Курс Эффективное лидерство и управление командой Преподаватель Лапыгин

Курс: «Эффективное лидерство и управление командой» Преподаватель: Лапыгин Юрий Николаевич Контактные данные: тел. : 8 905 614 51 21 http: //famous-scientists. ru/895 e-mail: Lapygin. Y@gmail. com

Учебники и учебные пособия Лапыгина Юрия Николаевича, изданные в центральных издательствах См. «Ученые России» e-mail: Lapygin. Y@gmail. com

Лидерство в команде 1. 2. 3. 4. 5. Типология руководителей организации Харизматические параметры руководителей Лидерство Стили лидерства Качества лидера как командного игрока

Лидер как научная категория Лидер – это личность, … l Которую назвала лидером сама группа l Находящаяся в центре групповой активности l Способная привести группу к намеченной цели l Которая способна влиять на поведение членов группы, не привлекая внешнюю силу и власть l Которая пользуется поддержкой членов группы l Которая оказывает влияние на групповые характеристики l Выработавшая характерные лидерские модели поведения l Которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью

Типология руководителей Гарольда Ливитта Руководители Обладающие видением Практики Аналитики

Структура факторов, определяющих лидерство Факторы Фактор поощрения Фактор должности Харизматический фактор Фактор наказания Фактор компетентности

Характеристика способностей менеджера Способности менеджера, обладающего лидерскими навыками Эффективно и ответственно использовать власть Понимать поведение людей Вдохновлять людей Учитывать различные факторы

Пять качеств лидера Способность «взглянуть с вертолета» Здравый смысл Фантазия Способность к анализу Способность к эффективной деятельности

Параметры целевой направленности лидерства За идеологическую основу (видение) За рыночную эффективность Ответственность лидера Управление ресурсами Управление делом (деловое управление)

Характеристики группы Общая история Общее будущее Группа Ориентация на взаимодействие внутри группы (дух коллективизма) Общие нормы оценок и отношений

Ориентация лидерства Стили лидерства Ориентация на задачи Ориентация на отношения

Стили лидерства по Вэнрою и Фильстру-Валингзу Лидерство в стиле коучинг Вдохновляющее лидерство Стили лидерства Обслуживающее лидерство Подлинное лидерство

Качества успешного лидера Интеллектуальные способности Черты характера личности l Ум и логика l. Инициативность l. Рассудительность l. Гибкость и обязательность l. Проницательность l. Оригинальность l. Способность к концептуализации l. Образованность l. Знание дела l. Умение выражать свои мысли l. Любопытство и способность осваивать новые знания и навыки l. Острая интуиция l. Бдительность l. Созидательность и творчество l. Честность и участливость l. Целостность личности l. Смелость и независимость l. Уверенность в себе l. Уравновешенность l. Самостоятельность l. Амбициозность l. Потребность в достижениях l. Настойчивость и упорство l. Энергичность l. Властность и агрессивность l. Работоспособность l. Стремление к превосходству Приобретенные умения l. Заручаться поддержкой l. Кооперироваться l. Завоевывать популярность и престиж l. Быть тактичным и дипломатичным l. Брать на себя риск и ответственность l. Организовывать l. Убеждать l. Изменять себя l. Надежность l. Шутить и понимать юмор l. Разбираться в людях

Характеристики стилей управления • Минимальный уровень усилий и заботы о деле Попустительский • Минимальная степень заботы о людях и контактов с ними • Избегает конфликтов любой ценой Приемлемое место работы: предприятие с высокими технологиями и специализированные производства

Характеристики стилей управления • Вдумчивое и внимательное отношение к нуждам работников Либеральный • Способствует созданию дружественной атмосферы • Обеспечивает совместную постановку задач и совместное принятие решений • Кратковременно эффективен в хорошо организованных и дисциплинированных коллективах • В долгосрочном плане способен вызвать недоверие к себе и неуверенность в нем как менеджере

Характеристики стилей управления • Высокая преданность сотрудникам Демократический • Совместная с работниками постановка задач и принятие решений • Открытость и честность в общении • Высокая производительность • Хорошо вписывается в коллектив опытных работников с хорошо организованным управлением • Неэффективно использование в коллективе с работниками низкой квалификацией

Характеристики стилей управления • Создает высокоструктурированную рабочую среду Авторитарный • Минимальная забота о людях • Приоритеты производственной сферы выше социальной • Централизованный характер постановки задач и решений • Приемлемое место работы: кратковременно в кризисных ситуациях • Лишает работников мотивации к труду, разочаровывает и ведет к конфликту

Характеристики стилей управления • Привлекает работников и к постановке задач и к принятию Смешанный решений • Способствует открытости • Стремление выдержать баланс между производственной необходимостью и моральными аспектами • Эффективен в нормальных условиях производства • Под давлением внешних воздействий может потерять доверие

Восемь ролей лидера по Роберту Квину Производитель: Директор: l. Способствует созданию рабочей l. Определяет цели и выбирает стратегию, обстановки, располагающей к активным действиям l. Увлечен работой l. Высоко мотивирован и предан l. Готов взять на себя обязательства и доводит поручения до приемлемых результатов проясняет ожидания группы l. Устанавливает политику и правила l. Определяет узкие места, выбирает решения, определяет задачи и дает указания. Это дизайнер организации Координатор: Контролер: l. Сосредотачивает внимание на l. Знает, что происходит в компании делегировании задач в организации, систематизации программ работы сотрудников в кризисном управлении l. Уделяет много внимания технологическим вопросам и внутренним проблемам l. Придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов l. Проверяет, придерживаются ли работники правил l. Внимателен к деталям и осуществляет регулярные проверки l. Придает особое значение поддержанию и укреплению бизнес-процессов

Восемь ролей лидера по Роберту Квину Стимулятор: Наставник: l. Поощряет кооперацию и реализует l. Ориентирован на развитие навыков командную работу l. Разрешает проблемы сотрудников l. Вносит вклад в этическое развитие l. Демонстрирует открытость и знает как достичь согласия сотрудников l. Умеет выслушать своих сотрудников, выразить им благодарность и похвалить l. Помогает сотрудникам структурировать их видение Инноватор: Посредник: l. Делает возможным непрерывное l. Использует свою власть и влияние на совершенствование и обладает стратегическим взглядом на будущее организации l. Замечет важные тенденции и изменение рыночных требований l. Прогнозирует необходимые изменения других для получения ресурсов извне l. Умеет эффективно вести переговоры l. Выступает в роли посредника между группой и ее окружением, представляя интересы своей группы

Сочетание готовности потенциальных последователей Не хотят Хотят, но не способны Способны и хотят Способны, но не хотят Не способны

Качества сильного командного игрока Приверженность делу и преданность команде Способность к конструктивному общению и передаче информации Навыки активного слушателя. Активное участие в делах команды Способность к кооперации, готовность прийти на помощь Гибкость поведения и мышления Ориентация на решение задач и конечный результат Уважение к коллегам Способность поделиться своими умениями и навыками Надежность

Модель структуры лидерства Лидер Формальный Умения: • Определять • Контролировать • Принуждать • Наказывать • Поощрять • Структурировать Неформальный Умения: • Убеждать • Увлекать • Побуждать • Одобрять • Мотивировать • Объединять

Модель оценки компетентности лидера Критерии Профессиональные качества: • Высокий уровень образования, знания и опыт в конкретной области деятельности • Широта взглядов и глубокие знания в смежных сферах деятельности • Стремление к самосовершенствованию и критическому восприятию действительности • Поиск новых форм и методов работы, новых решений • Склонность к взаимодействию с подчиненными в стиле коучинга • Способности к сценарному планированию Деловые качества: • Умение формировать системную организацию и обеспечивать ее деятельность • Общительность и коммуникабельность • Энергичность, честолюбие, целеустремленность и инициативность • Способность управлять временем, собой и отношениями • Умение принимать рискованные решения

Качества лидера команды Технологическая и социально-психологическая компетентность Способность устанавливать атмосферу взаимного доверия и взаимопонимания Терпимость к инакомыслию и склонность к демократическим методам управления Готовность стать равным среди равных и лучшим среди лучших

Командообразование как явление в управлении организацией 1. Потребность в команде 2. Командообразование в управлении 3. Системное командообразование

1. Потребность в команде l О команде менеджеров Для разрешения многих проблем в организации существует передовой отряд — управленческая команда, собрание мудрых, опытных управленцев, представляющих основные функциональные подразделения организации. Совместная работа предполагает выявление наиболее сложных межфункциональных проблем, стоящих перед организацией.

