Курс лекций Управление процессами 2 семестр Н В

Курс лекций Управление процессами 2 семестр Н. В. Кошкарева

Управление процессами ГОСТ Р ИСО 9001 -2011 (п. 4. 1): «Организация должна: а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации (1. 2); б) определять последовательность и взаимодействие этих процессов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как функционирования процессов, так и управления ими; г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки и мониторинга этих процессов; д) вести мониторинг, измерять и анализировать эти процессы; е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов» . В основе управления процессами лежит цикл Деминга. Управление процессами можно разделить на три фазы: планирование, контроль и улучшение. Цикл Деминга

Планирование Что такое планирование? Планирование – это процесс принятия решений относительно будущих действий Для планирования мы должны разработать модель той деятельности, которой мы хотим управлять (модель технологического процесса, технология продаж…) Для планирования нужна нормативная база, созданная на основе управленческого учета (расход материалов на изготовление продуктов, стоимость материалов…) Планирование опирается на определенную стратегию действий (минимизация оборотных средств (запасов), минимальные сроки выпуска определенной продукции, максимальная загрузка оборудования…) Планирование опирается на ясное понимание рисков В чем польза планирования? В чем польза планирования ü ü ü ü Планирование – это диалог с будущим Определение сроков достижения целей Определение потребностей в ресурсах Определение возможностей и ограничений, связанных с внешней средой Оценка рисков Координация действий коллектива, информирование коллектива Установление целей, постановка задач для исполнителей Стимулирование сотрудничества и достижения целей (вознаграждение)

Планирование – как способ осуществления коммуникаций Планирование, это диалог внутри компании, диалог многоголосый и многоуровневый. Цикл стратегического планирования Стратегия развития производства Цикл годового планирования Планирование закупок Планирование производства Цикл оперативного планирования Нормативные данные производства Планирование продаж

Благодаря планам люди, в том числе узнают что они должны делать, в какой последовательности для того, чтобы достигать общего, согласованного результата. Изменение плана на одном участке (например, производства) влечет за собой необходимость изменения планов на связанных с ним участках, по всей цепочке (например, плана продаж, плана закупок…). Если в планах что-то меняется, об этом должны знать руководители по всей цепочке процессов. Также здесь действуют вертикальные связи и происходит взаимодействие с оперативным уровнем управления. Например, если в производстве снизился расход материалов, то это должно повлиять на изменение нормативной базы производственных процессов (например, технологического регламента). Тогда в следующем цикле планирования, нормативы расхода материалов уже будут взяты с учетом корректировки. Также когда мы в производственном процессе сталкиваемся с какими-то проблемами, серьезными, требующими глубоких изменений в деятельности организации, то на стратегическом уровне вырабатываются решения по поводу проведения тех изменений, которые были сделаны в производственном процессе. То есть связь идет и на вертикальном и на горизонтальном уровне. Фактически вся организация пронизана этими взаимосвязями в основе которых лежит скоординированные между собой планы на всех уровнях и на всех участках работы.

Планирование – звено цикла управления Целеполагание Измерение фактически достигнутых результатов, определение отклонений Определение целей Корректировка целей Планирование Контроль Регулирование Анализ Разработка планов Корректировка планов Выработка решений по приведению деятельности в соответствие с планом и целями Установление причин отклонений

Противоположно управлению на основе планирования Управление «по ситуации» Объект управления Определение направления Награждение непричастных, наказание невиновных Реагирование на ситуации Разбор полетов «Тушение пожара»

Планирование – как способ обучения Целеполагание Опыт ничему не учит, если не изучается систематически и не используется для принятия дальнейших решений Какие цели мы ставим? Планирование Как мы намерены достичь поставленной цели? Цикл получения новых знаний Регулирование Что необходимо предпринять для улучшения результатов? Контроль Чего мы добились? Чего достичь не удалось? Анализ В чем причины наших неудач и успехов?

Что такое план? План – продукт коллективной работы В чем состоит замысел, каковы ключевые направления? Каковы критерии успеха, как мы поймем, что достигли результата? Концепция Критерии Что конкретно нужно сделать, в какие сроки, какие ресурсы необходимы, кто отвечает за результат? Мероприятия Какие показатели необходимо отслеживать, каковы их целевые назначения Свод показателей Какие события могут препятствовать выполнению плана, какие меры предусмотрены для их предотвращения Риски

Уровни управления Стратегический Тактический Оперативный 3 -5 лет 1 год от 1 дня до 1 месяца Стратегический план Годовые планы и бюджеты Оперативные планы Ø Обеспечивает последовательность действий руководства организации в долгосрочной перспективе Ø Устанавливают распределение ресурсов между различными направлениями деятельности и подразделениями организации Ø Координируют текущую деятельность сотрудников, обеспечивают ее согласованность Ø Задает общее направление всем сотрудникам Ø Обеспечивают согласование действий всех подразделений Ø Определяют цели и задачи Ø Служит основой для исполнителей на всех уровнях оценки деятельности Ø Служат для контроля и руководства оценки работы руководителей организации подразделений Ø Определяют, что конкретно нужно сделать сегодня и завтра Ø Служат основой для текущего контроля и оценки работы исполнителей

Организация годового планирования Разрабатываются на основе стратегических целей 1. Установление уровень топменеджмента целей на год ü ü Целевые финансовые показатели Цели по продажам Цели в области маркетинга Цели по выпуску новых продуктов 2. Коммерческое и производственное планирование План маркетинга Цели в производстве Цели в логистике Цели в области развития персонала Цели в области развития уровень менеджмента среднего звена План продаж Между собой долго и тщательно согласуются и выверяются 3. Ресурсное планирование ü ü План по запасам План закупок необходим для обеспечения продаж План по доставке План производства Численность сотрудников, фонд оплаты труда, расходы на связь, интернет, аренду и содержание офиса и т. д. 4. Финансовое планирование

Как избежать локальной оптимизации – улучшая один показатель не Как избежать локальной оптимизации ухудшить другой, так как все показатели между собой взаимосвязаны. 1. Проектирование системы показателей на основе четко определенных моделей бизнеса 2. Согласование значений показателей в процессе планирования!!! (процессов и деятельности подразделений) Отдел производства согласует объемы и номенклатуру продукции с отделом продаж и т. д. 3. Мониторинг показателей в процессе исполнения, анализ динамики, выявление взаимной зависимости Если это проводится регулярно, всегда есть информация о том какие тенденции происходят в движении показателей и почему они такие. 4. Выявление разнонаправленных показателей и разделение их на 2 типа: «ограничение» и «целевая функция» Продавцы хотят чтобы на складе было как можно больше продукции в полном ассортименте, чтобы удовлетворять любые запросы клиентов. Цели закупщиков минимизировать запасы, повысить оборачиваемость запасов. Идет постоянная война. Тогда одну функцию/показатель определяем «целевой» – например уровень обслуживания 96 %, и отсюда рассчитываем какой объем запасов мы можем иметь, чтобы обеспечить этот уровень – «ограничение» .

Оценка системы управления на основе планирования Результативность Улучшаются ли показатели, которыми мы управляем, которые мы планируем или контролируем Достигаем ли целевых значений показателей Эффективность Улучшаются ли показатели прибыли организации Зрелость: в какой степени процесс управления соответствует идеальной модели ü Существует связь планов с целями организации ü Планирование осуществляется на всех уровнях управления (стратегическом, оперативном, тактическом) ü Планы всех подразделений согласуются между собой в процессе их разработки ü Сотрудники участвуют в разработке планов за выполнение которых они отвечают ü Сотрудники информированы о планах за выполнение которых они отвечают ü Вознаграждение сотрудников зависит от выполнения планов ü Выполняется регулярный мониторинг, анализ выполнения планов и их корректировка ü Цикл управления включает оценку и анализ рисков на регулярной основе

Как создать систему планирования? 1. Разработать модель процессов!!!!! (Пока процесс не описан, ход его деятельности не выстроен, спланировать его результаты не возможно!!!) 2. Создать нормативную базу (на нескольких циклах процессов посчитать базовые показатели, провести измерения) 3. Разработать регламенты планирования (кто готовит планы, в какой последовательности, кто отвечает за их выполнение и т. д. ) 4. Провести обучение 5. Начать планирование Планирование и контроллинг это две стороны одной монеты, одно без другого не имеет смысла!

