерение фактически достигнутых результатов, определение отклонений Определение целей Корректировка целей Планирование Контроль Регулирование Анализ Разработка планов Корректировка планов Выработка решений по приведению деятельности в соответствие с планом и целями Цикл управления Установление причин отклонений

Планирование и контроллинг, как основа управления организацией и ее процессами Планирование – это процесс принятия решений относительно будущих действий. Планирование, это диалог внутри компании, диалог многоголосый и многоуровневый. Благодаря планам люди, в том числе узнают что они должны делать, в какой последовательности для того, чтобы достигать общего, согласованного результата В ходе планирования определяются и оцениваются: ü сроки достижения целей организации, ü возможности и ограничения, связанные с внешней средой, ü потребности в ресурсах, ü риски.

Целеполагание Опыт ничему не учит, если не изучается систематически и не используется для принятия дальнейших решений Какие цели мы ставим? Планирование Как мы намерены достичь поставленной цели? Цикл получения новых знаний Регулирование Что необходимо предпринять для улучшения результатов? Контроль Чего мы добились? Чего достичь не удалось? Анализ В чем причины наших неудач и успехов? Планирование – как способ обучения

Идеальная модель процесса планирования соответствует всем Идеальная модель процесса планирования нижеперечисленным утверждениям: ü планы организации напрямую связаны с ее целями; ü планирование осуществляется на всех уровнях управления (стратегическом, оперативном, тактическом); ü планы всех подразделений согласуются между собой в процессе их разработки; ü сотрудники участвуют в разработке планов, за выполнение которых они отвечают; ü сотрудники информированы о планах, за выполнение которых они отвечают; ü вознаграждение сотрудников зависит от выполнения планов; ü выполняется регулярный мониторинг, анализ выполнения планов и их корректировка; ü цикл управления включает оценку и анализ рисков на регулярной основе. Результатом системы планирования в организации должно стать Результатом улучшение показателей (процессов и организации в целом), которыми мы управляем, которые мы планируем или контролируем. Эффективность системы планирования оценивается показателями Эффективность прибыли организации, которые должны улучшаться.

Контроллинг – технология управления Контроллинг различными областями деятельности организации, включающая в себя: Контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе. Контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия. Контроллинг нередко отождествляется с управленческим учетом в наиболее широком понимании последнего. Определение целей деятельности Определение целевых показателей, по которым можно контролировать движение к цели Планирование целевых показателей на определенный период Регулярный мониторинг показателей: измерение и оценка Анализ причин отклонения от целей Принятие решений по минимизации отклонений Управленческий учет определяется как информационная система, Управленческий учет охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент организации информацией, необходимой для принятия решений.

Уровни планирования и контроллинга в организации Стратегический 3 -5 лет Стратегический план и система сбалансированных показателей 1 год Годовые планы и бюджеты и система оперативных показателей Тактический от 1 дня до 1 месяца Оперативный Ø Обеспечивают последовательность действий руководства организации в долгосрочной перспективе Ø Задают общее направление всем сотрудникам Планы и система ключевых показателей деятельности сотрудников Ø Устанавливают распределение ресурсов между различными направлениями деятельности и подразделениями организации Ø Обеспечивают согласование действий всех подразделений Ø Определяют цели и задачи Ø Служат основой для исполнителей на всех уровнях оценки деятельности Ø Служат для контроля и руководства оценки работы руководителей организации подразделений Ø Координируют текущую деятельность сотрудников, обеспечивают ее согласованность Ø Определяют, что конкретно нужно сделать сегодня и завтра Ø Служат основой для текущего контроля и оценки работы исполнителей

На верхнем уровне системы планирования и контроллинга организации находятся стратегические цели, определяющие стратегические приоритеты стратегические цели организации и сбалансированная система показателей (BSC), используемая для сбалансированная система показателей оценки достижения стратегических целей. BSC cодержит ограниченное число показателей, отражающих ключевые факторы успеха, и используется для управления развитием организации и ее инвестиционной деятельностью. Оперативные цели и показатели охватывают широкий спектр показателей, Стратегические цели и показатели относящихся к различным проекциям организации (от финансовых индикаторов до корпоративных Оперативные цели ценностей) и ее процессам и и показатели используются для управления операционной деятельностью. Целевые Цели и показатели значения показателей оперативного деятельности контроллинга устанавливаются исходя из сотрудников целевых значений показателей стратегического уровня. Взаимосвязь целей и показателей Цели и показатели деятельности сотрудников (KPI) используются для установки плановых заданий и нормативов для сотрудников и оценки их деятельности. Целевые значения показателей деятельности сотрудников формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Лекция 9 Стратегическое планирование и контроллинг Стратегия и ее составляющие Что такое стратегия? Искусство руководства «Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра» . Сенека Долгосрочный план развития организации Принципы ведения бизнеса Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Способ построения уникальной рыночной позиции Маневр, предпринятый для получения преимущества над конкурентами Причинно-следственная цепочка целей По определению создателей концепции сбалансированной системы показателей (Balanced Score. Card, BSC) Дейвида П. Нортона и Роберта С. Каплана, Стратегия – это набор гипотез о причинах и эффектах, объединенных причинно-следственными связями.

Иерархия целей Идеалы Стратегические намерения Стратегические цели Стратегические проекты То что для одних цели, для других задачи!!! Иерархия документов, содержащих цели Например: Достичь идеального (превосходного) уровня сервиса (совершенству нет предела) Миссия В течение пяти лет стать лучшими по уровню сервиса в своей отрасли Видение Добиться уровня лояльности клиентов 40 % Разработать и внедрить регламенты процессов Автоматизировать процесс обслуживания клиентов Карта стратегии Стратегические мероприятия

Миссия определяет цель высшего уровня – идеал Миссия – это предназначение организации, смысл ее деятельности для Миссия общества, идеал, к которому она стремится. Видение определяет стратегические намерения – результаты, которые представляются достижимыми на протяжении определенного периода времени, например 4 -5 лет Видение – картина будущего, отнесенная к определенному периоду Видение времени, она должна достаточно полно определить положение организации на рынке, ее внутреннее устройство, охарактеризовать ключевые ресурсы. Миссия, видение и основные направления изменений в организации могут содержаться в документе под названием стратегия. Стратегическая карта – это диаграмма, которая используется для Стратегическая карта документирования главных стратегических целей четырех групп, поставленных перед организацией или руководством организации и их причинноследственных связей. Стратегическая карта основана на методике «управления по целям» , родоначальником которой является Питер Друкер и предложена Дейвидом П. Нортоном и Робертом С. Капланом. Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы, Стратегические мероприятия инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей.

