Курс Антикризисное управление Тема 6 Реструктуризация организаций в

Курс «Антикризисное управление» Тема 6. Реструктуризация организаций в процессе антикризисного управления План лекции: 1. Сущность, цели и эффективность реструктуризации предприятия. 2. Основные направления реструктуризации: изменения в организационной стратегии, изменение организационной и правовой формы бизнеса, изменение структуры и системы управления. 3. Разработка программы реструктуризации предприятия. 4. Управление процессом реализации преобразований. Лит ра: Попов, Р. А. Антикризисное управление: Учебник/ Р. А. Попов. — М: Высш. шк. , 2010. — 429 с. Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, В, Я. Захаров, А. О. Блинов, Д. В. Хаиин. М: ЮНИТИ ДАНА, 2006. 287 с.

Реструктуризация это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления.

Реструктуризация системы управления компанией — это изменение: • целей и стратегии; • организационной структуры управления (для реализации новой стратегии); • бизнес процессов (для обеспечения функций исполнительных звеньев новой организационной структуры) Реструктуризации также могут быть подвержены финансы, информационное обеспечение, технология производства и номенклатура продукции, система материально технического снабжения, система маркетинга, кадровые процессы и др.

Реструктуризация один из мощных рычагов антикризисного менеджмента. Включает: 1) совершенствование структуры и функций управления; 2) преодоление отставания в технико экономических аспектах деятельности; 3)совершенствование финансово экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства.

Необходимость реструктуризации возникает в следующих ситуациях: 1) предприятие находится в кризисе (именно эта ситуация была самой распространенной в России в 90 е гг. в ряде отраслей экономики); 2) текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако, прогнозы его деятельности неблагоприятны: падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми; 3) благополучные и быстро растущие предприятия, наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.

Составляющие реструктуризации: • реструктуризация бизнеса на основе новой стратегии развития; • реструктуризация имущественного комплекса: 1. консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества; 2. продажа объектов незавершенного строительства; 3. продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих и т. п. ; 4. консервация или списание мобилизационных мощностей; 5. продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия; • реструктуризация собственности (акционерного капитала): 1. дополнительная эмиссия акций; 2. выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору; 3. конвертация различных ценных бумаг эмитента в акции; • реструктуризация задолженности; • реструктуризация организационной структуры предприятия.

Законодательная база для реструктуризации: Федеральные законы: «О несостоятельности (банкротстве)» , «Об акционерных обществах» , «Об обществах с ограниченной ответственностью» и т. д. , В этих документах установлены порядок, условия и ограничения для реструктуризации.

Цель реструктуризации быстрая адаптация предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

Основные цели реструктуризации: • обеспечение дееспособности в краткосрочном периоде (например, восстановление платежеспособности предприятия); • восстановление конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде.

Виды реструктуризации • оперативная (реструктуризация материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой внедряются новые схемы поставок материально технических ресурсов, сбыта продукции, увеличения объемов продаж, сокращения привлеченного капитала, оптимизируются производственные процессы и организационные структуры и др. ) • стратегическая (разработка и внедрение принципиально новых форм организации производства и качественно новых видов продукции, коренная перестройка технологических процессов, страте гии закупок и сбыта и др. ). В оценке предпосылок для проведения реструктуризации предприятия используются формализованные и неформализованные методы.

Комплекс оперативных и стратегических мероприятий реструктуризации Оперативные мероприятия Улучшение результатов деятельности Повышение ликвидности Сокращение затрат Уменьшение запасов Повышение качества, уменьшение Продажа имущества потерь Сокращение дебиторской задолженности Ускорение оборачиваемости средств Стратегические мероприятия Преобразование сфер деятельности Преобразование и оптимизация и адаптация структур бизнес-процессов Оптимизация видов деятельности Оптимизация основных процессов Разработка новых видов продукции Техническое перевооружение Оптимизация структуры активов, Совершенствование системы собственности управления Выбор адекватной производственной и Создание эффективной управленческой структур информационной системы

Мероприятия, относящиеся к формализованным методам оценки Делятся на четыре этапа: 1) первый этап — анализ финансового состояния на основе расчетов коэффициентов ликвидности, оборачиваемости, рентабельности, ставок доходности капитала и др. ; 2) второй этап — анализ издержек производства (затраты на изготовление продукции); 3) третий этап — анализ технологического уровня производства; 4) четвертый этап — анализ организационной структуры.

Неформализованные методы оценки 1) факторный анализ (методика комплексного и системного изучения и измерения воздействия факторов на величину результативного показателя); 2) экспертный анализ (привлечение экспертов в определенной области или привлечение искусственного интеллекта – компьютерной программы); 3) SWOT анализ (метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации).

Реструктуризация может быть: • добровольная (мероприятия, осуществляемые по инициативе высшего руководства фирмы за счет собственных, заемных и привлеченных средств и имеющие целью ее производственно экономический рост); • принудительная (мероприятия, осуществляемые по инициативе внешних органов, в следующих формах: приватизация, национализация, реструктуризация, предусмотренная законодательством о банкротстве, реструктуризация в порядке, предусмотренном антимонопольным законодательством).