Контроллинг Что такое целевое управление? Целевое управление (целеполагание) – это управленческий подход, Целевое управление (целеполагание) основанный на формализации (постановке) целей и показателей, планировании и контроле достижения поставленных целей. Определение целей Контроллинг – технология управления Контроллинг деятельности различными областями деятельности организации, включающая в себя: Определение целевых Контроллинг нередко отождествляется с показателей, по которым можно управленческим учетом в наиболее широком контролировать движение к цели понимании последнего. Управленческий учет определяется как Управленческий учет информационная система, охватывающая все стороны внутренней и внешней среды, обеспечивающая менеджмент организации информацией, необходимой для принятия решений. Если рассматривать функцию контроллинга с точки зрения теории управления, то можно заключить, что контроллинг обеспечивает обратную связь в системе управления организацией. Планирование целевых показателей на определенный период Регулярный мониторинг показателей: измерение и оценка Анализ причин отклонения от целей Принятие решений по минимизации отклонений

Преимущества целевого управления: Система целевого управления: ü обеспечивает непрерывный контроль всех значимых показателей, которые всегда отображаются на «приборной доске руководителя» ; ü обеспечивает согласованность действий всех подразделений и сотрудников организации на основе единых целей и измеримых критериев; ü обеспечивает превосходство над конкурентами во всех ключевых параметрах бизнеса. В отсутствии структурированных измеримых показателей руководитель теряет ориентацию в хаосе противоречивых сигналов, он не понимает, что происходит в организации, в чем причины потерь. Противоположно целевому управлению – управление по ситуации, решение проблем по мере их поступления, решение проблем по частям, «тушение пожаров» . В отсутствии единых целей действия подразделений разобщены и не согласованы.

Система целевого управления подавляющего большинства российских Система целевого управления организаций находится на весьма низком уровне развития. Она не позволяет удерживать фокус деятельности организации на долгосрочных целях, не позволяет управлять приоритетами, не обеспечивает согласования целей подразделений и сотрудников с целями организации, не создает мотивации для интенсивного, творческого труда и профессионального роста людей. В случае отсутствия системы целевого управления теряется смысл существование самой организации. Она превращается в «эволюционную» систему, подобную природным, экологическим системам, вроде леса, озера, болота. . . Наверное, не случайно организацию, которая не определила (или забыла) смысл своего существования, где господствует застой, называют «болотом» . Для организации, действующей на рынке, в условиях конкуренции, система целевого управления является центральным звеном системы управления. Она является стержнем стратегии, она определяет, какой должна быть организационная структура, бизнеспроцессы, корпоративная идеология. Стоит только вынуть этот стержень из системы, как она превращается в набор бесполезных фрагментов.

Когда нужно начинать строить систему целевого управления? На начальных этапах своего развития организация решает проблему выживания (надо зацепиться за рынок, завоевать сегмент рынка, чтобы пошли продажи, появилась какая-то стабильность). Тогда уже можно планомерно, более осмысленно развиваться. Пока организация не достигла определенной степени зрелости говорить о целевом управлении преждевременно. Но, важно не пропустить момент. Когда организация встала на ноги, когда у нее начинается интенсивный рост продаж, а он сопровождается и ростом численности персонала и ростом структурных подразделений, то организация быстро теряет управляемость. Если в этот момент не озаботиться тем чтобы оптимизировать организационную структуру, не выстроить правильно систему планирования и контроллинга, хотя бы в простейшем виде, то организация теряет управляемость и ее результаты ухудшаются. Какие показатели необходимо контролировать? 1. Стратегические и оперативные показатели 2. Показатели внешней среды и показатели состояния системы

Архитектура системы целевого управления

Система контроллинга – система целей и показателей На верхнем уровне находятся цели и показатели BSC, определяющие стратегические приоритеты организации. Они измеряются и анализируются на основе данных, поступающих из подсистемы оперативного контроллинга, которая охватывает широкий спектр показателей, относящихся к различным проекциям организации от финансовых индикаторов до корпоративных ценностей. Целевые значения показателей оперативного контроллинга устанавливаются исходя из целевых значений показателей стратегического уровня. Показатели подсистемы KPI формируются на основе показателей подсистем стратегического и оперативного контроллинга.

Стратегический контроллинг Что такое стратегия? Искусство руководства Долгосрочный план развития организации Принципы ведения бизнеса Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Способ построения уникальной рыночной позиции Маневр, предпринятый для получения преимущества над конкурентами Набор гипотез о причинах и эффектах, объединенных причинноследственными связями (Д. Нортон и Р. Каплан) Причинно-следственная цепочка целей

Иерархия целей Например: То что для одних цели, для других задачи!!! Достичь идеального (превосходного) уровня сервиса (совершенству нет предела) Миссия В течении пяти лет стать лучшими по уровню сервиса в своей отрасли Видение Добиться уровня лояльности клиентов 40 % Разработать и внедрить регламенты процессов Автоматизировать процесс обслуживания клиентов … Карта стратегии в ССП Стратегические мероприятия в ССП

5 элементов, которые должны быть отражены в стратегии üпочему нужно менять что-то в нашей организации, üчто является препятствием для выживания и развития организации сейчас или станет препятствием в будущем Стратегические üпочему мы этим Стратегические ориентиры: занимаемся, проблемы миссия, видение, üк чему мы стремимся ценности Главные направления изменений üна чем должна сфокусироваться наша организация для достижения стратегических целей üкаковы наши направления развития пример Описание Позиционирование üкто наши клиенты стратегии организации на üчто ценят наши клиенты, каковы их рынке приоритеты üв чем наши Организационная ключевые отличия концепция от конкурентов üкаковы направления бизнеса нашей организации üкакие бизнес-единицы входят в состав организации üв чем синергия различных направлений деятельности и бизнес-единиц üна каких принципах строятся взаимоотношения корпоративного центра и бизнес-единиц üкаковы ключевые принципы управления

Примеры стратегической ориентации: ü От широкого охвата рынка к прибыльным клиентам ü От стандартных услуг к индивидуальному обслуживанию клиентов ü От функциональной разобщенности к процессно-ориентированной организации ü От роста оборота к росту прибыли Направлений изменений должно быть 3 -5 , но они должны быть главными, задавать общий настрой в организации и отражаться на работе каждого Стратегия должна занимать не больше 10 страниц. Миссия определяет цель высшего уровня – идеал Миссия это предназначение организации, смысл ее деятельности для общества, идеал к которому она стремиться Видение определяет стратегические намерения – результаты, которые представляются достижимыми на протяжении определенного периода времени, например 4 -5 лет Видение – картина будущего, отнесенная к определенному периоду времени, она должна достаточно полно определить положение организации на рынке, ее внутреннее устройство, охарактеризовать ключевые ресурсы

Директор по маркетингу Директор по продажам Директор логистике Технический директор Директор по персоналу Роли в проекте по разработке стратегии и ССП Команда проекта по разработке стратегии и ССП Разработка стратегии и ССП – задача управленческой команды Хорошо знает что такое Генеральный директор Архитектор стратегия, что она должна содержать и как Финансовый директор разрабатывается Модератор Секретарь Умеет вести дискуссию в сложных условиях, дает высказаться всем не зависимо от должностей и авторитетов Ведет всю документацию, организует совещания Работу по разработке стратегии и ССП надо организовать как проект, со своими этапами, сформировать команду проекта, куда должны войти все люди, которые будут в дальнейшем отвечать за реализацию проекта, они должны все участвовать в ее разработке. Работа должна быть регулярной, планомерной. Это тяжелая мыслительная работа, в которую люди зачастую не хотят погружаться. Часто работа по созданию стратегии и ССП выполняется при участии консультантов со стороны. Команда проекта работает не только во время заседаний, но и получает «домашние задания» .