5 элементов, которые должны быть отражены в стратегии üпочему нужно менять что-то в нашей организации üчто является препятствием для выживания и развития организации сейчас или станет препятствием в будущем Стратегические üпочему мы этим Стратегические ориентиры: занимаемся проблемы миссия, видение, üк чему мы стремимся ценности Главные направления изменений Описание Позиционирование üкто наши клиенты стратегии организации на üчто ценят наши клиенты, каковы их рынке приоритеты üв чем наши Организационная ключевые отличия от концепция конкурентов üкаковы направления бизнеса нашей организации üкакие бизнес-единицы входят в состав организации üв чем синергия различных направлений деятельности и бизнес-единиц üна каких принципах строятся взаимоотношения корпоративного центра и бизнес-единиц üкаковы ключевые принципы управления ü каковы наши направления развития (3 -5 главных направлений, задающих общий настрой в организации и отражающихся на работе каждого) и стратегические цели для достижения стратегических намерений Стратегия должна занимать не больше 10 страниц.

Организация и этапы стратегического планирования и стратегического контроллинга Директор по маркетингу Директор по продажам Директор по логистике Технический директор Директор по персоналу Роли в проекте по разработке стратегии и BSC Команда проекта по разработке стратегии и BSC Разработка стратегии и BSC – задача управленческой команды Хорошо знает что такое Генеральный директор стратегия, что она Архитектор должна содержать и как Финансовый директор разрабатывается Модератор Секретарь Умеет вести дискуссию в сложных условиях, дает высказаться всем не зависимо от должностей и авторитетов Ведет всю документацию, организует совещания Работу по разработке стратегии и BSC надо организовать как проект, со своими этапами, сформировать команду проекта, куда должны войти все люди, которые будут в дальнейшем отвечать за реализацию проекта, они должны все участвовать в ее разработке. Работа должна быть регулярной, планомерной. Это тяжелая мыслительная работа, в которую люди зачастую не хотят погружаться. Часто работа по созданию стратегии и BSC выполняется при участии консультантов со стороны. Команда проекта работает не только во время заседаний, но и получает «домашние задания» .

Этапы стратегического планирования Стратегические цели организации разрабатываются в следующих четырех проекциях: Ø финансы, 1. Разработка Ø рынок (клиенты), стратегических Ø процессы, целей Ø потенциал (персонал). Стратегических целей рекомендуется иметь около двадцати. Если стратегических целей мало, это говорит о слишком обобщенном представлении о стратегии. Если стратегических целей слишком много это говорит о том, что стратегические приоритеты не определены и вы хотите «объять необъятное» . ****************************************** 2. Построение стратегической карты При построении стратегической карты выявленные цели связываем сначала внутри проекций, а затем между ними. Не нужно каждую цель связывать со всеми остальными, даже если кажется, что они все зависят друг от друга. Нужно показать наиболее сильные связи. Главное, чтобы не было целей, которые ни с чем не связаны. Такие цели не относятся к стратегическим. Карта стратегии очень важна для знакомства сотрудников с целями организации. Она показывает, куда мы стремимся и для чего мы осуществляем те или иные изменения.

3. Определение целевых показателей Практически для любой стратегической цели можно найти ее количественную оценку. Для этого зачастую найти ее количественную оценку необходимо найти инструмент, разработать процедуру, внедрить определенные процессы. На переходный период можно применять упрощенные, косвенные методы оценки тех или иных показателей. **************************************** Система сбалансированных показателей – инструмент стратегического контроллинга!!! 4. Установление (планирование) целевых значений показателей Невыполнимые или легко достижимые цели не мотивируют сотрудников!!! Если показатель никогда не измерялся, для него необходимо провести контрольную оценку, а потом уже установить базовый (нормативный) показатель и установить его на следующий период. Не должно быть конфликтующих целей (когда достижение одной препятствует достижению другой) Цели должны быть достижимы Достижение целей должно требовать напряжения

Необходимо рассмотреть каждую стратегическую цель и задать вопросы: Ø А что мы должны сделать для того, чтобы ее достичь? Ø Какие мероприятия необходимо реализовать, какие регламенты разработать, какие процессы автоматизировать…? Формирование комплекса стратегических мероприятий включает следующие этапы: ü оценка проектов организации с точки зрения их соответствия стратегии; ü координация работ по проектам, направленным на достижение нескольких стратегических целей; ü отбор приоритетных проектов, реализация которых имеет наибольшее стратегическое значение. 5. Определение стратегических мероприятий Этапы стратегического контроллинга 6. Контроль достижения целевых показателей 7. Анализ результатов 8. Инициирование принятия решений

Пример Компания «Сладкое дело» занимается поставкой в торговые сети сахаристой продукции: мармелад, пастила, зефир, лимонные дольки… Продукция закупается у региональных производителей, не имеющих опыта работы с торговыми сетями. У организации имеется собственный завод, обеспечивающий около 40 % в общем объеме реализации. Завод нуждается в ремонте и модернизации. Для увеличения оборота компания стремиться расширить поставляемы в сети ассортимент за счет низко-маржинальной кондитерской и хлебной продукции. Для расчетов с клиентами используется факторинг. Компания постоянно работает на заемных средствах. Компания арендует склад. Для доставки товаров пользуется услугами перевозчиков. Проблемная область Выступая посредниками между производителями продукции и торговыми сетями компания испытывает нарастающее давление с обеих сторон. Ее маржа неуклонно снижается. При сохранении существующих тенденций проблема выживания бизнеса становиться все более сложной. Работа в жестких рамках, задаваемых поставщиками и сетевыми клиентами требует экономического расчета и непрерывной оценки, анализа предпринимаемых действий. Однако экономическая составляющая в деятельности компании является слабым звеном, серьезным препятствием для осмысленного управления коммерческой деятельностью.