• Потребность в командной работе В реальной действительности командная работа применяется широко там, где ожидаемый результат требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе. Трехуровневая модель командообразования. Первый уровень - потребность в минимуме совместной работы в рабочей группе; Второй уровень – потребность во взаимодействии членов группы; Третий уровень - потребность во взаимодействии нескольких команд.

Характеристика трех уровней командообразований Уровень А Сплоченная рабочая группа Уровень В Эффективная рабочая команда Уровень С Эффективная организация комплекс Вначале определение индивидуальн ой работы, а затем ее места в группе Высокая идентификац ия с собственной командой Осознание причастности к другим командам больше, чем идентификац ия с собственной командой Параметры Идентификация

Характеристика трех уровней командообразований Уровень Процесс принятия решений Уровень В Эффективная рабочая команда Уровень С Эффективный организационный комплекс Связан с Параметры Уровень А Сплоченная рабочая группа Разделяется индивидуальн ым и групповым вкладом между членами группы между командами и другими частями организации Широкое использование внутри- и межкомандной обратной связи. Коммуникац Формальные ии совещания для сообщения о результатах работы группы. Обширная обратная связь. Частые спонтанные неформальные коммуникации

Характеристика трех уровней командообразований Распределени е рабочих задач Индивидуаль ные задания с минимальной интеграцией рабочих задач Общая информацион ная база, рабочий и процесс и производстве нные проблемы для всех Постоянное отслеживание прогресса других команд и перестройка работы

Характеристика трех уровней командообразований Групповая атмосфера Комфортная групповая атмосфера Единство, поддержка, защита командных целей и задач. Чувство принадлежно сти к «нашей команде» Главный настрой направлен на сотрудничест во и удовлетворен ие каждого в организации; улучшение и совершенство вание в целом

Характеристика трех уровней командообразований Уважение и поддержка в группе В основном уважение и поддержка за индивидуальн ые знания и навыки Уважение и восхищение в команде за выполнение разделяемых целей Осознание усилий по построению доверия с другими группами и командами в организации

Характеристика трех уровней командообразований Синергия Результат индивидуальн ых вкладов Чувство победы через достижения целей «нашей команды» Чувство победы через достижения цели всей организации

Потребность в формировании команд определяется характером выполняемой работы -требуются только некоторые социальные навыки и их хорошо выполняют работающие независимо друг от друга сотрудники -необходима общая информация и идеи, которые они могут получить в процессе умеренного сотрудничества, если имеют навыки ведения переговоров и координации деятельности -необходим высокий уровень навыков командной работы

• Командный менеджмент основан на процессе делегирования полномочий. Сущность команды состоит в общем для ее членов обязательстве и некоего предназначения (миссии), в которое верят все члены команды. При этом наличествует командная подотчетность, как проявление определенных обещаний, которые лежат в основе таких аспектов как обязательства и доверие. Для команды важно наличие у ее членов взаимодополняющих навыков, основные из которых заключаются в реализации экспертных знаний и опыте, умений в области принятия решений и навыков межличностного общения.

2. Командообразование как явление три уровня управления: l l l управление непосредственным действием управление людьми управление информационными потоками Все три уровня являются важными для управления и проявляются при индивидуальном и групповом взаимодействии работников организации

Рабочая группа управления – группа людей работающих вместе с целью координировать действия подчинённых для достижения конечного результата. Команда - группа людей, имеющая высокую квалификацию в определённой области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Одно из главных преимуществ команды перед группой заключается в синергическом эффекте, который присущ только командной работе. Закон синергии формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё элементов (людей, компьютеров и

Факторы, свидетельствующие о наличии синергии: • снижение простудных и сердечно-сосудистых заболеваний; • поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда; • сокращение технологического цикла; • использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании; • частичный отказ от услуг сторонних организаций; • рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; • усиление интереса работников к повышению профессионального образования; • активное приобретение акций своей компании; • выработка и поддержка традиций организации; • усиление технологической и организационной дисциплины; • усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;

3. Системное командообразование Наиболее простая модель (модель «черного ящика» ) функционирования команды представляет собой систему, на входе в которую мы имеем поток типовых ресурсов (временных, финансовых, материальных, информационных, людских и энергетических), а на выходе - управленческие решения, направленные на эффективное использование имеющихся ресурсов в оперативном управлении и на создание нового качества, необходимого для стратегического развития организации. В состав модели команды управления входят следующие показатели: l описания субъектов, входящих в состав команды l состав функций, выполняемых командой l ролевой состав команды

Состав команды позволяет выполнять процедуры: • формулирование проблем; • сбор и анализ необходимой информации; • выявление целей; • формирование критериев; • генерирование альтернатив; • оптимизация; • выбор решения; • декомпозицию решения до уровня мероприятий и ресурсов. Модель структуры управленческой команды: лидер команды организует процесс управления, давая возможность каждому члену команды высказать свое суждение по каждой проблеме. В этом случае отсутствуют иерархические связи между членами команды, а капитан команды (ее лидер) - старший среди равных.

Принцип колеса в командном управлении Колесо команды Маргерисона-Мак. Кенна Колесо команды устроено так, что в центре находится руководитель организации, который имеет команду, основу которой составляют его заместители и главные специалисты. Каждый член команды руководителя имеет свою команду, в которой он является руководителем и так далее. Графическая модель подобного колеса представлена на рисунке

Организационно-управленческая структура организации Организационноуправленческая структура корпорации (учреждения) представляет собой большое колесо, состоящее из малых колес-команд, тесно сотрудничающих между собой. Такая организация непобедима и эффективна как минимум в силу того, что и большое колесо, и малые колеса команд находятся в постоянном движении.

Сбалансированная система показателей (ССП) представляет собой своеобразную концепцию управления и является инструментом реализации стратегии. ССП позволяет связать оперативное и стратегическое управление поскольку переводит стратегию в систему целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обучения и саморазвития организации. Для каждой цели определяются подцели и ресурсы, необходимые для ее достижения. По каждой цели выбирается показатель оценки ее достижения

Для успешного освоения сбалансированной системы показателей необходимо принимать во внимание следующие факторы: • необходимо обеспечить вовлеченность в процесс внедрения ССП всех работников организации и в первую очередь - первых лиц; • требуются постоянные усилия первых лиц организации по поддержке внедрения ССП; • для обеспечения системности функционирования ССП следует уделять дополнительное внимание обучению персонала, а также поощрять распространение положительного опыта внедрения ССП и обеспечивать взаимосвязь со стратегией на всех уровнях иерархии; • при общей ориентации на стратегию, необходимо провести инвентаризацию организационной структуры, а также каналов отчетности, формирования политик, процедур командообразования; • необходимо осуществить перевод стратегии в оперативную терминологию организации.

Эмоциональный интеллект команды 4. 1. Навыки эмоционального интеллекта 4. 2. Четыре измерения эмоционального интеллекта 4. 3. Эмоциональные установки команды

Навыки эмоционального интеллекта

Понятие «интеллект» присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями является одной из основополагающих характеристик интеллекта. основное внимание уделяется связи интеллекта с психофизиологическими способностями человека обрабатывать поступающую информацию быстрее или медленнее. третий подход основан на оценке обобщенной способности к обучению. Однако из истории известно, что многие одаренные люди не отличались хорошей успеваемостью в школе (например, Эйнштейн, Дарвин, Черчилль).