От описания стратегии к созданию инструментов управления стратегией Стратегические мероприятия – это мероприятия, проекты, программы , инициативы, которые реализуются для достижения стратегических целей. 5. Определение стратегических мероприятий 4. Установление целевых значений 3. Выбор показателей 2. Построение стратегической карты 1. Разработка стратегических целей

Пример Компания «Сладкое дело» занимается поставкой в торговые сети сахаристой продукции: мармелад, пастила, зефир, лимонные дольки… Продукция закупается у региональных производителей, не имеющих опыта работы с торговыми сетями. У организации имеется собственный завод, обеспечивающий около 40 % в общем объеме реализации. Завод нуждается в ремонте и модернизации. Для увеличения оборота компания стремиться расширить поставляемы в сети ассортимент за счет низко-маржинальной кондитерской и хлебной продукции. Для расчетов с клиентами используется факторинг. Компания постоянно работает на заемных средствах. Компания арендует склад. Для доставки товаров пользуется услугами перевозчиков. Проблемная область Выступая посредниками между производителями продукции и торговыми сетями компания испытывает нарастающее давление с обеих сторон. Ее маржа неуклонно снижается. При сохранении существующих тенденций проблема выживания бизнеса становиться все более сложной. Работа в жестких рамках, задаваемых поставщиками и сетевыми клиентами требует экономического расчета и непрерывной оценки, анализа предпринимаемых действий. Однако экономическая составляющая в деятельности компании является слабым звеном, серьезным препятствием для осмысленного управления коммерческой деятельностью.

Слабые места компании: ü Не упорядочена организационная структура ü Отсутствует управленческий учет ü Не налажено планирование товародвижения ü Не достаточная управленческая квалификация руководителей структурных подразделений ü Низкий уровень автоматизации процессов Стратегические намерения 1. Вывести на рынок продукцию премиум-класса под собственным брендом. Это позволит резко повысить уровень рентабельности бизнеса, обеспечит устойчивые конкурентные преимущества за счет уникальности продукта. Наличие устойчивых отношений с сетями позволит с минимальными затратами и рисками обеспечить каналы сбыта нового продукта. Наличие собственного производства позволит отработать технологии производства и обеспечить необходимые объемы продукции на начальном этапе. В дальнейшем выпуск продукции может наращиваться за счет внешних производителей.

2. Увеличить выпуск продукции на основе собственных производственных мощностей. Развитие собственного производства обеспечивает следующие возможности: Ø снижение себестоимости и рост прибыли; Ø повышение инвестиционной привлекательности компании; Ø выпуск дополнительных объемов продукции, необходимых для вывода на рынок собственного бренда; Ø для финансирования развития компании необходимо привлечь инвестиции. 3. Построить основы регулярного управления коммерческой деятельностью внедрив оперативное управление, управленческий учет и бюджетирования. Это позволит в дальнейшем целенаправленно совершенствовать все звенья дистрибуции постоянно повышая ее эффективность. Стратегическая задача направления дистрибуции – это создание эффективных каналов сбыта собственной продукции через торговые сети.

1. Разработка стратегических целей Проекция «Финансы» Какие финансовые цели необходимо достичь? ü Обеспечить рост объемов продаж ü Достичь оптимального уровня затрат ü Повысить рентабельность продаж ü Добиться долгосрочного роста прибыли Проекция «Рынок» Что необходимо предпринять на рынке, чтобы достичь финансовые цели? ü Стать компанией брендом на рынке сахаристой продукции ü Увеличить объемы собственного производства ü Увеличить долю продаж продукции высокой добавленной стоимости ü Увеличить охват торговых сетей ü Увеличить объемы продаж в существующих торговых сетях ü Увеличить охват поставщиков

1. Разработка стратегических целей Проекция «Процессы» Какие изменения необходимо провести в процессах организации, чтобы достичь финансовые и рыночные цели? ü Обеспечить ритмичность процессов логистики ü Организовать процессы разработки и производства новой продукции ü Модернизировать производственное оборудование и процессы производства ü Создать эффективную систему управления экономикой и финансами организации ü Построить эффективную структуру управления организацией Проекция «Потенциал» Чего необходимо добиться в развитии ключевых процессов организации ü Создать условия для вовлеченности сотрудников ü Повысить управленческую квалификацию руководителей подразделений ü Создать эффективное информационное обеспечение процессов управления ü Привлечь инвестиции ü Создать дизайн бюро для разработки новой продукции

2. Построение стратегической карты Связываем полученные цели - внутри проекций и между ними. Не нужно каждую цель связывать со всеми остальными, даже если кажется что они все зависят друг от друга. Нужно показать наиболее сильные связи. Главное, чтобы не было целей, которые не с чем не связаны. Такие цели не относятся к стратегическим. Карта стратегии очень важна для знакомства сотрудников с целями организации. Она показывает куда мы стремимся и для чего мы осуществляем те или иные изменения. Стратегических целей рекомендуется иметь в районе 20. Если стратегических целей мало, это говорит о слишком обобщенном представлении о стратегии. Если стратегических целей слишком много это говорит о том, что стратегические приоритеты не определены и вы хотите «объять необъятное» . 3. Выбор показателей Это самый сложный этап разработки ССП. Для каждой стратегической цели определить, а как мы поймем что мы ее достигли, с помощью чего мы можем это измерить или оценить. Практически для любой цели можно найти ее количественную оценку. Для этого зачастую необходимо найти инструмент, разработать процедуру, внедрить определенные процессы. На переходный период можно применять упрощенные, косвенные методы оценки тех или иных показателей

Добиться долгосрочного роста прибыли Обеспечить рост объемов продаж Достичь оптимального уровня затрат Увеличить объемы продаж в Увеличить охват существующих торговых сетях торговых сетей Увеличить охват поставщиков Повысить рентабельность продаж Увеличить долю продаж продукции высокой добавленной стоимости Стать компанией Увеличить брендом на рынке объемы сахаристой продукции Создать эффективную собственного Обеспечить производства систему управления ритмичность Модернизировать Организовать экономикой и процессов производственное процессы разработки финансами логистики оборудование и и производства процессы новой продукции Построить эффективную производства структуру управления Создать дизайн организацией Привлечь бюро для разработки инвестиции новой продукции Создать Повысить Создать условия для управленческую эффективное Причинно-следственная вовлеченности квалификацию информационное сотрудников руководителей цепочка целей обеспечение подразделений процессов – есть стратегия управления

Примеры показателей Обеспечить ритмичность процессов логистики ü доля заказов, выполненных без нарушений условий поставок ü оборачиваемость запасов Создать эффективную структуру управления компанией ü среднее отклонение целевых стратегических показателей ü максимальное отклонение целевых стратегических показателей Повысить управленческую квалификацию руководителей ü Среднее отклонение должностного профиля руководителя от профиля должностной позиции ü Максимальное отклонение должностного профиля руководителя от профиля должностной позиции Создать условия для вовлеченности сотрудников число предложений по улучшению предложенных сотрудниками доля реализованных предложений по улучшению

4. Установление целевых значений показателей Если показатель никогда не измерялся для него необходимо провести контрольную оценку, а потом уже установить базовый (нормативный) показатель, а потом уже установить его на следующий период. Не должно быть конфликтующих целей (когда достижение одной, препятствует достижению другой) Цели должны быть достижимы Достижение целей должно требовать напряжения Невыполнимые или легко достижимые цели не мотивируют сотрудников!!! 5. Разработка стратегических мероприятий Необходимо рассмотреть каждую стратегическую цель и задать вопрос : А что мы должны сделать для того, чтобы ее достичь? Какие мероприятия необходимо реализовать, какие регламенты разработать, какие процессы автоматизировать…? Формирование комплекса стратегических мероприятий включает следующие этапы: ü оценка проектов организации с точки зрения их соответствия стратегии ü координация работ по проектам , направленным на достижение нескольких стратегических целей ü отбор приоритетных проектов, реализация которых имеет наибольшее стратегическое значение