Слабые места компании: ü Не упорядочена организационная структура ü Отсутствует управленческий учет ü Не налажено планирование товародвижения ü Не достаточная управленческая квалификация руководителей структурных подразделений ü Низкий уровень автоматизации процессов Стратегические намерения 1. Вывести на рынок продукцию премиум-класса под собственным брендом. Это позволит резко повысить уровень рентабельности бизнеса, обеспечит устойчивые конкурентные преимущества за счет уникальности продукта. Наличие устойчивых отношений с сетями позволит с минимальными затратами и рисками обеспечить каналы сбыта нового продукта. Наличие собственного производства позволит отработать технологии производства и обеспечить необходимые объемы продукции на начальном этапе. В дальнейшем выпуск продукции может наращиваться за счет внешних производителей.

2. Увеличить выпуск продукции на основе собственных производственных 2. мощностей. Развитие собственного производства обеспечивает следующие возможности: Ø снижение себестоимости и рост прибыли; Ø повышение инвестиционной привлекательности компании; Ø выпуск дополнительных объемов продукции, необходимых для вывода на рынок собственного бренда; Ø для финансирования развития компании необходимо привлечь инвестиции. 3. Построить основы регулярного управления коммерческой деятельностью 3. внедрив оперативное управление, управленческий учет и бюджетирования. Это позволит в дальнейшем целенаправленно совершенствовать все звенья дистрибуции постоянно повышая ее эффективность. Стратегическая задача направления дистрибуции – это создание эффективных каналов сбыта собственной продукции через торговые сети.

1. Разработка стратегических целей Проекция «Финансы» Какие финансовые цели необходимо достичь? ü Обеспечить рост объемов продаж ü Достичь оптимального уровня затрат ü Повысить рентабельность продаж ü Добиться долгосрочного роста прибыли Проекция «Рынок» Что необходимо предпринять на рынке, чтобы достичь финансовые цели? ü Стать компанией брендом на рынке сахаристой продукции ü Увеличить объемы собственного производства ü Увеличить долю продаж продукции высокой добавленной стоимости ü Увеличить охват торговых сетей ü Увеличить объемы продаж в существующих торговых сетях ü Увеличить охват поставщиков

Проекция «Процессы» Какие изменения необходимо провести в процессах организации, чтобы достичь финансовые и рыночные цели? ü Обеспечить ритмичность процессов логистики ü Организовать процессы разработки и производства новой продукции ü Модернизировать производственное оборудование и процессы производства ü Создать эффективную систему управления экономикой и финансами организации ü Построить эффективную структуру управления организацией Проекция «Потенциал» Чего необходимо добиться в развитии ключевых процессов организации ü Создать условия для вовлеченности сотрудников ü Повысить управленческую квалификацию руководителей подразделений ü Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления ü Привлечь инвестиции ü Создать дизайн бюро для разработки новой продукции

2. Построение стратегической карты Обеспечить рост объемов продаж Добиться долгосрочного роста прибыли Достичь оптимального уровня затрат Увеличить объемы продаж в Увеличить охват существующих торговых сетях торговых сетей Увеличить охват поставщиков Повысить рентабельность продаж Увеличить долю продаж продукции высокой добавленной стоимости Стать компанией Увеличить брендом на рынке объемы сахаристой продукции Создать эффективную собственного Обеспечить производства систему управления ритмичность Модернизировать Организовать экономикой и процессов производственное процессы разработки финансами логистики оборудование и и производства процессы новой продукции Построить эффективную производства структуру управления Создать дизайн организацией Привлечь бюро для разработки инвестиции новой продукции Создать Повысить Создать условия для управленческую эффективное вовлеченности квалификацию информационное сотрудников руководителей обеспечение подразделений процессов

3. Выбор показателей Примеры показателей Обеспечить ритмичность процессов логистики ü доля заказов, выполненных без нарушений условий поставок ü оборачиваемость запасов Создать эффективную структуру управления компанией ü среднее отклонение целевых стратегических показателей ü максимальное отклонение целевых стратегических показателей Повысить управленческую квалификацию руководителей ü Среднее отклонение должностного профиля руководителя от профиля должностной позиции ü Максимальное отклонение должностного профиля руководителя от профиля должностной позиции Создать условия для вовлеченности сотрудников число предложений по улучшению предложенных сотрудниками доля реализованных предложений по улучшению

Когда нужно внедрять стратегический контроллинг Жизненный цикл организации Зрелость Старение Юность Детство Смерть Младенчество Основные причины неудач при внедрении BSC: Рождение Вынашивание 1. BSC разрабатывается и внедряется потому что это модно 2. BSC разрабатывают не сформулировав стратегию 3. Объединяют и путают стратегический контроллинг, оперативный контроллинг и контроллинг по KPI

Лекция 10 Оперативное планирование и контроллинг Структура плана и этапы создания системы оперативного планирования процессов Что такое план? Концепция Критерии Мероприятия Свод показателей Риски План – продукт коллективной работы В чем состоит замысел, каковы ключевые направления? Каковы критерии успеха, как мы поймем, что достигли результата? Что конкретно нужно сделать, в какие сроки, какие ресурсы необходимы, кто отвечает за результат? Какие показатели необходимо отслеживать, каковы их целевые назначения? Какие события могут препятствовать выполнению плана, какие меры предусмотрены для их предотвращения? Как создать систему планирования? 1. Разработать модель процессов!!!!! (Пока процесс не описан, ход его деятельности не выстроен, планировать его результаты невозможно!!!)

