Курс Глобальное лидерство и организационный дизайн Теория изменений

Курс: Глобальное лидерство и организационный дизайн Теория изменений и сопротивление изменениям Наметша Асхат Сержан-улы, к. э. н.

Песня Виктора Цоя – предвестник изменений § Перемен! - требуют наши сердца. Перемен! - требуют наши глаза. В нашем смехе и в наших слезах, И в пульсации вен: «Перемен! Мы ждем перемен!»

Группа «Машина времени» и их песня «Поворот» § Мы себе давали слово § Не сходить с пути прямого § Но так уж суждено § И уж если откровенно всех пугают перемены § Но тут уж все равно § Вот новый поворот и мотор ревет § Что он нам несет пропасть или взлет § Омут или брод и не разберешь § Пока не повернешь

Изменения или притча об орле § В возрасте 40 лет когти орла становятся слишком длинными и гибкими и он не может схватить ими добычу. § Его клюв становится слишком длинным и изогнутым и не позволяет ему есть. Перья на крыльях и груди становятся слишком густыми и тяжелыми и мешают летать. § Теперь орел стоит перед выбором…. либо смерть, либо длительный и болезненный период изменения, длящийся 150 дней…. § Он летит в свое гнездо, находящееся на вершине горы и там долго бьется клювом о скалу, пока клюв не разобьется и слезет…. § потом он ждет, пока не отрастет новый клюв, которым он вырывает свои когти… § когда отрастают новые когти, орел ими выдергивает свое § И тогда, после 5 месяцев боли и мучений, с новыми клювом, слишком тяжелое оперение на груди и крыльях…. когтями и оперением орел снова возрождается и может жить еще 30 лет…. .

Карта Изменения – Проблемы Изменения будут всегда Проблемы / Возможности Решение Решать Результативно Управлять Реализовывать Эффективно …и они порождают проблемы или возможности…

Организация завтрашнего дня СУЩЕСТВУЕТ ТРИ ВИДА ОРГАНИЗАЦИИ. § Одни предвидят изменения, другие реагируют на них, а третьи игнорируют. Первые будут процветать Вторые будут бороться за выживание Третьи не выживут

Case # 1. Организация завтрашнего дня (на примере рынка мобильных телефонов) Первые будут процветать Вторые будут бороться за выживание Третьи не выживут

Взгляд на изменения «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом. » Н. Макиавелли «Государь» 8

Взгляд на изменения § «Изменение – это закон природы. Те, кто смотрят только в прошлое, в настоящем обречены и лишатся будущего» – Джон Ф. Кеннеди.

Взгляд на изменения § «Выживает не сильнейший, не самый умный, а тот, кто умеет реагировать на изменения» – Чарльз Дарвин § «Если вы хотите нажить себе врагов, попробуйте что-то изменить» – Вудро Вильсон президент США

Силы влияющие на изменения Экономическая ситуация Пол ити раз ческо е вит ие Видения, идеи и действия руководителей кое гичес ло Техно звитие ра Указания и действия для работников ольн кие иа Соц фичес ра мог виги де сд Дей кон ствие кур ент ов

Case # 2. Убийца угля и нефти: что такое домашний аккумулятор Tesla Powerwall § Бизнесмен Илон Маск – это один из тех людей, который собственными руками меняют будущее Человечества к лучшему. § Новая его идея заключается в создании домашнего аккумулятора Powerwall, который сделает людей энергетически независимыми

Case # 3. Барак Обама 44 -й президент США Предвыборный лозунг 2008 года: «Yes we can!! – Change we can believe in»

Секрет успеха сэра Алекса Фергюсона бывшего тренера футбольного клуба Манчестер Юнайтед § На протяжении многих лет я хорошо справлялся с одной особенностью – шагать в ногу со временем. § Я всегда ощущал, что не могу себе позволить не меняться. § Верю, что этот процесс можно контролировать, лишь соглашаясь с новшествами. § Немаловажной составляющей успеха является избегание застоя.