Когда нужно внедрять стратегический контроллинг Жизненный цикл организации Зрелость Старение Юность Детство Смерть Младенчество Основные причины неудач при внедрении ССП: Рождение Вынашивание 1. ССП разрабатывается и внедряется потому что это модно 2. ССП разрабатывают не сформулировав стратегию 3. Объединяют и путают стратегический контроллинг, оперативный контроллинг и контроллинг по KPI

Система сбалансированных показателей – инструмент стратегического контроллинга!!! Этапы создания системы стратегического контроллинга Инициирование принятия решений Анализ результатов Контроль достижения целевых показателей Планирование целевых показателей Определение целей и целевых показателей

Оперативный контроллинг Проекции организации, на основе которых могут создаваться показатели оперативного контроллинга

Проекции оперативного контроллинга: 1. Организация – субъект экономической деятельности Финансово-экономические показатели: ü Доходы и расходы Организация потребляет какие-то ресурсы (материальные и нематериальные), которые имеют определенную стоимость и производит некоторые продукты которые имеют определенную цену. Соотнося доходы организации с ее затратами на ресурсы (расходы) мы получаем понятие прибыли. Насколько эффективно работает организация, насколько велика ее прибыль. ü Денежные средства ü Активы – собственность организации (в денежном выражении), Активы составляющая часть достояния (богатства) (различаются реальные активы (здания, сооружения, земля, сырье и материалы на складе и т. п. ) и финансовые активы (документы, подтверждающие передачу собственности кому-либо в долг)). ü Обязательства (возникают в результате взаимодействия с другими Обязательства субъектами) ü Собственный капитал (который принадлежит акционерам) Собственный капитал ü Система бюджетирования, система управленческого учета

2. Организация – это совокупность процессов Показатели процессов: ü Результативность – результаты процесса в количественном выражении Результативность Процесс продаж – количество проданной продукции в материальном и денежном выражении, маржинальный доход (маржа – разница между выручкой и переменными расходами). ü Эффективность – отношение выхода ко входу Эффективность Процесс продаж – на выходе покупатели, на входе заинтересованные клиенты. Эффективность деятельности продавцов – это коэффициент конверсии – отношение числа покупателей к числу клиентов, которые обратились в организацию, в связи с заинтересованностью ее продукцией или услугами. ü Производительность – отношение результата к количеству работников Производительность которые выполняют процесс Процесс продаж – какой маржинальный доход приносит один продавец. ü Качество – насколько удовлетворен клиент результатом процесса Качество (внутренний или внешний) Например, количество брака, количество рекламаций. ü Активность исполнителей Процесс продаж – количество звонков, количество встреч менеджера по продажам

3. Организация – это субъект рынка товаров и услуг Конкурентоспособность на рынке продуктов и услуг: ü Доля рынка ü Узнаваемость бренда ü Удовлетворенность клиентов ü Лояльность клиентов ü Темпы роста относительно рынка 4. Организация – это генератор денег Конкурентоспособность на рынке капиталов: ü Отдача на инвестиционный капитал ü Стоимость организации ü Прирост стоимости организации ü Инвестиционная привлекательность отрасли

5. Организация – это работодатель Конкурентоспособность организации на рынке труда: ü «Сегментация» сотрудников ü Ценность для сотрудников работы в организации (product) Ценность для сотрудников работы в организации ü Конкурентоспособный уровень зарплаты (рrice) Конкурентоспособный уровень зарплаты Симметрично модели маркетинга (4 P) ü «Правильные» методы подбора и обучения сотрудников (рlace) «Правильные» методы подбора и обучения сотрудников ü «Правильные» методы продвижения имиджа организации как работодателя (promotion) 6. Организация – это интеллектуальный капитал Интеллектуальный капитал организации не должен зависеть от конкретного сотрудника! Нужна система управления знаниями – система развития сотрудников и передачи знаний внутри организации. Показатели использования интеллектуального капитала: ü Соответствие сотрудников требованиям к должности ü Рост профессионального уровня ü Активность сотрудников в инновациях ü Достижение сотрудниками целевых показателей ü Эффективность системы обучения и наставничества

7. Организация – это культурное сообщество с системой ценностей (корпоративной культурой) Ценности сотрудников, ценности организации Для измерения ценностей можно применять пирамиду Маслоу. Ценности оцениваются с помощью социологических опросов Другие проекции оперативного контроллинга: ü ü ü Взаимоотношения с поставщиками Взаимоотношения с органами власти Использование природных ресурсов Количество проекций контроллинга зависит от управленческой зрелости руководства!!! Как согласовать цели различных проекций? Согласованность и целенаправленность действий по всем направлениям дает стратегия. Это главный механизм согласования целей всех проекций. В основе стратегического контроллинга технология управления Balanced Scorecard (BSC) или Сбалансированная система показателей (ССП).

Система показателей контроллинга разрабатывается для каждой из выбранных проекций особым образом. Методы построения показателей определяются спецификой модели. Основные этапы разработки системы показателей для проекции «Совокупность процессов»

1. Выделение процессов верхнего уровня. Например, производственная компания: закупки (материалов, сырья), производство, продажи, доставка продукции клиентам, установка (монтаж, наладка, запуск), послепродажное обслуживание. 2. Детализация структуры процессов до второго или третьего уровня Например, процесс продаж: рассылка предложений клиентам, консультирование клиентов по телефону, проведение презентаций для клиентов, согласование состава продукции и услуг, согласование условий оплаты, оформление договора, контроль оплаты, контроль доставки товара. 3. Идентификация процессов. Для каждого процесса определяются клиент, поставщик, входы, выходы, исполнители и владелец процесса (то есть лицо, отвечающее за результат и показатели процесса и имеющее полномочия изменять процесс). 4. Определение показателей каждого процесса результативность, эффективность, производительность процесса и др. Например, процесс «консультирование клиентов по телефону» : результативность: число встреч, проведенных с клиентами после телефонных контактов с ними. показатель эффективности: соотношением между числом проведенных встреч и числом контактов на входе (сколько клиентов позвонили). производительность: отношением числа встреч к числу сотрудников отдела.

5. Определение пользователей отчетности Необходимо определить, кто должен получать информацию о тех или иных показателях. Обычно это владельцы соответствующих процессов, руководители, стоящие над ними в организационной структуре, а также владельцы смежных процессов, результаты которых зависят от рассматриваемого процесса. 6. Разработка форм отчетности Формы отчетов разрабатываются таким образом, чтобы удовлетворить потребности конкретных получателей отчетности в информации о показателях процессов, которые они контролируют. При этом определяется периодичность формирования отчетности. 7. Разработка и внедрение процессов На завершающей стадии построения системы оперативного контроллинга процессов должны быть разработаны процедуры измерения показателей и формирования отчетов, определены исполнители этих процессов. Представленное краткое описание методики построения системы оперативного контроллинга процессов организации охватывает только одну из возможных проекций контроллинга. Каждой проекции системы оперативного контроллинга соответствует специфическая модель и вытекающая из нее методика построения системы показателей контроллинга для этой проекции. Например, система показателей контроллинга корпоративной культуры принципиально отличается от рассмотренной выше системы показателей процессов

Различия между оперативным и стратегическим контроллингом Система оперативного контроллинга Система стратегического контроллинга Отражает модель организации Отражает модель стратегии Ключевое требование – полнота управленческой информации Ключевое требование – ясное изложение стратегических приоритетов Содержит множество финансовых и рыночных индикаторов, показателей процессов, отображающих всех значимые параметры деятельности организации и ее окружения Используется для управления операционной деятельностью Содержит ограниченное число показателей, отражающих ключевые факторы успеха Используется для управления развитием (инвестиционной деятельностью)

Система показателей для управления процессами Система показателей организации – совокупность показателей, разработанных для нескольких уровней управления. Принципы построения системы показателей для управления процессами 1. Система показателей должна быть построена с учетом стратегии развития организации Если в организации определена стратегия ее развития, то при разработке системы целей и показателей она обязательно должна учитываться. Чтобы проверить и уточнить систему показателей все показатели можно условно разделить на несколько групп (см следующий слайд). Четких граней группами показателей не существует. Один и тот же показатель может характеризовать и степень достижения стратегических целей, и операционную эффективность; в условиях одной организации показатель будет рассматриваться как индикативный, а в другой – вполне конкретно отражать улучшения по бизнес-процессам. При анализе системы показателей (как в процессе разработки, так и уже разработанной системы показателей) целесообразно проверить, какие именно показатели попали в эту систему.