ü Определить потребителей процесса, уточнить требования потребителей, выходные цели процесса, цели по эффективности (затраты и время) ü Сформулировать требования к процессу (регламентация процесса). При регламентации процессов необходимо найти ответы на следующие вопросы: Why? - Почему это делается? Надо ли это делать? Что случится, если этого не делать? What? - Что делается? Понимаем ли мы точно и ясно детали операции? When? - Когда это делается? Не будет ли лучше, если сделать это раньше или позже? Where? - Где это делается? Наилучшая ли это позиция? Who? - Кто это делает? Нет ли кого более подходящего? How? - Как это делается? Можно ли сделать лучше? ü Разработать систему контроля, направленную на улучшение показателей качества для входа, выхода и самого процесса (показателей результативности), показателей эффективности, системы обратной связи и ответственности за процесс контроля. 2. Создать нормативную базу (на нескольких циклах процессов посчитать базовые показатели, провести измерения) 3. Разработать регламенты планирования (кто готовит планы, в какой последовательности, кто отвечает за их выполнение и т. д. ) 4. Провести обучение

Этапы организации годового планирования Разрабатываются на основе стратегических целей 1. Установление уровень топменеджмента целей на год ü ü Финансовые цели Цели по продажам Цели в области маркетинга Цели по выпуску новых продуктов 2. Коммерческое и производственное планирование План маркетинга Цели в производстве Цели в логистике Цели в области развития персонала … уровень менеджмента среднего звена План продаж Между собой долго и тщательно согласуются и выверяются 3. Ресурсное планирование ü ü План по запасам План закупок необходим для обеспечения продаж План по доставке План производства Численность сотрудников, фонд оплаты труда, расходы на связь, интернет, аренду и содержание офиса и т. д. 4. Финансовое планирование

Изменение плана на одном участке (например, производства) влечет за собой необходимость изменения планов на связанных с ним участках, по всей цепочке (например, плана продаж, плана закупок…). Если в планах что-то меняется, об этом должны знать руководители по всей цепочке процессов (горизонтальные связи). Если в производстве снизился расход материалов, то это должно повлиять на изменение нормативной базы производственных процессов (например, технологического регламента). Тогда в следующем цикле планирования нормативы расхода материалов уже будут взяты с учетом корректировки. То есть действуют вертикальные связи с более высоким уровнем управления. Когда мы в производственном процессе сталкиваемся с какими-то проблемами, серьезными, требующими глубоких изменений в деятельности организации, то на стратегическом уровне вырабатываются решения по поводу проведения тех изменений, которые были сделаны в производственном процессе. Фактически вся организация пронизана этими взаимосвязями, в основе которых лежат скоординированные между собой планы на всех уровнях и на всех участках работы.

При проектировании системы показателей и установлении их целевых значений необходимо помнить, что показатели взаимосвязаны между собой и улучшая один показатель, можно ухудшить другой. Чтобы избежать локальной оптимизации, необходимо: Чтобы избежать локальной оптимизации 1. Проектирование системы показателей на основе четко определенных моделей бизнеса 2. Согласование значений показателей процессов и деятельности подразделений в процессе планирования!!! Например, отдел производства согласует объемы и номенклатуру продукции с отделом продаж 3. Мониторинг показателей в процессе исполнения, анализ динамики, выявление взаимной зависимости Если это проводится регулярно, всегда есть информация о том какие тенденции происходят в движении показателей и почему они такие. 4. Выявление разнонаправленных показателей и разделение их на 2 типа: «ограничение» и «целевая функция» Например, отдел продаж хочет, чтобы на складе было как можно больше продукции в полном ассортименте, чтобы удовлетворять любые запросы клиентов, а цели отдела закупки – минимизировать запасы и повысить их оборачиваемость. В этом случае функцию/показатель определяем «целевой» – например уровень обслуживания 96 %, и отсюда рассчитываем, какой объем запасов мы можем иметь, чтобы обеспечить этот уровень – «ограничение» .

Проекции организации, на основе которых могут создаваться показатели оперативного контроллинга: 1. Организация – субъект экономической деятельности Финансово-экономические показатели: ü Доходы и расходы Организация потребляет какие-то ресурсы (материальные и нематериальные), которые имеют определенную стоимость и производит некоторые продукты которые имеют определенную цену. Соотнося доходы организации с ее затратами на ресурсы (расходы) мы получаем понятие прибыли. Насколько эффективно работает организация, насколько велика ее прибыль. ü Денежные средства ü Активы – собственность организации (в денежном выражении), Активы составляющая часть достояния (богатства) (различаются реальные активы (здания, сооружения, земля, сырье и материалы на складе и т. п. ) и финансовые активы (документы, подтверждающие передачу собственности кому-либо в долг)). ü Обязательства (возникают в результате взаимодействия с другими Обязательства субъектами) ü Собственный капитал (который принадлежит акционерам) Собственный капитал ü Система бюджетирования, система управленческого учета

2. Организация – это субъект рынка товаров и услуг Конкурентоспособность на рынке продуктов и услуг: ü Доля рынка ü Узнаваемость бренда ü Удовлетворенность клиентов ü Лояльность клиентов ü Темпы роста относительно рынка 3. Организация – это генератор денег Конкурентоспособность на рынке капиталов: ü Отдача на инвестиционный капитал ü Стоимость организации ü Прирост стоимости организации ü Инвестиционная привлекательность отрасли

4. Организация – это работодатель Конкурентоспособность организации на рынке труда: ü «Сегментация» сотрудников ü Ценность для сотрудников работы в организации (product) Ценность для сотрудников работы в организации ü Конкурентоспособный уровень зарплаты (рrice) Конкурентоспособный уровень зарплаты Симметрично модели маркетинга (4 P) ü «Правильные» методы подбора и обучения сотрудников (рlace) «Правильные» методы подбора и обучения сотрудников ü «Правильные» методы продвижения имиджа организации как работодателя (promotion) 5. Организация – это интеллектуальный капитал Интеллектуальный капитал организации не должен зависеть от конкретного сотрудника! Нужна система управления знаниями – система развития сотрудников и передачи знаний внутри организации. Показатели использования интеллектуального капитала: ü Соответствие сотрудников требованиям к должности ü Рост профессионального уровня ü Активность сотрудников в инновациях ü Достижение сотрудниками целевых показателей ü Эффективность системы обучения и наставничества

6. Организация – это культурное сообщество с системой ценностей (корпоративной культурой) Ценности сотрудников, ценности организации Для измерения ценностей можно применять пирамиду Маслоу. Ценности оцениваются с помощью социологических опросов Другие проекции оперативного контроллинга: ü Взаимоотношения с поставщиками ü Взаимоотношения с органами власти ü Использование природных ресурсов Одна из основных проекций оперативного контроллинга Количество проекций контроллинга зависит от управленческой зрелости руководства!!! «Организация – это совокупность процессов» Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели.