Вильям Штерн 1912 г. предложил измерять с помощью теперь уже широко известного коэффициент «IQ» . Дэниэл Гоулман 1995 г. заявил, что более важную роль, чем «IQ» , играет другой замечательный коэффициент — «EQ» , эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение — ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% — IQ.

Сопоставление «зон влияния» EQ и IQ Зоны влияния EQ и IQ IQ EQ Правда Вера Факты Чувства Контракты Контакты Закон Справедливость Советы себе Осознанность других Свои выводы Понимание других Свои знания Выражение других Говорить Спрашивать Толкать Тянуть

ОБЩИЕ ЗАМЕЧАНИЯ Люди ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению. Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них высокую преданность делу и добросовестное отношение сотрудничество. Лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников. Три категории умения : • чисто специальные навыки • когнитивные способности человека • черты, свидетельствующие о высоком эмоциональном интеллекте

Место эмоционального интеллекта в структуре умений УМЕНИЯ Навыки Способности Эмоциональный интеллект ведения бухгалтерской отчетности активного восприятия самосознание и самоконтроль составления бизнес-плана принятия решений социальная чуткость пользования программным продуктом формулирования целей управление отношениями

Сотрудники, чьей сильной стороной являются социальные навыки, приносят фирме прибыль на 110% выше, чем все прочие. Партнер, неплохо владеющий навыками самоконтроля, приносит компании прибыль, на 78% превышавшую вклад партнеров, не имеющих таких способностей. Те, кто великолепно владеют навыками самоконтроля, приносят организации колоссальную (390%) добавочную прибыль — 1 465 000 долл. за год. А вот сильное аналитическое мышление сотрудников принесло компании только 50% дополнительной прибыли. Чисто когнитивные способности хотя и помогают добиться коммерческого успеха, навыки эмоционального интеллекта способствуют ему значительно больше.

Четыре измерения эмоционального интеллекта

Структура навыков эмоционального интеллекта Точная самооценка Самосознание Эмоциональное самосознание Уверенность в себе Навыки Открытость Личностные Воля к победе Адаптивность Самоконтроль Обуздание эмоций Инициативность Оптимизм

Структура навыков эмоционального интеллекта (продолжение) Сопереживание Социальная чувствительность Деловая осведомленность Предупредительность Навыки Социальные Влияние Управление отношениями Помощь в самосовершенствовании Урегулирование конфликтов Содействие изменениям Укрепление личных взаимоотношений Командная работа и сотрудничество

Самосознание следует рассматривать как понимание характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов, что позволяет быть честным самим с собой и с другими людьми. Самосознание помогает осознавать свои ценности, цели и мечты. Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием хорошо ощущают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Люди с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью овладевать навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе.

Самоконтроль вытекает из самосознания как понимания собственных эмоций и ясного осознания поставленной цели. Самоконтроль не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю, Обуздание эмоций помогает лидеру сохранять спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса. Открытость приводит к тому, люди живут в согласии со своими ценностями и способствует честным отношениям, даже если речь идет об ошибках и неудачах. Адаптивность позволяет чувствовать себя комфортно в ситуации неопределенности и ловко подстраиваться под меняющиеся условия. Воля к победе ориентирует на высокие личные стандарты, заставляющие лидеров постоянно стремиться к совершенствованию. Инициативность реализуется через стремление к использованию благоприятных возможностей и, если это необходимо для будущего, поиску путей, в том числе и нарушающих соответствующие правила. Оптимизм позволяет эмоциональному лидеру не только выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидеть в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не только угрозу.

Социальная чуткость как умение сопереживать, необходима членам команды: межличностное общение идет за счет непрерывной передачи эмоций. Эмпатия (или сопереживание) заключается в навыках лидера выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей. Позволяет понимать невысказанные чувства. Деловая осведомленность позволяет разбираться в тонкостях властной иерархии и расстановке политических сил в организации, Создание в организации такого эмоционального климата, который позволил бы сформировать необходимые отношения между людьми, следует рассматривать как проявление предупредительности со стороны эмоционального лидера.

Управление отношениями включает такие инструменты лидерства: навыки убеждать, навыки по урегулированию конфликтов и взаимосвязь этих навыков. Воодушевление членов команды на этапе формирования философии развития организаци позволяет вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Навыки оказывать влияние на людей: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Помощь в самосовершенствовании проявляется через неподдельный интерес к тем, кому лидеры помогают совершенствоваться Лидеры, которые умеют содействовать изменениям, способны разглядеть потребность в изменениях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаивать новый. Урегулирование конфликтов обеспечивается за счет навыков вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны, понимания разных мнений и навыков в определении точек соприкосновения. Лидеры, которые обеспечивают командную работу и сотрудничество, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям.

Эмоциональные установки команды

Эмоциональный интеллект команды представляет собой сочетание интеллектуальных потенциалов ее участников. Команда начинает меняться к лучшему лишь тогда, когда в полной мере осознают характер своего бытия. А вслед за таким осознанием члены команды осуществляют анализ своих эмоциональных установок, что приводит, как правило, к пониманию проблем, в основе которых лежат застарелые общепринятые правила или привычки, определяющие поведение команды в целом. Эти правила, чаще всего, называют нормами, когда речь идет о командах, и культурой, когда речь идет об организациях в целом.

Идентификация эмоциональных установок позволяет строить образ идеального состояния группы. После этого можно приступать к выявлению и анализу разрывов между желаемым и действительным состоянием команды. В этом вопросе важную роль играют лидеры команд, которые остро чувствуют важнейшие групповые нормы и умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.

Групповое самосознание выражается, не только во внимательном отношении к общему настроению команды, но и в заботе о чувствах каждого из ее членов. Самоуправление в команде — это проявление ответственности каждого ее члена. Когда ценностные ориентации команды и ее миссия всем ясны, а нормы самоконтроля четко сформулированы и постоянно применяются на практике, эффективность команды значительно возрастает. Одновременно с этим закрепляются необходимые новые навыки ее членов. Принадлежность к команде уже сама по себе становится источником удовлетворения— и эти положительные эмоции придают сотрудникам энергии и обеспечивают мотивацию для достижения командных целей.

Основные преимущества описанных преобразований в управленческих командах официальная здоровая практика дискуссий способствует искренности в общении и честности в оценках поведенческих и эмоциональных аспектов организационной культуры и лидерства в команде само по себе включение в этот процесс членов команды уже создает у них новые привычки: когда сотрудники видят, что их руководители тянутся к правде, не боятся поделиться с окружающими своими идеями и достойно относятся друг к другу, они начинают подражать такому поведению. когда поиски истины исходят от начальства, то и остальные члены команды с большей готовностью идут на риск

Типология управленческих команд 1. Лидерство в управлении командами 2. Виды групп, составляющих команды 3. Эффект команды 4. Типология команд 5. Принципы работы

Лидерство в управлении командами Характеристики трех типов командных лидеров Лидеры Директоргенератор Руководитель Мотиватор

Лидерство в управлении командами Характеристики трех типов командных лидеров Директоргенератор Обладает аналитическими способностями, рассудительностью и креативностью В нем присутствует нравственно осознанная ответственность Спокоен и невозмутим в спорах, склонен к практицизму Обладает самодисциплиной и врожденным энтузиазмом Доверчив, хорошо мотивирует людей Мотиватор Отличается способностью быстро усваивать материал, подозрительностью, склонностью к разочарованиям Прагматичен и эмоционален, лишен застенчивости и робости Мотиватор - разрушительный игрок хорошо сбалансированной группы Эффективен в разгоне заторможенных систем Эффективен при смене направления действий организации