Группы показателей Наименование Пример Стратегия группы показателя 1. Общие Выручка, прибыль, В общем виде индикативные рентабельность характеризуют показатели уровня активов достижение организации стратегических целей Бизнес-процесс Не могут характеризовать отдельные процессы, не позволяют принимать конкретные управленческий решения Непосредственно Могут характеризуют характеризовать достижение отдельные стратегических процессы целей 2. Показатели Средний срок уровня поставки организации, продукции ориентированные потребителю, на стратегию скорость обновления ассортимента 3. Показатели Длительность Могут Характеризуют уровня производственного характеризовать отдельные организации, цикла, средний достижение процессы характеризующие уровень брака, стратегических операционную доля полезной целей эффективность загрузки оборудования Примечание Как правило, всегда присутствуют в системе показателей организации. С их помощью можно констатировать изменение состояния организации Если стратегия организации выражена нечетко, то и показатели этой группы будут, скорее всего, индикативными. Необходимы для принятия конкретных решений по отношению к процессам. Могут рассчитываться если у организации нет стратегии.

2. Система показателей должна обеспечивать измерение операционной эффективности независимо от стратегии Эффективность использования вложенного в организацию капитала важнейший показатель принятии управленческих решений. Качество процесса характеризуется результативностью, эффективностью и гибкостью Составляющие характеристик качества процесса

Результативность процесса важна, в первую очередь, для потребителя, это синоним качества. Под результативностью понимается отношение полученного фактического результата деятельности к планируемому. Результативность процесса: ü определяется тем, достигается цель процесса или нет; ü показывает, насколько результаты процесса соответствуют нуждам и ожиданиям потребителей, т. е. насколько готовая продукция (услуга) соответствует проекту; ü достигается качеством продукта (услуги), пунктуальностью исполнения, временем исполнения заказа. ! Чтобы измерять результативность, нужно иметь четко определенные цели и планы Без этого не будет точки отсчета для оценки результативности.

Показателями результативности выполнения процесса могут служить: ü точность процесса – характеризуется величиной отклонения параметров точность процесса продукции на выходе процесса от номинальных значений, установленных в документации (спецификации); ü возможности процесса (показатель стабильности) – характеризуются возможности процесса (показатель стабильности) величиной разброса параметров продукции на выходе процесса в границах поля допуска, установленного в документации (спецификации); ü надежность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, надежность процесса приводящих к изменению характеристик продукции, или временем работы процесса без сбоев; ü производительность процесса – может измеряться временем выполнения производительность процесса запроса потребителя процесса (время обслуживания); ü гармоничность процесса – характеризуется параметрами очередей продуктов гармоничность процесса на входе и выходе процесса; в качестве таких параметров очередей можно использовать среднюю и максимальную длину очереди, среднее и максимальное время пребывания продукта в очереди; ü управляемость процесса – характеризуется величиной реакции процесса на управляемость процесса управляющее воздействие; ü безопасность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, безопасность процесса повлекших за собой причинение вреда здоровью работников; ü эргономичность процесса – характеризуется средним временем эргономичность процесса утомляемости работников при выполнении процесса; ü экологичность процесса – характеризуется частотой сбоев процесса, экологичность процесса повлекших за собой причинение вреда окружающей среде.

Эффективность процесса, в первую очередь, нужна организации для процесса обеспечения необходимой прибыльности. Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемые как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим, обеспечившим его получение. Показатель экономической эффективности дает представление о том, какой ценой организация получает прибыль. Эффективность достигается максимальным использованием ресурсов, оптимизацией затрат, уменьшением времени исполнения заказа (скоростью процесса). Эффективность процесса иногда приравнивают к производительности процесса, т. е. сколько человеко-часов потрачено на производство одной единицы продукции. Для измерения эффективности какого-либо процесса нужно уметь определять затраты на выполнение этого процесса. Чтобы определить эффективность процесса, необходимо знать стоимость процесса (полные затраты на процесс) и прибыль организации, полученную в результате функционирования процесса.

По мере изготовления продукции (оказания услуги) на разных стадиях процесса возрастают затраты и растет, соответственно, добавленная стоимость продукции. Основная цель процесса – добавление ценности при минимальных затратах на каждой операции. Затраты на процесс должны быть равны ценности продукта для потребителя. Изменение добавленной стоимости и ценности продукта по мере прохождения производственного процесса На практике попытки измерить эффективность часто терпят неудачу по нескольким причинам: ü сложно подобрать «прозрачные» показатели эффективности; ü для расчета показателей эффективности нет данных; ü руководители не заинтересованы рассчитывать показатели эффективности и отчитываться по ним. Показатели результативности и эффективности необходимо измерять для всех процессов. Это необходимое условие построения полноценной системы управления – результативной и эффективной. И саму систему управления организацией нужно оценивать по этим показателям.

Гибкость процесса (эластичность, способность к адаптации) – приспосабливаемость к изменениям условий за счет внешних и внутренних причин; способность процесса узнавать об изменениях внешних условий и быстро реагировать на изменения, перестраиваясь так, чтобы не снижались результативность и эффективность. 3. Система показателей должна давать возможность измерять удовлетворенность потребителей Измерение удовлетворенности клиентов является очень важным с точки зрения понимания позиции организации на рынке и перспектив ее развития. Оценить удовлетворенность потребителей непросто. Существуют прямые и косвенные методы оценки удовлетворенности клиентов, которые целесообразно сочетать прямые и косвенные методы. К прямым методам относится анализ полученных рекламаций или анкет по прямым методам оценке деятельности организации, заполненных потребителями. Косвенные методы оценки базируются на динамике изменения таких Косвенные методы показателей, как: ü общий объем продаж; ü объем продаж отдельному потребителю (из числа крупных клиентов); ü увеличение числа клиентов; ü длительность деловых связей; ü количество повторных обращений; ü прочее.

Во многих организациях этот показатель анализируется формально: основным критерием удовлетворенности служит рост объема продаж. Но когда этот объем начинает сокращаться, приступать к анализу причин снижения удовлетворенности клиентов уже поздно. К этому времени конкуренты успевают существенно потеснить организацию на рынке. 4. Комплексный подход при разработке показателей для каждого процесса Выделяют три основных потока информации для создания системы показателей управления процессами: информация о качестве продукции или услуги, степени ее соответствия, установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта ( «Что мы произвели? » или «Какой результат мы получили? » ); информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса ( «Какой ценой мы достигли этого результата? » ); информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента ( «Насколько клиент доволен тем, что он получил от нас? » ).

Для каждого отдельного процесса необходимо рассматривать, по крайней мере, показатели трех категорий: показатели, измеряемые деньгами – стоимостные; показатели времени; технические показатели. Технические показатели необходимы для измерения соответствия выполнения процесса и его результатов требованиям, установленным как самой организацией, так и ее потребителями, а также сложившимся в данной отрасли значениям отдельных показателей, характеризующим бизнес как высоко эффективный (такие показатели весьма относительны и могут существенно отличаться на разных рынках, в различных регионах, странах и т. п. ). Стоимостные показатели Показатели Технические (долл. ) времени (t) показатели (Т) Показатели суммарные затраты на объем среднее время число сотрудников; процесса производства, затраты на выполнения процент ресурсы, требуемые для процесса, несоответствующей выполнения процесса: сырье и длительность продукции материалы, труд сотрудников, цикла обработки энергоносители и т. п. заявки клиента Показатели цена продукта, расход срок годности технические результата материалов на единицу параметры продукта, процесса изделия уровень брака, Показатели рост объема продаж по одному длительность число жалоб удовлетворенности клиенту использования клиентов процесса продукта

В таблице нет столбца, характеризующего показатели качества, так качество процесса/продукта может быть определено как совокупность свойств, способных удовлетворить потребности организации/потребителя. Эти свойства как раз и отражаются показателями, представленными тремя категориями показателей. Показатель процесса должен характеризовать данный процесс, а не всю организацию. Владелец процесса должен влиять на этот показатель. Если величина показателя не зависит от владельца процесса или находится вне зоны его компетенции, данный показатель нельзя принимать и анализировать как характеристику процесса. Показатель процесса может появляться не только в данном процессе, но и в процессе-клиенте данного процесса. В этом случае владелец процесса должен организовать получение информации о показателе, необходимом ему для управления своим процессом. (см. пример следующий слайд) При разработке показателей для каждого процесса нужно пытаться использовать все три категории показателей. Если выбрать только одну категорию, например затраты на процесс, и попытаться его оптимизировать, может вырасти среднее время выполнения процесса и т. д.