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом Система оперативного контроллинга Система стратегического контроллинга Отражает модель организации Отражает модель стратегии Ключевое требование – полнота управленческой информации Ключевое требование – ясное изложение стратегических приоритетов Содержит множество финансовых и рыночных индикаторов, показателей процессов, отображающих всех значимые параметры деятельности организации и ее окружения Используется для управления операционной деятельностью Содержит ограниченное число показателей, отражающих ключевые факторы успеха Используется для управления развитием (инвестиционной деятельностью)

Лекция 11 Система показателей для управления процессами Принципы построения системы показателей для управления процессами Система показателей для управления процессами должна: Система показателей для управления процессами быть построена с учетом стратегических показателей организации; обеспечивать измерение процессов независимо от стратегии; включать показатели, характеризующие конкретные процессы, а не всю организацию; использоваться непосредственно для принятия управленческих решений (быть наглядной и простой для анализа и сопоставления информации для руководителей организации и удобной для владельцев процессов); включать только те показатели на которые может влиять владелец процесса; быть понятной персоналу, выполняющему процесс; разрабатываться с учетом сквозных процессов организации; комплексно оценивать каждый процесс (давать возможность измерять результативность и эффективность процесса, удовлетворенность потребителей); использовать измеримые показатели (в цифровом/балльном выражении); иметь стоимость, адекватную ценности полученной информации.

Три основных потока информации для создания системы показателей управления процессами Показатель – количественный или качественный параметр, характеризующий Показатель объект управления. Результат процесса ( «Что мы произвели? » или «Какой результат мы получили? » ) Ø информация о качестве продукции или услуги, пунктуальности исполнения, времени исполнения заказа; Ø степени соответствия продукции или услуги установленным и прогнозируемым требованиям клиента; Ø стабильность и воспроизводимость параметров продукции или услуги. Результативность процесса – степень достижения результатов процесса Результативность процесса в соответствии с установленными требованиями, в том числе требованиями потребителей. Результат процесса важен, в первую очередь, для потребителя, это синоним качества. Результативность процесса определяется тем, достигается цель процесса Результативность процесса или нет. Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому. ! Чтобы измерять результативность, нужно иметь четко определенные цели и планы. Без этого не будет точки отсчета для оценки результативности. и планы

Процесс ( «Какой ценой мы достигли этого результата? » ) Ø информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса Процесс можно оценивать с помощью следующих показателей: ü точность процесса – характеризуется величиной отклонения параметров точность процесса продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации); ü возможности процесса (показатель стабильности) – характеризуются возможности процесса (показатель стабильности) величиной разброса параметров продукции на выходе процесса в границах поля допуска, установленного в документации (спецификации); ü надежность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, надежность процесса приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоев; ü производительность процесса – может измеряться временем выполнения производительность процесса запроса потребителя процесса (время обслуживания) или отношением результата к количеству работников, которые выполняют процесс; ü гармоничность процесса – характеризуется параметрами очередей продуктов гармоничность процесса на входе и выходе процесса; в качестве таких параметров очередей можно использовать среднюю и максимальную длину очереди, среднее и максимальное время пребывания продукта в очереди;

ü управляемость процесса – характеризуется величиной реакции процесса на управляемость процесса управляющее воздействие; ü гибкость процесса (эластичность, способность к адаптации) – гибкость процесса приспосабливаемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин; способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность ü безопасность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, безопасность процесса повлекших за собой причинение вреда здоровью работников; ü эргономичность процесса – характеризуется средним временем эргономичность процесса утомляемости работников при выполнении процесса; ü экологичность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, экологичность процесса повлекших за собой причинение вреда окружающей среде; ü эффективность процесса – отношение результата к затратам, расходам, эффективность процесса обусловившим, обеспечившим его получение. Достигается максимальным использованием ресурсов, оптимизацией затрат, уменьшением времени исполнения заказа (скоростью процесса). Иногда приравнивают к производительности процесса, т. е. сколько человекочасов потрачено на производство одной единицы продукции.

Эффективность процесса, в первую очередь, нужна организации для Эффективность процесса обеспечения необходимой прибыльности. Изменение добавленной стоимости и По мере изготовления продукции ценности продукта по мере прохождения (оказания услуги) на разных стадиях производственного процесса возрастают затраты и растет, соответственно, добавленная стоимость продукции. Основная цель процесса – добавление максимальной ценности при минимальных затратах на каждой операции. Затраты на процесс должны быть равны ценности продукта для Для измерения эффективности потребителя. Показатель экономической процесса нужно знать стоимость эффективности дает представление о процесса (полные затраты на процесс) и том, какой ценой организация прибыль организации, полученную в получает прибыль. результате функционирования процесса. ! На практике попытки измерить эффективность часто терпят неудачу по нескольким причинам: ü сложно подобрать «прозрачные» показатели эффективности; ü для расчета показателей эффективности нет данных; ü руководители не заинтересованы рассчитывать показатели эффективности и отчитываться по ним.

Удовлетворенность потребителя ( «Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас? » ) Ø информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента Измерение удовлетворенности клиентов является очень важным с точки зрения понимания позиции организации на рынке и перспектив ее развития. Оценить удовлетворенность потребителей непросто. Существуют прямые и косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов, которые целесообразно сочетать. К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по прямым методам оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких Косвенные методы показателей, как: ü общий объем продаж; ü объем продаж отдельному потребителю (из числа крупных клиентов); ü увеличение числа клиентов; ü длительность деловых связей; ü количество повторных обращений. Во многих организациях этот показатель анализируется формально: основным критерием удовлетворенности служит рост объема продаж. Но когда этот объем начинает сокращаться, приступать к анализу причин снижения удовлетворенности клиентов уже поздно. К этому времени конкуренты успевают существенно потеснить организацию на рынке.