Лидерство в управлении командами Характеристики трех типов командных лидеров Успешный руководитель: 1) это человек, терпеливо выслушивающий мнение других людей, и достаточно решителен 2) мыслит позитивными категориями 3) симпатизирует ярким и динамичным людям Руководитель Идеальный руководитель 1) знает, как использовать ресурсы 2) умеет приспосабливаться к каждому человеку 3) не теряет контроль над ситуацией 4) не утрачивает способности принимать единоличные решения 5) крепко ухватывается за власть Средний интеллект 1) в нем необычное сочетание обычных качеств 2) обладает искусством проведения консультаций и своевременного делегирования полномочий 3) говорит на одном языке с членами команды 4) чужой талант считает плюсом 5) имеет твердость в принятии решений

Лидерство в управлении командами Лидер и создание команды Лидера подбирают под команду Лидер Команда Команду подбирают под лидера

Виды групп, составляющих команды Шкалы предпочтений Шкала энергии I E S Экстраверсии - Интроверсии Шкала восприятия N Шкала принятия решений T Думающий - Чувствующий F Шкала стиля жизни J Сенсорный - Интуитивный Решающий - Воспринимающий P

Виды групп, составляющих команды Четыре шкалы предпочтений Наименование шкалы Что характеризует Ключевая деятельность Экстраверсия – интроверсия Как человек пополняет запас энергии Пополнение запаса энергии Сенсорность – интуиция На что человек обращает внимание Сбор информации Мышление – чувствование Как человек принимает решения Принятие решений Решение – восприятие Как человек ориентирован по отношению к внешнему миру Образ жизни

Виды групп, составляющих команды Характеристики четырех шкал предпочтений Восстановление энергии Экстраверт ( Е ) Предпочитает черпать энергию из внешнего мира (людей, занятий, вещей) Интроверт ( I ) Предпочитает черпать энергию из своего внутреннего мира (мыслей, эмоций, впечатлений) Сбор информации Человек сенсорного типа ( S ) Предпочитает получать информацию посредством пяти органов чувств. Обращает внимание прежде всего на реальное Человек интуитивного типа ( N ) Предпочитает получать информацию посредством “шестого чувства” и обращает внимание на возможности Принятие решений Человек мыслительного типа ( T ) Принимает решения “головой”, основываясь на логике и объективных соображениях Человек чувствующего типа ( F ) Принимает решения “сердцем”, основываясь на личных убеждениях и объективных ценностях Образ жизни Человек решающего типа( J ) Человек воспринимающего типа (P) Предпочитает упорядоченнный Предпочитает спонтанный и распланированный и гибкий образ жизни

Виды групп, составляющих команды Типология личностей по Маерс-Бриггс Типы личностей Экстраверты Эмоционально устойчивые экстраверты (ЭУЭ) Эмоционально неустойчивые экстраверты (ЭНЭ) Интроверты Эмоционально устойчивые интроверты (ЭУИ) Эмоционально неустойчивые интроверты (ЭНИ)

Виды групп, составляющих команды Типология личностей по Маерс-Бриггс Эмоционально устойчивые экстраверты (ЭУЭ) Эмоционально неустойчивые экстраверты (ЭНЭ) Эмоционально устойчивые интроверты (ЭУИ) Эмоционально неустойчивые интроверты (ЭНИ) добиваются превосходных результатов в работе, которая строится на взаимодействии и сотрудничестве всего персонала обычно требуются там, где людям приходится работать в высоком темпе и где необходимо оказывать давление на других могут преуспеть в работе, которая строится на хороших деловых отношениях с узким кругом людей в течение короткого времени отличаются в работе, которая требует самоуправления и постоянной самоподдержки хорошо себя зарекомендовали как коммерческие представители и менеджеры по персоналу имеют определенное преимущество в таких профессиях, как менеджеры по продажам, руководители производств и редакторы продуктивны в роли администраторов, адвокатов, правительственных деятелей, чиновников центральных и местных органов власти, а в промышленности они незаменимы в плановых отделах доминируют в среде ученых и исследователей, среди специалистов, задействованных в долгосрочных программах

Виды групп, составляющих команды Отличие организаций от малых групп Группа людей Малая группа Организация Члены группы строго осознают свою принадлежность группе Совокупность социальных групп Специфические нормы, ценности и направленность Высокая степень формализации

Виды групп, составляющих команды Элементы теории малых групп Место и функции в системе социального организма Специфика как элемента первичной социальной структуры Зависимость от закономерностей развития общества Специфика как самостоятельного компонента общества Влияние групповой динамики на членов группы Механизм протекания групповых процессов Предмет теории малых групп Социальная микросреда личности Коммуникативные, интерактивные и перцептивные процессы

Виды групп, составляющих команды Характеристики малой группы Частота взаимодействия Выгода каждого от объединения в группу Развитие индивидуальности группы Малая группа Взаимозависимость индивидуальных и общих целей Установление групповых норм Дифференцфиац ия ролей Взаимообмен и копирование поведения

Виды групп, составляющих команды Характеристика малых групп Малая группа Первичная Неформальная Вторичная Формальная Референтная (эталонная)

Виды групп, составляющих команды Характеристика малых групп Первичная 1)Высокая степень солидарности 2)Глубоко развитое чувство «мы» 3)Малочисленн ый состав 4)Пространстве нная близость членов 5)Длительность существования 6)Единство цели Вторичная 1)почти отсутствуют Эмоциональны е отношения людей 2)взаимодейст вие людей обусловлено стремлением к достижению определенных целей 3)основное значение придается умению выполнять определенные функции Референтная Формальная Неформальная (эталонная) 1)группа, мнением которой человек дорожит и принадлежность к которой старается сохранить 2)делятся на реальные и вымышленные, на позитивные и негативные 1)создаются для выполнения определенной цели 2)их деятельность сознательно координируется 1)образуются спонтанно, в том числе и в рамках формальной организации 2)формируются на основе межличностных отношений 3)людей объединяют общие интересы, взаимные симпатии

Виды групп, составляющих команды Характеристики групповой динамики Цели и задачи группы Нормы группы Структура группы, групповые роли Групповая динамика Межгрупповая Групповая Внутриличностная цементирующий «вектор протеста» , направленный на противостояние группы против тех внешней среды эмоциональное поле с силовыми линиями взаимной поддержки изменение в суждениях, появление внутреннего диалога Лидерство в группе Групповая сплоченность Групповое напряжение Фазы развития группы

Виды групп, составляющих команды Классификация ролей в группе Роли в группе Поддерживающие Целевые роли По Шиндлеру По Парсонсу

Виды групп, составляющих команды Классификация ролей в группе Поддерживающие 1. Поощрение 2. Обеспечение участия 3. Установление критериев 4. Исполнительность 5. Выражение чувств группы Целевые роли 1. Инициирование деятельности 2. Поиск информации. 3. Сбор мнений. 4. Предоставление информации. 5. Высказывание мнений 6. Проработка. 7. Координирование. 8. Обобщение. По По Парсонсу Шиндлеру 1. Альфа 2. Бета 3. Гамма 4. Омега 5. Р 1. эмоциональной 2. способом получения 3. масштабом 4. формализацией 5. мотивацией

Виды групп, составляющих команды Факторы, влияющие на групповую динамику Возраст человека Социальноэкономически й статус Пол человека Групповая динамика Размер группы Состав группы Индивидуальные психологические особенности

Виды групп, составляющих команды Черты, присущие группам Коллективное восприятие Членство Связь Особые потребности Черты группы Взаимодейств ие Общие цели Взаимозависи мость Социальная организация

Эффект команды Сравнительная характеристика группы и команды Группа Наличие разных ценностей Команда Внутренняя взаимозависимость Выражения чувств Преданность Навыки межличностного общения Слабые Согласованность Доверие Разрешение конфликтов Слушание Консенсус Сотрудничество Фокус на групповых процессах Сильные