Основные субъекты реструктуризации: 1) собственники (акционеры, инвесторы); 2) кредиторы (банки, фонды, фирмы и т. п. ); 3) государство (налоговая инспекция, региональная администрация и т. п. ); 4) трудовой коллектив; 5) управляющие (менеджеры).

Временная модель эффективности реструктуризации

Краткосрочные критерии эффективности реструктуризации Продуктивность — способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, (объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т. п. ) Эффективность организации— это соотношение затрат и результатов работы организации (стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия и т. п. ) Качество — степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и клиентов. Гибкость реакции —способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Удовлетворенность персонала работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации.

Среднесрочные критерии эффективности Конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу. Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. В качестве измерителя эффективности деятельности предприятия используется показатель Q (Джеймс. Тобин) — рыночная оценка балансовой стоимости активов. Рассчитывается как соотношение между рыночной стоимостью фирмы (стоимость активов + долговые обязательства) и восстановительной стоимостью активов предприятия.

Долгосрочный критерий эффективности выживание

Основные направления реструктуризации организации • изменения в организационной стратегии; • изменения организационной и правовой формы бизнеса; • изменения структуры и системы управления.

Подходы к формированию стратегии организации Первый подход основан на матрице Ансоффа «продукт рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй подход основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий подход основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией развития предприятия: стратегия роста (для предприятий на стадии роста), стратегия стабилизации (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов), стратегия выживания (оборонительная стратегия в условиях глубокого кризиса предприятия).

Изменение организационной (и правовой) формы бизнеса организационно-правовой статус организации в соответствии с Гражданским кодексом РФ (Новая редакция ГК РФ, вступившая в силу с 1 сентября 2014 года ): общества: • с ограниченной ответственностью; • акционерные (публичные и непубличные); производственные кооперативы; коммерческие и унитарные; некоммерческие организации. Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия.

Выбор формы изменения структуры собственности и активов Расширение сфер деятельности Сокращение сфер деятельности • Слияние; • Разделение; • присоединение; • выделение; • создание филиалов и представительств; • продажа имущества; • сокращение собственного капитала; • сдача имущества в аренду; • покупка имущества; • безвозмездная передача активов; • аренда имущества; • передача имущества в зачет обязательств; • лизинг имущества; • консервация имущества; • приватизация; • ликвидация отдельных подразделений • совместное предприятие; предприятия. • участие в инвестиционных проектах; • венчурные инвестиции; • лицензирование; • маркетинговые соглашения;

Изменение структуры и системы управления организацией. Типы организационной структуры Иерархические структуры (формальные, механистические, бю рократические, классические, традиционные); характеризуются же сткой иерархией власти, централизованным принятием решений, формализацией используемых правил и процедур, узко определен ной ответственностью: • элементарная структура; • линейно штабная структура; • линейно функциональная структура; • дивизиональная структура: — продуктовая; — структура с ориентацией на клиента; — региональная структура; — структура на базе бизнес единиц; — смешанная структура.

Типы организационной структуры Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления — небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой властью, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной ответственностью: • проектная; • командная; • матричная; • групповая; • программно целевая; • бригадная.

Типы организационной структуры Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели: 1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая со бирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличает ся высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера; 2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически само стоятельных, но поддерживающих устойчивость друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом не сколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя ин новационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий — членов сети.

Разработка программы реструктуризации организации. Инструменты анализа (диагностики). Матрица БКГ — сравнение темпов роста и доли рынка. Модель GE/Mc. Kinsey — сравнение привлекательности рынка и конкурентоспособности. Модель Shell/DPM — сравнение отраслевой привлекательно сти. Матрица жизненного цикла отрасли/конкурентные преиму щества — модель. ADL/LC.

Процесс реструктуризации 1. Полная диагно стика предприятия • финансовое состояние; • состояние ак тивов; • объемы про даж; • загрузка фон дов; • рентабельность подразделе ний; • структура из держек Этапы реструктуризации предприятия 2. Анализ и 3. Программа 4. Реализация разра ботка рест руктуризации про граммы концепции реструктури зации • миссия; • бизнес планы; • критерии успе ха; • планы действий; • • бизнес процес сы; описание новых • сегменты рынка; функций; • потребители; • описание бизнес • специализация; • процессов; конкуренты; • система учета; • стратегия роста • план работы с (сокращения); персоналом; • текущие • функциональные стра тегии стратегии • детализация планов; • информирование сотрудников; • стимулы актив ного участия; • контроль сро ков; • финансовая и производствен ная реструктури зация

Последовательность проведения реструктуризации предприятия 1. На основе анализа внешних и внутренних факторов выявляются ключевые проблемы предприятия, его сильные и слабые стороны, резервы, стержневые компетенции и конкурентные преимущества. 2. На основе этого определяются цели и концепция преобразова ний, разрабатываются альтернативные варианты реструктуризации и выбирается стратегия преобразований. 3. Организационно правовая форма и структура управления пред приятием приводятся в соответствие со стратегией реструктуризации. 4. Разрабатывается проект реструктуризации как пакет программ преобразований ключевых видов деятельности предприятия.