В каждом отдельном процессе необходимо рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий: показатели трех категорий Нельзя оптимизировать процессы на основании показателей только одной категории!!! стоимостные показатели; показатели времени; технические показатели. Технические показатели необходимы для измерения соответствия выполнения процесса и его результатов требованиям, установленным как самой организацией, так и ее потребителями, а также сложившимся в данной отрасли значениям отдельных показателей, характеризующим бизнес как высоко эффективный (такие показатели весьма относительны и могут существенно отличаться на разных рынках, в различных регионах, странах и т. п. ). Стоимостные показатели Показатели Технические (долл. ) суммарные затраты на объем производства, затраты на ресурсы, требуемые для выполнения процесса времени (t) показатели (Т) Показатели среднее время число сотрудников; процесса выполнения процент процесса, несоответствующей длительность продукции цикла обработки заявки клиента Показатели цена продукта, расход срок годности технические результата материалов на единицу параметры продукта, процесса изделия уровень брака Показатели рост объема продаж по одному длительность число жалоб удовлетворенности клиенту использования клиентов процесса продукта

Какая информация должна быть собрана по каждому показателю? Для каждого показателя должна быть собрана и систематизирована информация, позволяющая его однозначно идентифицировать и рассчитать. 1. Наименование и код показателя в системе показателей организации 2. Категория показателя Категории показателей могут использоваться в различных целях. Например, показатели можно классифицировать следующим образом: ü ü ü финансовые; рыночные; или по процессам; по персоналу; по инновациям. ü ü индикативные показатели уровня организации; стратегические показатели; оперативные показатели; показатели оценки деятельности сотрудников. Можно обойтись без определения категорий показателей 3. Определение показателя Краткая формулировка, дающая четкое и полное понятие о показателе и возможность построить конкретную формулу для его расчета. 4. Единица измерения показателя Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые содержат плановые или фактические значения показателя.

5. Методика расчета показателя может быть расписана с разной степенью детализации. Как минимум, она должна содержать формулу расчета показателя. 6. Периодичность расчета и отчетный период Например, «ежемесячно до 2 -го числа месяца, следующего за отчетным» . 7. Перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя Данные для расчета показателя могут содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все источники, содержащие информацию, необходимую для расчета показателя, должны быть четко определены. Сведения об этих источниках должны быть зафиксированы и стать частью информации о соответствующем показателе. 8. Должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя, и перечень плановых форм, включающих показатель Каждый показатель служит для измерения достижения какой-либо цели. Для каждого показателя должно быть определено одно должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. Целевые (нормативные) значения показателей устанавливаются в плановых документах.

9. Должность лица, ответственного за расчет показателя Показатель процесса может рассчитываться не только в данном процессе, но и, например, в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации об этом показателе. Например, если у руководителя нет информации о затратах на процесс для расчета его эффективности, то эти данные предоставляет финансовая служба. 10. Перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе отчетов, перечень и формы отчетных форм, включающих показатель Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но не принимает на его основе управленческих решений, то следует исключить данный показатель из состава отчетности ему представляемой. Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. Поскольку методики расчета содержат формулы для расчета, то проще всего их сделать с помощью настройки отчетов в MS Excel. При этом определяется периодичность формирования отчетности.

Методика разработки системы показателей организации Этап 1 Определение целей разработки системы показателей Для чего она будет использоваться? ü для контроля реализации стратегии и достижения стратегических целей компании; ü для контроля операционной эффективности и улучшения процессов; ü для формирования отчетности для собственников; ü для разработки системы мотивации персонала. В зависимости от целей разработки система показателей будет иметь различную сложность. Если, например, у организации нет четко определенной стратегии, то акцент при разработке системы может быть сделан на показатели операционной эффективности. Этап 2 Разработка показателей достижения стратегических целей (если у организации есть стратегия) Для каждой стратегической цели необходимо найти количественную оценку ее достижения. Для этого зачастую необходимо найти инструмент, разработать процедуру, внедрить определенные процессы. На переходный период можно применять упрощенные, косвенные методы оценки тех или иных показателей.

Этап 3 Разработка (точнее, пересмотр уже существующих) индикативных Разработка показателей уровня организации в целом (одновременно с этапом 2) Как правило, индикативные показатели уровня организации, всегда присутствуют в системе показателей организации, например выручка, прибыль, рентабельность активов…). Они: ü в общем виде характеризуют достижение стратегических целей; ü не характеризуют отдельные процессы, не позволяют принимать управленческие решения; ü могут констатировать изменение состояния организации. Таких показателей в системе должно быть немного. Этап 4 Разработка оперативных показателей для оценки процессов и деятельности подразделений Разработка показателей для оценки процессов включает: 1. Выделение процессов верхнего уровня и их детализацию до второго или третьего уровня 2. Идентификацию процессов (определение клиента, поставщика, входов, Идентификацию процессов выходов, исполнителей и владельца процесса). 3. Определение показателей каждого процесса (результативность, Определение показателей каждого процесса эффективность, производительность процесса и др. ) Показатели для оценки процессов разрабатываются на основе показателей достижения стратегических целей.

Желательно разработать соответствующие показатели и для сквозных процессов. Часть показателей достижения стратегических целей может быть напрямую (без детализации) отнесена к сквозным процессам. На основании показателей процессов разрабатываются показатели для оценки деятельности подразделений. Этап 5 Сведение всех разработанных показателей в единую систему При этом из системы исключаются дублирующие, низкоинформативные и не поддающиеся измерению и расчету показатели. Этап 6 Разработка и согласование процедур расчета показателей Процедура расчета должна содержать все необходимые требования для обеспечения расчета показателя: ü наименование, код и категория показателя; ü определение, единица измерения и методика расчета показателя; ü периодичность расчета и отчетный период; ü перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя; ü должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя и перечень плановых форм, включающих показатель; ü должность лица, ответственного за расчет показателя; ü перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе отчетов, перечень и формы отчетов, включающих показатель.

При разработке методик расчета показателей часто оказывается, что для части из них невозможно получить исходные данные, для других формула расчета является слишком сложной или спорной и т. п. Может выясниться, что ряд показателей дублируется. Поэтому в ходе разработки и согласования процедур расчета показателей система показателей может измениться. Этап 7 Утверждение системы показателей, процедур их расчета и форм управленческой отчетности После двух-трех циклов планирования и отчетности система показателей, процедуры расчета и разработанные формы отчетности должны быть скорректированы с учетом опыта их практического использования в организации.