Модель организационных изменений Курта Левина § Принято считать, что возникновение теории организационных изменений связано с появлением модели К. Левина в 1951 г. § До этого момента управление изменениями рассматривалось как часть организационного поведения. 15

Модель организационных изменений Курта Левина К. Левин выделил три этапа процесса изменений : 1. Размораживание 2. Движение 3. Замораживание

Первая стадия. Размораживание § Эта стадия, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. § Большинству людей свойственно стремиться к стабильности § 1. Размораживание Главная задача этой стадии – привести организацию в состояние «готовности к переменам» . 17

Вторая стадия. Движение Вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений § Ключевой составляющей модели Левина является идея о том, что перемены являются не одномоментным шагом, а процессом 2. Движение 18

Третья стадия: Замораживание § В конце путешествия конечной целью является новое «замораживание» , создание нового «статуса кво» , новой точки стабильности § Замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений § Стадия замораживания представляет собой стабилизацию организации и цементирование нового состояния 3. Замораживание 19

Формула перемен Д. Глейчера § Дэвид Глейчер предложил следующую формулу, которая позволяет оценить необходимость изменений: § С = (ABD) > Х, ГДЕ: § С – изменения; § А – уровень неудовлетворенности статус-кво; § В – четкое представление желаемого состояния; § D – первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию; § Х – стоимость изменений: не только финансовая, но и связанные с этим прочие издержки. 20

Все внутри вас будет бороться с изменением § Человеческий разум – это чудо, и вы никогда не увидите его работу лучше, чем в тот момент, когда он сражается против очевидных свидетельств о необходимости перемен. § Ваша психика оборудована механизмами защиты, разработанными для отстрела всего, что может сдвинуть с места какие-то вещи внутри вас – спросите любого наркомана.

Эмоциональный цикл изменений Награждение завершение Позитивный Безмерный оптимизм Уровень оптимизма Обоснованный оптимизм Обоснованный пессимизм Надежда реализм Негативный Время

Woodward, J. (1968) «Resistance to change» § Но если человек чувствует, что от изменения ему будет хуже § Явно или неявно, любое сопротивление с его стороны совершенно рационально, так как он исходит из собственных интересов. § Интересы организации и человека не всегда совпадают» . 23

Люди боятся изменять привычную обстановку

Оценка уровня согласия § Прежде чем затевать какие-либо реформы, нужно оценить уровень согласия в организации, понять, насколько сотрудники сходятся во мнении по двум основным вопросам. § Во-первых, насколько совпадают их ожидания, то есть каковы их ценности и приоритеты, чего они ждут от своей работы и на какие уступки готовы пойти ради этого. § Во-вторых, важно понять, одинаково ли сотрудники понимают, какие действия приведут к желаемому результату

Когнитивный диссонанс § В 1957 г. социальный психолог Стэнфордского университета Леон Фестинджер опубликовал работу, в которой излагал свою теорию когнитивного диссонанса. § Когнитивный диссонанс – это болезненное состояние психики, возникающее у человека, если его убеждения расходятся с его действиями; § Хрестоматийный пример – неверующий священник. § Если люди верят в цель организации, они изменят свои поведенческие установки – иначе они будут испытывать когнитивный диссонанс

Четыре метода достижения согласия § Силовые методы. Если между сотрудниками нет согласия, объединить их можно только силой – приказами, принуждением и угрозами. § Управленческие методы. Данный метод основан на координации и налаживании рабочих процессов. обучении персонала, создании стандартных управленческих методик и систем измерения производительности § Лидерские методы. Нацелены скорее на результат, чем на процесс. Они хороши до тех пор, пока изменения не противоречат личным целям большинства сотрудников § «Культурные» методы. Сотрудники, ради того чтобы и дальше двигаться в заданном направлении, будут соглашаться с руководством почти автоматически

Четыре метода достижения согласия 28

Модель согласия 29