Пример Показатели процессов отдела подготовки кадров и юридической службы (их процессы пересекается друг с другом и влияют друг на друга): ü текучесть кадров (отношение уволившихся к работающим) ü качество набора и обучения (отношение выдержавших испытательный срок к принятым на работу) ü срок заполнения вакансий ü средний возраст персонала ü средний стаж работы в организации ü подтвержденная эффективность обучения (справки от руководителей, подтверждающие эффективность обучения) ü количество жалоб, трудовых споров, судебных исков (проигранных), суммы выплат и штрафов, потери от забастовок и др. ü отношение выигранных дел к возбужденным ü количество дел, решенных во внесудебном порядке ü суммы штрафных санкций, выплаченных за отчетный период ü количество конфликтов с контрагентами и персоналом по юридическим вопросам Некоторые показатели отражают не эффективность работы кадровой службы, а определенную кадровую политику высшего руководства. Так, если в организации установлен жесткий возрастной ценз или плановая текучесть кадров определена на высоком уровне (10 -15%), значит руководство сознательно ограничивает значение выделенных показателей, и их использовать для оценки хода процесса набора и подготовки кадров нельзя.

Категории показателей для оценки процесса Флажками показана идеальная ситуация с процессами организации. Японские компании давно доказали всему миру, что это возможно.

5. Снижение количества показателей в системе показателей организации Каждый показатель должен использоваться для принятия управленческих решений. В большей степени это относится к конкретным показателям операционной эффективности (для бизнес-процессов), чем к индикативным показателям верхнего уровня. Разработка показателей, которые впоследствии невозможно использовать, является бессмысленной. Стоит посмотреть, как использовалась система показателей в течение определенного периода, и выяснить, какие решения принимались по каждому показателю. Те показатели операционной эффективности, по которым решений не было, необходимо проанализировать более тщательно и оценить, насколько они нужны для управления. 6. Разработка системы показателей с учетом сквозных процессов организации При разработке системы показателей необходимо учитывать ЦСЦ (или сквозные процессы). Если вертикальную иерархию показателей строить без учета таких процессов, то полученная система будет отражать структурное деление организации и ориентироваться на оценку деятельности функциональных подразделений. В результате цели и показатели, разработанные для отдельных подразделений, могут противоречить другу и задачам организации в целом.

Использование показателей различного типа для управления компанией и ее процессами

На уровне организации в целом используются показатели всех трех типов: целевые показатели для организации в целом, для процессов и подразделений. Показатели могут разрабатываться для процессов разных уровней, начиная с верхнего. При создании системы показателей желательно разработать показатели, с помощью которых можно управлять сквозными процессами. В отчетность по сквозному процессу попадают показатели каждого отдельного процесса, входящего в сквозной процесс. показатели должны удовлетворять следующим требованиям: ü однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем); ü «прозрачность» для руководителей организации; ü удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на основе этих показателей; ü понятность персоналу, выполняющему процесс; ü измеримость (показатели должны быть измеримы в цифровом выражении, даже если это будет экспертная оценка, например, в случае проведения органолептических испытаний). Необходимо чтобы выбранная система показателей процессов была: ü достаточно полной, чтобы адекватно оценивать результаты процессов и процедур; ü ее стоимость должна быть адекватна ценности информации; ü достаточно наглядной и простой для анализа и сопоставления информации.

Какая информация должна быть собрана по каждому показателю? Для каждого показателя должна быть собрана и систематизирована информация, позволяющая его однозначно идентифицировать и рассчитать. 1. Наименование и код показателя в системе показателей компании До построения системы показателей должна быть разработана и утверждена определенная система кодирования показателей. Возможны различные варианты кодирования. Руководство организации может выбрать наиболее удобный способ. 2. Категория показателя Категории показателей могут использоваться в различных целях. Например, показатели можно классифицировать следующим образом: ü ü ü финансовые; рыночные; или по процессам; по персоналу; по инновациям. ü индикативные показатели уровня организации; ü конкретные показатели достижения стратегических целей организации; ü конкретные показатели оценки операционной эффективности процессов и подразделений организации. Можно обойтись без определения категорий показателей, если руководство сочтет это лишним.

3. Перечень должностных лиц и организаций, получающих показатель в составе планов (отчетов) Для каждого показателя необходимо определить круг должностных лиц, которые будут получать его значение в составе планов и (или) отчетов. Критерий включения показателя в соответствующий документ – принятие решений на его основе. Если руководитель получает значение показателя в отчете, но не принимает с его помощью управленческих решений, то следует исключить данный показатель из состава отчетности ему представляемой. 4. Должность лица, ответственного за достижение целевого значения показателя Каждый показатель служит для измерения достижения какой-либо цели. Целевые (нормативные) значения показателей устанавливаются в плановых документах. Для каждого показателя должно быть определено одно должностное лицо, отвечающее за достижение его целевого значения. 5. Должность лица, ответственного за расчет показателя Если руководитель, отвечающий за достижение целевого значения показателя, не может рассчитать этот показатель. необходимо назначать отдельное должностное лицо, ответственное за расчет значения показателя. Например, руководитель управляет производственными процессами на основании данных производственного учета, но у него нет нужной информации для оценки эффективности процессов с использованием расчета затрат. Эти данные может дать только финансовая служба (или бухгалтерия).

6. Периодичность расчета и отчетный период Каждый показатель должен рассчитываться с определенной периодичностью и включаться в соответствующие отчетные формы, например, ежемесячно или ежеквартально. Кроме периодичности расчета, для каждого показателя необходимо указывать отчетный период, например: «ежемесячно, до 2 -го числа месяца, следующего за отчетным» . 7. Определение показателя – краткая формулировка, дающая четкое и полное понятие о показателе. Определение показателя должно давать возможность построить конкретную формулу для его расчета. Чтобы четко определить показатель, необходимо участие руководителей и специалистов, связанных с выполнением соответствующего процесса. 8. Единица измерения показателя Недопустима ситуация, когда один и тот же показатель в разных документах измеряется с помощью различных единиц, например: килограммы и тонны, метры кубические и тонны, количество и рубли, проценты и доли и т. п. Важно, чтобы для каждого показателя была принята одна единица измерения и она использовалась во всех документах, которые содержат плановые или фактические значения показателя.

9. Методика расчета показателя может быть расписана с разной степенью детализации. Как минимум, она должна содержать формулу расчета показателя. Используемые в такой формуле другие показатели, значения которых нужны для расчета, должны быть четко определены. Любые источники данных для расчета показателя должны быть также четко определены, а доступность и корректность данных должна быть проверена. 10. Перечень документов, содержащих информацию, необходимую для расчета показателя Данные для расчета показателя могут содержаться в нескольких документах (бумажных или электронных), а также в электронных базах данных. Все источники, содержащие информацию, необходимую для расчета показателя, должны быть определены. Сведения об этих источниках должны быть зафиксированы и стать частью информации о соответствующем показателе. 11. Перечень плановых (отчетных) форм, включающих показатель Каждый показатель включается в одну или несколько плановых и отчетных форм. Необходимо выявить эти документы и указать в соответствующем разделе при описании показателя.

Методика разработки системы показателей организации Предполагается, что у организации уже существует четко определенная система стратегических целей верхнего уровня и стратегия. В этом случае задача построения системы показателей существенно упрощается. Если же стратегия и цели не сформулированы, разработать адекватную систему показателей сложнее.