Лекция 12 Ключевые показатели деятельности сотрудников Когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников организации, уместно говорить о «ключевых показателях деятельности» KPI (Key Performance Indicator). Ключевые показатели – показатели, Ключевые показатели связанные с целями бизнеса, по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников Система KPI предназначается для решения KPI – это количественно KPI следующих задач: следующих задач измеримый индикатор ü формализация определения целей для фактически достигнутых сотрудников организации; исполнителями ü оценка деятельности сотрудников; результатов. ü определение вознаграждения сотрудников. KPI – часть системы контроллинга Performance – количество и Performance качество работы которая должна быть сделана исполнителем KPI – часть системы вознаграждения сотрудников Прежде чем приступать к построению KPI, желательно иметь: ü как максимум систему показателей стратегического контроллинга, как минимум стратегические цели; ü систему показателей оперативного контроллинга; ü адекватную систему планирования.

KPI – часть системы контроллинга «Можно управлять только тем, что можно измерить» Эти слова приписывают и Питеру Друкеру, и китайской поговорке. KPI: ü должны быть измеримы; ü могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр. ) качественными и количественными (время, деньги, объем товара и др. ); количественными ü в зависимости от направленности организации подразделяют на процессные и проектные. Процессные KPI применяется в отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в производстве и продажах. В процессных сферах выделяются следующие виды KPI: Ø KPI результата – сколько и какой результат произвели; KPI результата Ø KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено; KPI затрат Ø KPI функционирования – показатели выполнения процессов (позволяет KPI функционирования оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения); Ø KPI производительности – показатели, характеризующие соотношение между KPI производительности полученным результатом и временем, затраченным на его получение; Ø KPI эффективности – это производные показатели, характеризующие KPI эффективности соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Проектные KPI применяется в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и ИТ-сфере. Результативность в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет.

Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, цели по достижению нужного результата будут достигаться с некоторой вероятностью. У. Э. Деминг был противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам. Исходя из этого KPI имеет смысл внедрять только в «статистически управляемых» процессах (по определению У. Э. Шухарта) и только в таких, где управляемых» процессах уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов. Целевые показатели должны устанавливаться в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за определенных диапазонах который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса. Поэтому, прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс Э. Деминг считал, что нужно сосредоточиться на процессах – «улучшайте процессы, это повлечет за собой улучшение результатов» .

Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Система KPI предназначена в первую очередь для управления, а не только для того, чтобы премии считать. KPI должны использоваться при планировании, контроле, анализе и улучшении деятельности. Если весь управленческий цикл не работает, пользы от внедрения системы KPI не будет. Систему KPI необходимо в первую очередь внедрять в крупных организациях, а также если в небольшой организации наблюдается: Ø снижение контроля (руководитель понимает, что не все контролирует, не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т. д. ); Ø быстрый рост организации; Ø делегирование части полномочий руководителя менеджерам.

KPI – часть системы вознаграждения сотрудников Что главное в зарплате? ет у Вы тв а пл с ет руд уст ачив у т ано ает том е о т вле ся в вуе руги Со ынк ст сро нны р вет ают д аботу т е ки Соо олуч ую р н п что алогич Соответству н ет за а обещаниям и Учитывает письменным Справедливая квалификацию и обязательст зарплата вам опыт сотрудника ен е т ня м е По рит ия н лго исле а ч на Со отв дос етст рез тигну вует уль тым тат ам

Структура вознаграждения Вознаграждение сотрудника Материальное вознаграждение Денежные выплаты Нематериальное вознаграждение Интересная работа Льготы Пособие Оклад Возможность учиться и самосовершенствоваться Престиж и статус Страхование Надбавка за выслугу Гибкий график, отпуск Опцион (для топменеджеров) Премия KPI – не решает проблему вознаграждения/мотивации сотрудников. Система вознаграждения значительно шире, чем KPI.

ü ü Люди выполняют разные функции в организации, выполняют разную работу и должны иметь разную систему вознаграждения Переменная Постоянная зарплата Машинист паровоза Менеджер по продажам ü пунктуальность инициативность ü высокая дисциплина предприимчивость ü выполнение инструкций самостоятельность ü внимательность нацеленность на результат Подход к формированию адекватной системы вознаграждения 1. Соотношение премии и оклада Для каждой должностной позиции, оценив процессы, в которых участвует сотрудник, требования к этим процессам, определить соотношение между переменной и постоянной зарплатой. 2. Величина оклада Необходимо структурировать систему окладов Каждая должностная позиция получает номер грейда и вилку (интервал) зарплаты. Разработка грейдов – трудоемкое и недешевое дело, чаще используется в крупных компаниях. В средней и небольшой компании необходимо задокументировать некую логику (правила) формирования зарплаты. Факторы влияющие на величину оклада (грейды) Ø объем полномочий Ø масштаб действий Ø степень влияния на результат Ø профессиональные знания Ø управленческие навыки Ø коммуникационные навыки Ø сложность принятия решений Ø…

3. Конкурентоспособность уровня оплаты труда По каждой должностной позиции отслеживать уровень оплаты труда на рынке 4. Категории сотрудников для премирования Классифицировать всех сотрудников по категориям Категории сотрудников Горизонт целей Топ-менеджеры и руководители Квартал, год, ключевых подразделений пять лет Линейные менеджеры и сотрудники, Месяц, работающие в основных процессах квартал Руководители и сотрудники Месяц, вспомогательных подразделений квартал Структура премии Опцион Право приобретения акций компании Бонус Не системные вознаграждения за особые достижения Премия за командные результаты Премия за достижение целей подразделения или компании Премия за индивидуальные результаты Премия за достижение личных целей сотрудника KPI

1. Привести в порядок систему целеполагания – разработать стратегические показатели деятельности 2. Привести в порядок систему вознаграждения – структурировали оклады, выработали концепцию вознаграждения, определили структуру премий, нашли место системы KPI Можно приступать к созданию системы KPI Организация проекта создания KPI Команда проекта Директор по персоналу Ответственные сотрудники службы HR Руководители подразделений Представитель финансовой службы Представитель службы IT HR (Human Resources – человеческие ресурсы, произносится эйч-ар) – название корпоративных служб, занимающихся подбором и оценкой персонала, а также другими аспектами управления персоналом.