Эффект команды Факторы успеха команды Факторы Саморегулирование интенсивности труда 1)для членов команды не существует нормированного рабочего дня 2)команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели Сокращение потерь рабочего времени за счет самоорганизации 1) взаимозаменяемость 2) активная личная инициатива 3) конструктивная коммуникация 3) рациональное распределение ролей 4) работа на опережение Коллективное принятие решений 1) всесторонние обсуждения проблем 2) коллективное генерирование альтернатив 3) комплексная оценка последствий реализации решений

Эффект команды Основные признаки управленческой команды Признаки команды Общее дело Регулярность совместной работы Командные правила Предмет работы Постоянство состава

Эффект команды Управление без командообразования Номинальная управленческая команда Военная Конгломеративная Принудительная подчиненные не знают общего плана своего руководителя, его стратегии и приоритетов у всех свой отдельный участок работы (подчиненные мало связаны между собой, но иногда обмениваются ресурсами и информацией) никто из приглашаемых в команду не мотивирован на совместную работу руководитель собирает подчиненных, скорее, для экономии времени на выдаче заданий руководитель иногда собирает подчиненных в некоторое подобие команды для обсуждения своих планов и урегулирования отношений между ними, а то и просто для делового общения каждый замкнут на делах своего подразделения и отчужден от целей фирмы в работе участвует против своего желания и ограничиваются только ответами на вопросы начальника

Эффект команды Факторы отказа от командообразования Отказы от создания команды Отсутствие потребностей у отдельных руководителей Опасения руководителя Интровертированность руководителя Утечка информации Соображения конфиденциальности Внутренняя конкуренция Самодостаточность обусловленная качествами личности Неумение организовать эффективное обсуждение

Типология команд Факторы возможного успеха команды Руководитель команды Команда с широкими спектрами ролей Команда равных по интеллекту Успешная команда Удачное сочетание качеств членов команды Корректировка ролей Один талантливый генератор идей в команде

Типология команд Типы наиболее успешных команд Классическая смешанная команда с четким распределением командных ролей Команда эмоционально устойчивых экстравертов Успешная команда Команда, стоящая из умных и талантливых людей Команда управляемая умным и талантливым человеком

Типология команд Причины, сдерживающие формирование смешанных команд Сопротивление со стороны менеджмента. Сложность состава и структуры Смешанная команда Сопротивление подбору со стороны потенциальных членов Сопротивление процессу формирования со стороны кадровых служб

Типология команд Команды рабочих подразделений Команды управления Проектные команды Команды по вопросам совершенствования Команды по оперативному решению задач

Типология команд Команды По принципу формирования В зависимости от поставленных целей В соответствии с родом деятельности По уровню развития групповой активности Кроссфункциональные Совещательные Рабочая группа Интактные Производственные Занимающиеся подготовкой рекомендаций Псевдокоманда Производственные Потенциальная команда Управляющие Реальная команда Проектные Группы содействия Высокоэффективная команда

Типология команд По задачам По составу и направленности По разрешению проблем Функциональные По реализации решений Мультидисциплинарные Творческие Самоуправляемые Типы команд Спортивная SWАT Театральная Бизнес-команда Особая команда Транснациональная «Офис президента» Многофункциональная Поиска и спасения Выполняющая грязную работу По общим параметрам

Принципы работы Принципы командной работы Принцип работы команды Содержание Добровольность вхождения в команду Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности Коллективное исполнение работы Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды) Коллективная ответственность Вся команда теряет в доверии, если задание не выполнено по вине любого члена команды Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают» , если команда в целом работала эффективно, и «теряют» , если команда не достигла результата )

Принципы работы Принципы командной работы Принцип работы команды Содержание Достойная значимость (стимул) стимулирования команды за конечный результат Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования» . В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата Автономное самоуправление команды Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации Повышенная Исполнительская дисциплина Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды

Принципы работы Достоинства командной работы Достоинства Духовные Социальные Коммуникативные Профессиональные Рост Репутация Стиль Время Ценности Перспектива Координация Креативность Качество

Принципы работы Недостатки командной работы Требуется время на образование команды Требуется индивидуальный подход к каждому члену команды Нужны дополнительные деньги на тренинг Недостатки Уникальность (формирование команды – процедура штучная) Недирективность (командный стиль не проходит) Возрастает значение человеческого фактора

Принципы работы Структура параметров членов команды Параметры участников Индивидуальные умения (способности и навыки) Воля Характер Талант Профессиональные компетенции (умения), подтвержденные документально Свидетельства Сертиф Дипломы о повышении икаты квалификации

ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

КЛАССИФИКАЦИЯ ГРУПП ПО СТЕПЕНИ СПЛОЧЁННОСТИ Группы Обыкновенная группа Представляет собой сообщество индивидов, которые регулярно взаимодействуют, решая единые задачи, и имеют схожие интересы Рабочая группа Выглядит как небольшое сообщество индивидов, которые сознают, взаимодействуют и чувствуют друга как нечто целое Рост степени сплочённости Команда К характеристике группы добавляются еще некоторые: • более тесное взаимодействие и взаимная зависимость; • члены группы трудятся исключительно совместно; • командная работа нацелена на достижение стратегических и тактических целей

ХАРАКТЕРИСТИКИ КОМАНДЫ Организационные преимущества команды: • совершенствуется организационная коммуникативная сеть • члены команды острее ощущают ответственность за конечный результат • налаживаются более крепкие связи между внешними и внутренними структурами • коллективные принципы принятия решений меняют стили управленческого лидерства • устанавливается более справедливая система стимулирования результативной деятельности • формируются организационные ценности как фактор поведения членов команды Характер команды: • членство в команде • цель командной деятельности • продолжительность функционирования команды Команда Условия эффективной деятельности включают требования: • функциональной идентификации управления взаимной зависимостью • управления степенью своевременного выявления противоречий • управления в условиях существования различий • создания условий для постоянной коммуникации членов группы. Целесообразность командной деятельности возникает тогда, когда: • задание требует различных умений • устанавливается взаимное доверие • осознается высокая потребность в координации и инновации • различные компоненты работы взаимосвязаны и взаимозависимы • структура и культура организации не исключают функционирование команд • имеется достаточно времени для организации и структурирования командной работы • члены команды заинтересованы в установлении нравственных обязательств в отношении друга

РОЛИ ЧЛЕНОВ КОМАНДЫ ПО М. БЕЛБИН РУКОВОДИТЕЛЬ ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ КОНТРОЛЁР КОМАНДА МОТИВАТОР РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА ВДОХНОВИТЕЛЬ АНАЛИТИК СНАБЖЕНЕЦ

ЧЕРТЫ ЛЮДЕЙ КОМАНДНОГО ТИПА ЛИЧНЫЙ ВКЛАД И КОМАНДНАЯ РОЛЬ ПОДДЕРЖКА ЦЕЛЕЙ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ КАЧЕСТВА ЛЮДЕЙ КОМАНДНОГО ТИПА САМООБЛАДАНИЕ ГИБКОСТЬ УМЕНИЕ РАЗНООБРАЗИТЬ СВОЮ РОЛЬ

СТРУКТУРА КОМАНДЫ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЫ ПЕРЕГОВОРЩИКИ ТРУДЯГИ ЛИДЕРЫ Г Е Н Е Р АТ О Р И Д Е Й А Н А ЛИ Т И К В Д О Х Н О В И Т Е ЛЬ СН АБЖ Е Н Е Ц КО Н Т Р О ЛЁ Р Р А Б О Ч А Я П Ч Ё ЛКА М О Т И В АТ О Р Р У КО В О Д И Т Е ЛЬ

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ РОЛИ В • Воин КОМАНДЕ • Крестьянин (кузнец) Динамика развития команды Ф А КТ О Р Ы Типы личностей членов команды в решении проблем Взаимодействие с внешней средой Профессиональная деятельность • Пролетарий (референт) • Чиновник (юрист) • Кузнец (бизнесмен) • Монах (мыслитель) • Генератор идей • Аналитик • Реализатор • Критик • Аналитик • Переговорщик • Критик • Коммерсант • Душа команды • Эксперт • Коммуникатор • Реализатор • Организатор • Главный специалист • Дублер-напарник • Мастер • Снабженец • Финансист