Этап 1 Определение целей разработки системы показателей. Для чего Определение целей разработки системы показателей она будет использоваться? Возможные варианты ответов представлены ниже: ü для контроля реализации стратегии и достижения стратегических целей компании; ü для контроля операционной эффективности и улучшения процессов; ü для формирования отчетности для собственников; ü для разработки системы мотивации персонала. В зависимости от целей разработки система показателей будет иметь различную сложность. Если, например, у организации нет четко определенной стратегии, то акцент при разработке системы может быть сделан на показатели операционной эффективности. Этап 2 Разработка конкретных показателей достижения стратегических целей (если у организации одновременно (е есть стратегия). Степень конкретности должна быть такой, чтобы было понятно, кто из менеджеров отвечает за достижение по каждому показателю установленных целевых значений. Этап 3 Разработка (точнее, Разработка пересмотр уже существующих) индикативных показателей уровня организации в целом. Таких показателей в . системе должно быть немного. Лучше сосредоточить внимание на конкретных показателях.

Этап 4 На основе конкретных показателей достижения стратегических целей разработка конкретных показателей оценки операционной эффективности процессов (для одного и более уровней) и подразделений. Желательно при . этом обратить внимание на сквозные процессы и разработать соответствующие показатели. Часть показателей достижения стратегических целей может быть напрямую (без детализации) отнесена к соответствующим процессам. Этап 5 Сведение всех разработанных показателей в единую систему, оформление ее документально и согласование на различных уровнях управления. При сведении всех показателей в единую систему может оказаться, что некоторые из них излишни по различным причинам (взаимное дублирование, невозможность расчета, низкая информативность и т. п. ). Такие показатели исключаются из системы. Этап 6 Разработка и согласование методики расчета показателей. Методика расчета должна содержать все необходимые требования для обеспечения расчета показателя, например, перечень исходных данных и их источники, формулу расчета, его периодичность, ответственных за расчет и т. д. При разработке методик расчета показателей часто оказывается, что для части из них невозможно получить исходные данные, для других формула расчета является слишком сложной или спорной и т. п. Может выясниться, что ряд показателей дублируется. Поэтому в ходе разработки методик система показателей может измениться.

Этап 7 Разработка и согласования форм управленческой отчетности Проще всего их сделать с помощью MS Excel. Поскольку методики расчета содержат формулы для расчета, то последние могут быть использованы при настройке отчетов в Excel. Этап 8 Утверждение системы показателей , методик их расчета и форм управленческой отчетности. После двух-трех циклов планирования и отчетности система показателей, методики расчета и разработанные формы отчетности должны быть скорректированы с учетом опыта их практического использования в организации.

Система показателей деятельности (KPI) KPI (Key Performance Indicator) – ключевые показатели деятельности Performance – количество и Performance качество работы которая должна быть сделана исполнителем Типы показателей деятельности сотрудников ü Результативность ü Эффективность ü Производительность Ключевые показатели – показатели, Ключевые показатели связанные с целями бизнеса по которым устанавливаются плановые задания и нормативы для сотрудников Система KPI предназначается для решения следующих задач: следующих задач ü формализация определения целей для сотрудников организации; ü оценка деятельности сотрудников; ü определение вознаграждения сотрудников. ü Качество ü Срок выполнения KPI – часть системы контроллинга KPI – часть системы вознаграждения сотрудников

KPI – часть системы контроллинга Когда система целевых показателей доводится до исполнителей процессов – сотрудников организации, уместно говорить о KPI (ключевых показателях деятельности). Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем. Другими словами, при создании системы KPI необходимо опираться на спроектированные предварительно системы показателей стратегического и оперативного контроллинга. К сожалению, чаще применяется другой метод: посмотреть «в потолок» и придумать показатели для сотрудника. Созданные таким образом показатели чаще всего не представляют никакой ценности для управления и вместо мотивации создают демотивацию сотрудников. KPI – специфическая область системы контроллинга организации. KPI имеет особое назначение и методические принципы построения. Прежде чем приступать к построению KPI, желательно иметь: ü как максимум систему показателей стратегического контроллинга, как минимум стратегические цели, ü желательно систему показателей оперативного контроллинга ü адекватную систему планирования.

Что главное в зарплате? ет у Вы тв а пл с ет руд уст ачив у т ано ает том е о т вле ся в вуе руги Со ынк ст сро нны р вет ают д аботу т е ки Соо олуч ую р н п что алогич Соответству н е т за а обещаниям и Учитывает письменным Справедливая квалификацию и обязательст зарплата вам опыт сотрудника ен е т ня м е По рит ия н лго исле а ч на Со отв дос етст рез тигну вует уль тым тат ам

Структура вознаграждения Вознаграждение сотрудника Материальное вознаграждение Денежные выплаты Интересная работа Льготы Пособие Оклад Нематериальное вознаграждение Возможность учиться и самосовершенствоваться Престиж и статус Страхование Надбавка за выслугу Гибкий график, отпуск Опцион (для топменеджеров) Премия KPI – не решает проблему вознаграждения/мотивации сотрудников. Система вознаграждения значительно шире, чем KPI.

ü ü Люди выполняют разные функции в организации, выполняют разную работу и должны иметь разную систему вознаграждения Переменная Постоянная зарплата Машинист паровоза Менеджер по продажам ü пунктуальность инициативность ü высокая дисциплина предприимчивость ü выполнение инструкций самостоятельность ü внимательность нацеленность на результат Подход к формированию адекватной системы вознаграждения 1. Соотношение премии и оклада Для каждой должностной позиции, оценив процессы в которых участвует сотрудник, требования к этим процессам определить соотношение между переменной и постоянной зарплатой. 2. Величина оклада Необходимо структурировать систему окладов Каждая должностная позиция получает номер грейда и вилку (интервал) зарплаты. Разработка грейдов трудоемкое и недешевое дело, чаще используется в крупных компаниях. В средней и небольшой компании необходимо задокументировать некую логику (правила) формирования зарплаты. Факторы влияющие на величину оклада (грейды) Ø объем полномочий Ø масштаб действий Ø степень влияния на результат Ø профессиональные знания Ø управленческие навыки Ø коммуникационные навыки Ø сложность принятия решений Ø…

3. Конкурентоспособность уровня оплаты труда По каждой должностной позиции отслеживать уровень оплаты труда на рынке 4. Категории сотрудников для премирования Классифицировать всех сотрудников по категориям Категории сотрудников Горизонт целей Топ-менеджеры и руководители Квартал, год, ключевых подразделений пять лет Линейные менеджеры и сотрудники, Месяц, работающие в основных процессах квартал Руководители и сотрудники Месяц, вспомогательных подразделений квартал Структура премии Опцион Право приобретения акций компании Бонус Не системные вознаграждения за особые достижения Премия за командные результаты Премия за достижение целей подразделения или компании Премия за индивидуальные результаты Премия за достижение личных целей сотрудника KPI

1. Привести в порядок систему целеполагания – разработать стратегические показатели деятельности 2. Привести в порядок систему вознаграждения – структурировали оклады, выработали концепцию вознаграждения, определили структуру премий, нашли место системы KPI Можно приступать к созданию системы KPI Организация проекта создания системы KPI Команда проекта Директор по персоналу Ответственные сотрудники службы HR Руководители подразделений Представитель финансовой службы Представитель службы IT HR (Human Resources – человеческие ресурсы, произносится эйч-ар) – название корпоративных служб, занимающихся подбором и оценкой персонала, а также другими аспектами управления персоналом.