План проекта создания и внедрения KPI Идентификация стратегии Разработка системы KPI Формирование миссии Разработка показателей Формирование стратегического видения Разработка и регламентация методики определения показателей Определение стратегических целей Если этого нет в организации Разработка форм отчетности и регламентов формирования отчетности о показателях Разработка регламентов начисления премии Тестирование системы KPI Внедрение системы KPI Проведение расчетов на финансовой модели Разработка инструкций по применению системы премирования Разработка примеров расчета премии для различных категорий сотрудников Обучение сотрудников Испытание системы в тестовом режиме

Порядок разработки показателей за индивидуальные результаты 1. Идентификация процессов, построение сети процессов 2. Определение целей исполнителей процессов 3. Определение ключевых KPI для достижения каждой цели 4. Установление веса каждой цели 5. Установление правил назначения премии в зависимости от фактических результатов Лучше, если деятельность каждого работника будет оцениваться по 3 -5 показателям. Показатели не должны быть слишком краткосрочными, чтобы уменьшить их статистическую природу. Важность каждого показателя среди выбранных будет также отражаться в весе, который присваивается каждой цели и ее показателю. Сумма весов всех KPI должна составлять единицу. Показатели и их целевые значения должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных 6. Установление целевых усилий, но в то же время вероятность ее значений показателей достижения должна быть не менее 70 – 80%. Миссия и стратегическое видение Стратегические цели Планирование целевых показателей с участием исполнителей Нормативная база для планирования

Пример Автосервис, процесс приемки автомобилей Определение целей исполнителей процесса Определение показателей KPI Установление весовых коэффициентов Удовлетворить пожелания клиента Отсутствие жалоб 30 % Сформировать заказ на ремонт автомобиля Отсутствие замечаний ремонтных служб 20 % Создать благоприятный эмоциональный фонд в общении с клиентом Оценка клиентом качества обслуживания 30 % Предложить нужные клиенту дополнительные услуги Средний чек 20 % Установление правил премирования Процент вознаграждения от оклада Малый уровень Плановый уровень Уровень лидерства менее 85 % Уровень достижений Недопустимый уровень от 85 % до 94 % от 95 % до 100 % более 100 % 20 % 50 % 70 %

Показатели премирования сотрудников вспомогательных подразделений Юридический отдел, кадровая служба, финансовая служба, IT-отдел… не работают на конечный результат, но они работают на внутренних клиентов. Необходимо также структурировать их Объем продаж процессы, выявить клиентов их процессов, цели процессов, показатели… Прибыль Далее должна быть определена четкая Показатели Удовлетворенность процедура обслуживания, установлены сроки обслуживания, проводиться оценка командных клиентов удовлетворенности заказчиков… результатов Это требует формализации внутренних для Количество процессов, внутренних отношений, премирования рекламаций необходимо фиксировать факты на основе (брака, переделок) которых в дальнейшем необходимо измерять показатели и т. д. На это требуется Величина затрат время, человеческие и финансовые ресурсы. подразделения Премия за командные результаты В некоторых подразделениях возможно оценить только командный результат Организация внедряя KPI должна быть готова к этим затратам, оценить необходимость применения тех или иных показателей, соответствие полученных результатов стратегическим целям организации.

Вовлечение сотрудников Участие сотрудников во всех этапах разработки системы KPI обеспечит сознательное отношение сотрудников к системе премирования на основе KPI Методы вовлечения сотрудников Мозговые штурмы с сотрудниками Экспертиза и обсуждение промежуточных результатов Опросы Донесения сотрудникам правил премирования Инструкция для сотрудников по применению системы Обучение применению системы премирования Демонстрация действия системы премирования на примерах Внедрение KPI должно привести к дополнительной мотивации сотрудников, увеличить объем продаж и прибыль организации часть которой пойдет на премирование сотрудников!!! Внедрение системы KPI не должно привести к снижению уровня оплаты сотрудников Внедрение системы KPI не должно привести к снижению прибыли организации Необходимо найти оптимальный вариант между уровнем прибыли и уровнем оплаты труда используя финансовую модель

Тестирование системы Измерение показателей Расчет премии и зарплаты в тестовом режиме Анализ и оценка результатов Внесение изменений в систему премирования по итогам тестирования Тестовый период – 2 -3 месяца В тестовом режиме зарплата и премия выплачивается по прежней системе. Параллельно идет расчет вознаграждения по новой системе. Сотрудники могут сравнить, сколько бы они получали, работая по новой системе. Это помогает сотрудникам привыкнуть, а внедренцам внести необходимые коррективы при выявлении несоответствий. KPI позволяет формализовать правила формирования вознаграждения, сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за результат, который является вкладом в общий результат организации. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, предпринимателем. Так должно быть в идеале.

Проблемы внедрения системы KPI 1. Нет связи со стратегией – показатели разработаны в отрыве от стратегии Внедрение системы KPI не приводит к улучшению результатов организации Бизнес сам по себе – система показателей сама по себе Система KPI не удовлетворяет требованию целостности Ключевые показатели не способствуют достижению целей бизнеса Система KPI не удовлетворяет требованиям полноты Не выявлены все ключевые показатели, обеспечивающие достижение целей бизнеса Система KPI не удовлетворяет требованиям непротиворечивости 2. Произвольные цели Цели не связаны со стратегией Цели не обеспечены ресурсами Цели не согласованы с исполнителями Цели не согласованы между подразделениями ДЕМОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

3. Ручная регулировка Руководитель изменяет целевые показатели Руководитель изменяет порядок начисления премии Правила игры надо соблюдать!!! ДЕМОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ Система KPI предназначена для управления, Контроль показателей, а не только для того, оценка, премирование чтобы премии считать. Если весь управленческий цикл не работает, пользы Анализ результатов от внедрения системы KPI не будет 4. Отсутствие управления на основе показателей Планирование и утверждение показателей Выработка решений, направленных на улучшение показателей Не работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги. Зарплату выдает клиент. Генри Форд

5 Глубокая демотивация сотрудников Руководство организации не доносит до сотрудников стратегическое видение Отсутствуют нематериальные формы поощрения Широко практикуются штрафы Поощряется доносительство Руководство организации не проявляет внимания к условиям труда Недружественная корпоративная культура Система KPI не дает эффекта, если организация до ее создания находиться в условиях глубокой демотивации сотрудников Формальное внедрение системы KPI вместо пользы принесет вред