НЕДОСТАТКИ БОЛЬШИХ ГРУПП Снижается управляемость, обусловленная психологическими возможностями человека удерживать во внимании более 9 объектов одновременно Давление, которое приводит к конформистскому поведению членов группы Жестко детерминированная структура группы снижает толерантность по отношению к сотрудникам Большая группа Нивелируется личность Человек лишается осознанной роли

СОЧЕТАНИЕ УСТОЙЧИВОСТИ КОМАНД И ВОВЛЕЧЁННОСТИ ЕЁ ЧЛЕНОВ ЧИСЛЕННОСТЬ 10 УСТОЙЧИВОСТЬ 9 8 7 6 5 ВОВЛЕЧЁННОСТЬ 4 3 ХАРАКТЕРИСТИКА КОМАНДЫ

ПРОБЛЕМЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМАНД Человеческого фактора Проблемы Структурные Ресурсов и поддержки вызваны плохими межличностными отношениями, слабым руководством и отсутствием сотрудничества обусловлены отсутствием требуемых навыков у специалистов, неверным направлением деятельности или нечетким определением ролей и целей результат отсутствия подготовки, необходимых инструментов и интереса к команде со стороны высшего руководства

ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ КОМАНД целеустремленность помогает определить, куда команда идет и чего она собирается достичь; дает сотрудникам "чувство направления"; ясно обозначает цель всей деятельности П ринципы сплочённость помогает команде свести воедино различные мнения и достоинства сотрудников, создавая динамичную и уверенную в себе рабочую группу ответственность подкрепляет высокие стандарты и чувство коллективной подотчетности, необходимые командам для достижения высокой производительности

ШЕСТЬ НАВЫКОВ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ Навыки командной работы Межличностное общение Общение членов команды друг с другом очень важно для функционирования команды и порой даже определяет общее качество ее работы. Поэтому каждый член команды должен научиться активно слушать и убедительно говорить Своевременное решение проблем Членам команд часто приходится сталкиваться с проблемами, которые надо уметь решать, не впадая в уныние и не отступая Планирование и постановка целей Совместное устранение конфликтов Групповое принятие решение Организация и проведение совещаний Чтобы продуктивно трудиться, вы должны планировать работу и ставить перед собой ясные цели. Навыками планирования и работы по плану должны владеть не только руководители, но и члены команд В командах неизбежны конфликтные ситуации, порождаемые целым рядом разногласий — расхождений различий во мнениях, во взглядах. Преодоление этих различий позволяет уменьшить обиды и непонимание и повысить эффективность командной работы Командам чаще приходится участвовать в принятии решений, чем любым другим рабочим группам Люди, как правило, неохотно посещают собрания, так как по своему опыту знают, что это обычно пустая трата времени. Но в деятельности команд собрания необходимы, а умение их проводить жизненно важно для успеха

ОСОБЕННОСТИ СФЕР ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНД ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Квалификация ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕВОЙ ЗАДАЧИ Продолжительность продуктивного функционирования

ПОКАЗАТЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КОМАНДОЙ численность команды уровень сработанности команды специфика сферы деятельности команды уровень профессионализма членов команды условия поставленной перед командой задачи характер межличностных отношений в команде равнозначность мотивации всех членов команды конструктивные лидерские качества руководителя команды ориентация основного объема работ на членов команды, имеющих узкую специализацию

Методы построения управленческой команды Подходы к построению команды Методы командообразования Этапы развития и приемы командообразования

Подходы к построению команды Команды наиболее эффективны в случаях: l разработки стратегий в условиях высокой неопределённости среды; l размытости и множественности критериев отбора стратегических вариантов; l реализация одновременно нескольких стратегий; l необходимости координации сложных работ; l большого разброса во мнениях экспертов относительно оценки стратегических альтернатив; l конфликта интересов стейкхолдеров; l высокой степени сопротивления стратегическим изменениям.

Процедуры формирования команды l определить назначение команды; l сформулировать ее цели; l поставить задачи; l определить роли команды; l выработать групповые нормы.

Структура навыков, которыми должны обладать члены команды l Системного мышления l l выделять из различных источников полезную информацию анализировать ситуацию во внешней и внутренней среде оценивать риски сценарных решений l Коммуникации l l создавать атмосферу доверия формировать мотивационные стимулы аргументировать свои высказывания l Лидерства l заражать других уверенностью в успехе устанавливать партнерские отношения обеспечивать достижение поставленных целей l l

Четыре направления формирования команды l диагностика; l достижение или выполнение задачи; l командные взаимоотношения; l командные процессы.

Стадии формирования команды l вход в рабочую группу; l диагностика групповых проблем; l активное планирование (подготовка решений и составление плана действий ); l активный процесс (выполнение плана действий ); l мониторинг и оценивание результатов.

Принципы построения команд Баланс ролей Набор командных ролей Личные качества игроков ПРИНЦИПЫ Два пути содействия (роли исполняемые и потенциальные) Использование сильных сторон игроков и нейтрализация слабых

Схема создания коллектива (команды) по М. Вудкок и Д. Френсис № Наименование этапа Содержание этапа Установите ясные цели Начинайте с малого • • • Умные коллективы часто сами находят путь, если знают, к чему надо прийти. Вопросы методики часто засасывают людей с головой. «Большой дуб вырастает из маленького желудя» . Успех укрепляет доверие и создает основу для нового успеха. Люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться. Причастность вырастает из подлинного понимания. Без согласия почти ничего нельзя изменить. Достижение согласия требует немалого времени. • • • «Москва не сразу строилась» . Научиться означает от чего-то отучиться. Культурный уровень меняется очень медленно. Прежде, чем действовать, добейтесь согласия Составьте реальный график

Схема создания коллектива (команды) по М. Вудкок и Д. Френсис Советуйтесь часто и искренне Люди могут сказать много ценного. Когда вы советуетесь, то тем самым укрепляете согласие. Манипулирование подрывает возможность создать коллектив. Свяжите создание коллектива с организационной работой Люди с большей готовностью пойдут на эксперимент, если это не требует большого объема дополнительной работы. Для создания коллектива используйте возможности регулярных заседаний и обычных заданий. Положительные результаты будут очевиднее. Смело встречайте «политические» проблемы Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте реалистом в своих планах. Если вы будете играть в политику, то дискредитируете свои усилия. С глубоко укоренившимися предрассудками и взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто. Не подавляйте дискуссии. Поощряйте открытость искренность и

Схема создания коллектива (команды) по М. Вудкок и Д. Френсис Не вызывайте Обещать легче всего. ложных надежд Невыполнимые обещания дискредитируют вас. Если нужно, пере Организационная работа требует времени. -стройте свою Создание коллектива может увеличить работу индивидуальный объем работы. Неизвестное Если проблему изложить вслух, она уже не больше пугает, кажется страшной. чем известное Развитие в Возраст, способности и взгляды создают основном ограничения. саморегулируется В конечном счете мы сами отвечаем за свое развитие.