План проекта создания системы KPI Идентификация стратегии Разработка системы KPI Формирование миссии Разработка показателей Формирование стратегического видения Разработка и регламентация методики определения показателей Определение стратегических целей Если этого нет в организации Разработка форм отчетности и регламентов формирования отчетности о показателях Разработка регламентов начисления премии Тестирование системы KPI Внедрение системы KPI Проведение расчетов на финансовой модели Разработка инструкций по применению системы премирования Разработка примеров расчета премии для различных категорий сотрудников Обучение сотрудников Испытание системы в тестовом режиме

Порядок разработки премии за индивидуальные результаты Идентификация процессов, построение сети процессов Определение целей исполнителей процессов Определение измеримых показателей KPI !!! Показатели не должны быть слишком краткосрочными, чтобы уменьшить их статистическую природу Установление веса каждой цели Установление правил установления премии в зависимости от фактических результатов Установление целевых значений показателей Название, краткое описание, цель, владелец, входы, ресурсы, поставщики, выходы, потребители, показатели процесса, исполнители процесса Миссия и стратегическое видение Стратегические цели компании Планирование целевых показателей с участием исполнителей Нормативная база для планирования

Пример Автосервис, процесс приемки автомобилей Определение целей исполнителей процесса Определение показателей KPI Установление весовых коэффициентов Удовлетворить пожелания клиента Отсутствие жалоб 30 % Сформировать заказ на ремонт автомобиля Отсутствие замечаний ремонтных служб 20 % Создать благоприятный эмоциональный фонд в общении с клиентом Оценка клиентом качества обслуживания 30 % Предложить нужные клиенту дополнительные услуги Средний чек 20 % Установление правил премирования Процент вознаграждения от оклада Малый уровень Плановый уровень Уровень лидерства менее 85 % Уровень достижений Недопустимый уровень от 85 % до 94 % от 95 % до 100 % более 100 % 20 % 50 % 70 %

Показатели премирования сотрудников вспомогательных подразделений Выполнение бюджета затрат подразделения Удовлетворенность внутренних клиентов Показатели процессов Юридический отдел, кадровая служба, финансовая служба, IT-отдел… не работают на конечный результат, но они работают на внутренних клиентов. Необходимо также структурировать их процессы, выявить клиентов их процессов, цели процессов, показатели… Например, IT-служба – должна быть определена четкая процедура обслуживания, установлены сроки обслуживания, проводиться оценка удовлетворенности заказчиков… Это требует формализации внутренних процессов, внутренних отношений, необходимо фиксировать факты на основе которых в дальнейшем необходимо измерять показатели и т. д. На это требуется время, человеческие и финансовые ресурсы. Организация внедряя KPI должна быть готова к этим затратам, оценить необходимость применения тех или иных показателей, соответствие полученных результатов стратегическим целям орагнизации.

Премия за командные результаты В некоторых подразделениях возможно оценить только командный результат Объем продаж Прибыль Показатели Удовлетворенность командных клиентов результатов для Количество премирования рекламаций (брака, переделок) Величина затрат подразделений Финансовое моделирование Внедрение системы KPI не должно привести к снижению уровня оплаты сотрудников Внедрение системы KPI не должно привести к снижению прибыли организации Необходимо найти оптимальный вариант между уровнем прибыли и уровнем оплаты труда используя финансовую модель Расчет нового фонда оплаты труда Построение бюджета доходов и расходов в новых условиях Анализ различных сценариев Внедрение KPI должно привести к дополнительной мотивации сотрудников, увеличить объем продаж и прибыль организации часть которой пойдет на премирование сотрудников!!!

Вовлечение сотрудников Участие сотрудников во всех этапах разработки системы KPI обеспечит сознательное отношение сотрудников к системе премирования на основе KPI Методы вовлечения сотрудников Мозговые штурмы с сотрудниками Экспертиза и обсуждение промежуточных результатов Опросы Донесения сотрудникам правил премирования Инструкция для сотрудников по применению системы Обучение применению системы премирования Демонстрация действия системы премирования на примерах Идентификация процессов, построение сети процессов Определение целей исполнителей процессов Определение измеримых показателей KPI Установление веса каждой цели Установление правил установления премии в зависимости от фактических результатов Установление целевых значений показателей

Тестирование системы Измерение показателей Расчет премии и зарплаты в тестовом режиме Анализ и оценка результатов Внесение изменений в систему премирования по итогам тестирования Тестовый период – 2 -3 месяца В тестовом режиме зарплата и премия выплачивается по прежней системе. Параллельно идет расчет вознаграждения по новой системе. Сотрудники могут сравнить, сколько бы они получали, работая по новой системе. Это помогает сотрудникам привыкнуть, а внедренцам внести необходимые коррективы при выявлении несоответствий. KPI позволяет формализовать правила формирования вознаграждения, сделать их более понятными для сотрудников. Люди понимают какие цели перед ними ставятся, как измеряется результат, как оценивается их труд. Если система построена правильно, то сотрудник получает вознаграждение за результат, который является вкладом в общий результат организации. Важно, что это вознаграждение не зависит напрямую от воли руководителя. Таким образом, сотрудник становится не наемником, а партнером, предпринимателем. Так должно быть в идеале.

Проблемы внедрения системы KPI 1. Нет связи со стратегией – показатели разработаны в отрыве от стратегии Внедрение системы KPI не приводит к улучшению результатов организации Бизнес сам по себе – система показателей сама по себе Система KPI не удовлетворяет требованию целостности Ключевые показатели не способствуют достижению целей бизнеса Система KPI не удовлетворяет требованиям полноты Не выявлены все ключевые показатели, обеспечивающие достижение целей бизнеса Система KPI не удовлетворяет требованиям непротиворечивости 2. Произвольные цели Цели не связаны со стратегией Цели не обеспечены ресурсами Цели не согласованы с исполнителями Цели не согласованы между подразделениями ДЕМОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ

3. Ручная регулировка Руководитель изменяет целевые показатели Руководитель изменяет порядок начисления премии Правила игры надо соблюдать!!! ДЕМОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ Система KPI предназначена для управления, Контроль показателей, а не только для того, оценка, премирование чтобы премии считать. Если весь управленческий цикл не работает, пользы Анализ результатов от внедрения системы KPI не будет 4. Отсутствие управления на основе показателей Планирование и утверждение показателей Выработка решений, направленных на улучшение показателей

5 Глубокая демотивация сотрудников Руководство организации не доносит до сотрудников стратегическое видение Отсутствуют нематериальные формы поощрения Широко практикуются штрафы Поощряется доносительство Руководство организации не проявляет внимания к условиям труда Недружественная корпоративная культура Система KPI не дает эффекта, если организация до ее создания находиться в условиях глубокой демотивации сотрудников Формальное внедрение системы KPI вместо пользы принесет вред

KPI: «за» и «против» Эдвардс Деминг – противник управления по целям Э. Деминг считал необходимым ставить долгосрочные цели и неуклонно следовать им. Но был против краткосрочных целей, которые устанавливаются сотрудникам и служат критериями успеха их деятельности (KPI). Показатели деятельности выводятся из процессов. Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, его можно измерить, а также можно ставить цели по достижению нужного результата, которые будут достигаться с некоторой вероятностью. Эдвард Деминг был противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Мы никогда не сможем точно предсказать ни объем продаж, ни количество бракованных изделий, выпущенных за смену, ни срок доставки товаров клиентам. Правомерно ли тогда ставить количественные цели и премировать или штрафовать сотрудников в зависимости от результатов? Если вознаграждение достигается случайным образом, то вместо мотивации сотрудников мы создаем демотивацию. Э. Деминг считал, что нужно сосредоточиться на процессах. Улучшайте процессы, это повлечет за собой улучшение результатов.

Питер Друкер – основатель управления по целям Питер Друкер Тем не менее существует весьма убедительные причины ставить измеримые цели и вознаграждать сотрудников за их достижение. Как говорил сторонник «управления по целям» Питер Друкер, «можно управлять только тем, что можно измерить» . Где же выход? 1. KPI имеет смысл внедрять только в «статистически управляемых» процессах (по определению Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов. 2. Целевые показатели устанавливаются в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса. !!!!! Прежде чем внедрять KPI в процесс, нужно привести в порядок этот !!!!! процесс. Декомпозировать нужно не цели, а процессы. Если мы понимаем, как работает система процессов, то можем сформулировать результаты процесса на любом уровне и применить к нему определенную метрику для измерения результата. Поскольку у каждого процесса есть исполнители, то ничто не мешает поставить исполнителям измеримые цели. До какого уровня нужно проводить декомпозицию? До того, которым мы можем / хотим / должны управлять.