Схема создания коллектива (команды) Можете «загнать Людей нельзя заставить изменить отношения. лошадь в воду, но Людей можно заставить притворяться, будто они не сможете меняются. заставить ее пить» Помните о тех, Зависть может помогать развитию. кто вне игры Люди любят сами быть участниками. Создание другие группы людей могут почувствовать коллектива опасность. может вызвать Отдельные сотрудники и бригадиры могут другие проблемы перерасти свои нынешние функции. При создании Может иметь место индивидуальное развитие. коллек-тива Новые идеи порождают дальнейшее творчество. используйте и Существующие системы и методы могут другие оказаться под вопросом. возможности

Схема создания коллектива (команды) Делегируйте полномочия у людей разные сильные стороны и опыт. Делегирование полномочий обычно означает развитие. Принимайте помощь из вне, если это необходимо Тщательно выбирайте к кому обратиться. Принимайте на себя ответственность за свои действия. У каждого человека свой взгляд со стороны и свой опыт. Человек извне скорее окажется беспристрастным. Учитесь ошибках на Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте ход дела. Делайте то, о чем Дела говорят сами за себя. вы говорите

Алгоритмы подбора команды подразделения Переформирование существующей команды Определение психотипа членов существующей команды Анализ ситуации и принятие решений Формирование команды с нуля Дополнение коллектива недостающими психотипами Полное расформирование и подбор новой команды Переформирование команды Перевод конфликтных членов в другой коллектив Дополнение команды Определение психотипа членов существующей команды Определение вакансий руководителей, специалистов, рабочих Отбор кандидатов по резюме 1 Определение профессиональных характеристик 2 Тестирование и определение психотипа 3 Определение соответствия профессиональных и психологических характеристик кандидата предъявляемым требованиям Принятие решения о приеме на работу Формирование состава создаваемого подразделения

2. Методы командообразования Факторы, препятствующие командообразованию: l разногласия в группе; l враждующие группировки; ограниченная коммуникация; неограниченное господство лидера; низкое творчество в поиске решения проблем; неэффективные групповые нормы и правила; отсутствие единого понимания главных проблем организации; неэффективное использование человеческих ресурсов в группе. l l l

Способы манипулирования Дозирование информации: руководителю предоставляется информация, усеченная в интересах работника Превращение себя в "незаменимого": намеренная концентрация работником опыта, компетентности, информации на каком-то участке Возложение на руководителя "своих" решений: предлагается руководителю решать проблемы из сферы ответственности подчиненного Решение без выбора: подчиненный предлагает свое решение как единственно возможное Искажение от имени руководителя: по поручению или с согласия руководителя информация, задания, просьбы передаются, но со смещенными акцентами "Сведение счетов" через руководителя: подчиненные готовят приказы, инициируют решения руководителя, где неявно формулируют перераспределение ответственности между собой, ущемление интересов другого, подчеркивание недостатков друга и т. д. Регулирование "вхожести": подчиненные на свой взгляд ограничивают или открывают контакты руководителя с партнерами, клиентами, внешними инстанциями "Клика": сговор группы влиятельных работников для использования ресурсов организации в собственных целях, но в ущерб самой организации Корыстное использование личных доверительных отношений с руководителем без его ведома Поставить начальника перед фактом: подчиненный проводит выгодное для себя решение, откладывая исполнение задания до тех пор, когда ничего другого уже сделать нельзя Лесть: демонстративное подчеркивание или преувеличение достоинств своего начальника, комплиментарная критика ("Нельзя быть таким добрым!"), с тем, чтобы вызвать его симпатии к себе

№ Сочетание подходов Наименование психотипа Командная роль Формула типа Интуитивно-логический экстраверт Изобретатель ENTP Сенсорно-этический интроверт Посредник ISFP Этико-сенсорный экстраверт Логико-интуитивный интроверт Коммуникатор Аналитик ESFJ INTJ Логико-сенсорный интроверт Этико-интуитивный экстраверт Артист, педагог Инспектор ENFJ ISTJ Сенсорно-логический экстраверт Организатор ESTP Интуитивно-этический интроверт Романтик INFP Логико-интуитивный экстраверт Лидер ESFP Этико-сенсорный интроверт Сенсорно-этический экстраверт Критик Экспериментатор INTP ENTJ Интуитивно-логический интроверт Хранитель Логико-сенсорный экстраверт Администратор ESTJ Этико-интуитивный интроверт Гуманист INFJ Интуитивно-этический экстраверт Вдохновитель Сенсорно-логический интроверт Мастер ISFJ ENFP ISTP

Подходы к формированию состава команд Подбор типов личностей Маерс-Бриггс П О Д Х О Д ы Подбор психотипов А. Аугустинавичюте Сочетание ролей Мередит Белбин Транзактный анализ Эрик Берн Использование энергии Получение информации Принятие решений Организация своей жизни Деловая логика Структурная логика Этика эмоций Этика отношений Волевая сенсорика Сенсорика ощущений Интуиция возможностей Интуиция времени Снабженец, Аналитик Вдохновитель, Контролер Рабочая пчелка, Руководитель Мотиватор, Генератор идей Родитель Взрослый Дитя

Вертикальная типология команд Начальник и помощники Т И Глава фирмы дает информацию, необходимую для выполнения заданий Начальник и советники Глава фирмы запрашивает у подчиненных мнения о вариантах решений Начальник и участники Глава фирмы совместно с группой подчиненных вырабатывает решение, оставляя окончательное решение за собой П Ы Коллективное ЛПР совместно, включая и главу фирмы, вырабатывают и принимают решение

Горизонтальная типология команд Хирургический Каждый делает только свое (анестезиолог не сможет заменить хирурга и наоборот). Оркестровый Т И П Ы Взаимозаменяемость возможна только в узком диапазоне (смычковые, ударные, духовые. . . ). Корабельный При глубокой специализации при необходимости возможна взаимозаменяемость в широком диапазоне функций. Футбольный Политический Волейбольный Высокая взаимозаменяемость (гол может забить и защитник) при специализации по личным способностям, под индивидуальность каждого. Стратегическую линию правительства может проводить одно и то же лицо то в качестве министра финансов, то обороны, то иностранных дел. Полная поочередная смена позиций по определенному регламенту; систематическая ротация.

Приемы формирования команд. Три этапа развития вхождение (люди определяют для себя: насколько они могут и хотят быть членами конкретной команды) индивидуальная защита (наступает после того как большая часть членов группы идентифицирует себя как часть целого) сотрудничество (диалоги)

Стратегическое развитие команды ¢Командные цели развития ¢Стратегия создания эффективной команды ¢Динамика развития команд стратегических изменений

Декларация цели l - это состоящее из одного предложения определение причины создания и цели деятельности команды

Процесс разработки директивы l l Напишите три-четыре директивы, по одному предложению на каждую Напишите все директивы на листе бумаги и поместите их на видном месте Определите общие темы или идеи Объедините сходные темы в одну директиву

Процесс разработки директивы (продолжение) l l Обсудите еще оставшиеся важные темы и при согласии всех членов коллектива включите в список Каждая директива должна быть принята всеми членами команды

Необходимо выполнить действия l l l Попросите каждого члена команды сформулировать декларацию цели в одном предложении Попросите членов команды написать все готовые формулировки на большом листе бумаги и прикрепите его на видном месте Проведите обсуждение, попросив членов команды выделить общие темы или идеи, которые прослеживаются в разных предложениях l Попросите членов команды придумать новые предложения l исходя из перечисленных тем и идей По результатам обсуждения вместе с командой сформулируйте декларацию в одном (максимум двух) предложении

Директива должна l l l быть сформулирована в одном понятном предложении носить позитивный характер — указывать, что нужно делать, а не то, чего делать нельзя описывать поддающееся наблюдению поведение — то, что видят другие люди

Проблемы функционирования команды l Межличностные конфликты l Отсутствие обмена информацией l Несогласованность заданий

Действия по рассмотрению проблем l - заранее обдумайте модель выхода из конфликтной ситуации l - разместите на видном месте командные директивы, которые будут служить руководством при обсуждении l - начните обсуждение, предложив членам команды высказать личные соображения, без комментариев и оценки со стороны других участников l - перейдите к обсуждению вариантов решений, способствующих улучшению ситуации l - завершите обсуждение, кратко перечислив, какие действия и кем должны быть предприняты

Мероприятия, направленные на усиление сплоченности команды l l l Теоретические форумы Мастер-классы Тренинги Перекрестное обучение Индивидуальное обучение

Теоретические форумы l Собрания, на которых члены команды глубже знакомятся с техническими аспектами выполнения своих работ

Мастер-классы l Мастер-классы и семинары по навыкам взаимодействия в команде — занятия, на которых члены команды учатся совместной работе

Тренинги l Для команд, занимающихся обслуживанием клиентов, можно провести специальные тренинги для отработки навыков эффективного обслуживания

Перекрестное обучение l Полезная стратегия для взаимной поддержки и дублирования функций в работе команды. Суть перекрестного обучения заключается в том, что члены команды, обладающие узко-специальными навыками, обучают других

Индивидуальное обучение l Один или два члена команды посещают курсы или семинар, после чего обучают полученным навыкам остальных членов команды. Для многих организаций это обычная практика, позволяющая снизить расходы на обучение

Направления полезного влияния собраний на ответственность команды l l l l Общение за чашечкой кофе Участие в обедах "На волю, в пампасы!" Обеды на работе Особые торжества Поощрение за достижение цели Спортивные мероприятия

Повышение эффективности работы команды l l Оценка успехов команды Празднование важных событий Публикация о достижениях команды в СМИ Информирование руководства о достижениях команды

Символы сплоченности команды l Единомыслие l Разнообразие мыслей

Единомыслие l l l l l ▪Давление на инакомыслящих ▪Коллективное стремление к приукрашиваю действительности ▪Чрезмерный оптимизм ▪Поощрение неоправданных рисков ▪Иллюзия неуязвимости ▪Приверженность прошлым решениям ▪Самоцензура в оценке отклонений от показного группового консенсуса ▪Иллюзия единогласия в отношении суждений, поддержанных большинством ▪Появление самозваных «блюстителей нравов» ▪Вера в безусловное соответствие команды нормам морали

Разнообразие мыслей l l l l ▪Возникновение слухов как сигнал к недостатку информации ▪Допущение конструктивной критики ▪Открытый обмен мнениями ▪Вскрытие причин разногласий ▪Позволение недовольным уходить из команды ▪Невозложение вины за промахи на одного из членов ▪ Восприятие случаев с внутрикомандной клеветой как промахи в формировании норм поведения членов команды ▪Противостояние межличностным конфликтам силой сплоченности

Внутрикомандное управление l l l Групповое обучение Управление внутренней интеграцией Общая мечта

Внутрикомандное управление Групповое обучение Управление внутренней интеграцией Общая мечта

Групповое обучение Взаимодействие в группе Обсуждение Диалог Дискуссия

Основные условия проведения диалога Участие всех Правила поведения Соблюдение этих правил Поощрение участников

Правила ведения диалога l l l только высказывать свои предположения, но не заниматься защитой своих «гипотез» взаимодействовать с другими членами команды как с коллегами (а не как с начальниками и подчиненными), среди которых находится посредник, следящий затем, чтобы в диалоге команда «не сбилась с курса» раскрывать логику, стоящую за высказываниями

Управление внутренней интеграцией Выработка языка Определение границ Распределение полномочий Нормы отношений Поощрения и наказания Объяснения через идеалогию

Оценка эффективности деятельности команды 1. Эффективность социально-экономических систем 2. Эффективность принимаемых решений 3. Эффективность операций 4. Виды эффективности и методы оценки 5. Культура и эффективность групп 6. Эффективность групп и команд 7. Факторы эффективной работы 8. Мониторинг эффективности команды

Эффективность принимаемых решений Основные факторы мотивация исполнителей; степень информированности лица, принимающего решение; компетентность и опыт работы принимающего решения; уровень коллегиальности в процессе разработки решения; удельный вес контролируемых решений; характер и степень ответственности руководителей за результаты решения. степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации

Виды эффективности и методы оценки Сущность теории состоит в оценке эффективности и оперативности достижения организацией цели и затраченных на это усилий. В её рамках учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих: степень достижения целей (целевые эффекты); затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоёмкость и результативность процесса); затраты времени (оперативность процесса).

Эффективность групп и команд ¢ 1. Атмосфера, которую можно ощутить или наблюдать, является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения). Рабочая атмосфера не содержит очевидных напряжений, люди вовлечены и заинтересованы процессом работы, нет скуки. ¢ 2. Проводится много дискуссий, в которых все принимают участие, но это дискуссии «по делу» и касаются задач группы. В случае если дискуссия отклоняется от темы, ее можно быстро направить в нужное русло. ¢ 3. Задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении. ¢ 4. Члены команды слушают друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной.

Эффективность групп и команд 5. Существует несогласие. Группа принимает его, а не избегает конфликтов и не «делает вид» , что все хорошо и прекрасно. Несогласие не подавляется. Причины конфликтов осторожно изучаются, и группа ищет способы их решить, а не подавить оппозицию. С другой стороны, нет «тирании меньшинства» . Несогласные не стремятся доминировать над группой или проявлять враждебность. Их несогласие — это выражение различия в точках зрения. Они ожидают, что их услышат и будет найдено решение. 6. Большинство решений достигается консенсусом, который ясно демонстрирует, что каждый в целом согласен с принимаемым решением и желает двигаться вперед. В случае если остаются несогласные лица, они имеют право оставаться при своем мнении и отметить это несогласие в общем соглашении. Формальное голосование применяется минимально, группа не принимает простое большинство как верную основу для действий. 7. Критика обыденна, искренна и относительно комфортна. Личных нападок, как открытых, так и завуалированных, совсем немного. Критический разбор имеет конструктивную направленность и ориентирован на предотвращение препятствий выполнению работы.

Неэффективная команда l l l 1. Атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение. 2. Несколько человек доминирует в процессе дискуссии. 3. Из произносимых слов трудно понять, в чем заключается групповая задача или каковы цели. 4. Люди реально не слушают друга. Беседа с участниками после собрания показывает, что они боятся выражать свои идеи или чувства из-за страха критики или обвинения их в глупости. 5. Несогласие в общем не имеет отношения к эффективности группы. 6. Действия часто выполняются преждевременно, до того как результат проходит проверку и принимается решение. 7. Как выполнять решение, людям не ясно. . 8. Руководство остается постоянным (независимо от его силы или слабости). 9. Критика может присутствовать, но она все затрудняет, запутывает, вызывает напряжение. 10. Личностные чувства скрываются. 11. Группа избегает любых дискуссий о ее собственном «содержании» .

Трехмерная концепция эффективности группы по Дж. Хэкману Факторы, влияющие на эффективность группы Услуги (продукция), Которые должны превосходить существующие стандарты -Учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности - Учет требований внешних потребителей Групповая поддержка - Бесконфликтные коммуникации - Доверие друг к другу Потребности членов группы - Учет потребностей членов группы -Удовлетворение потребностей членов группы

Факторы, влияющие на эффективность группы по Р. Шварцу Групповой процесс Факторы Групповая структура Организационная среда 1. решение проблем 2. принятие решений 3. конфликты 4. коммуникации 1. цели 2. задачи 3. роли 4. время 5. нормы 1. видение 2. миссия

Критерии эффективности и характеристики группы Степень сплоченности Степень зависимости членов группы определяет их готовность эффективно взаимодействовать в рамках выполнения задания членов группы определяет их способность эффективно взаимодействовать в рамках выполнения задания Возраст группы Групповые нормы важный показатель групповой динамики и объективной способности группы эффективно решать конкретные задачи характеризуют организационную культуру, степень стремления группы выполнить задание, организационные цели индивидуальные

Факторы эффективной работы Позитивная взаимозависимость Групповые процедуры Навыки сотрудничества Факторы Индивидуальная ответственность Межличностное общение

Мониторинг эффективности команды Показатели Производственно-экономические - Стоимость работ - Качество работ - Уровень сервиса - Перечень дополнительных услуг Рыночной устойчивости - Величина рыночной ниши - Рейтинг собственного бренда - Профессионализм членов команды - Соответствие рекламы ожидаемому успеху Психологической стабильности - Командный дух - Креативность - Стабильность состава - Взаимодействие с внешней средой

Спасибо за внимание