слайды по КМ.ppt
- Количество слайдов: 129
Кросскультурный менеджмент к. э. н. , доцент Бичун Юлия Андреевна
Содержание курса • Тема 1. Основные понятия кросскультурного менеджмента • Тема 2. Кросскультурный шок • Тема 3. Культура и управление компанией • Тема 4. Воздействие национальной культуры на управление компанией
Кросскультурный менеджмент – это менеджмент на стыке культур. Мясоедов, 2003
Что изучает кросс культурный менеджмент: • поведенческие особенности людей в обществе и организации; • иерархии в системе ценностей различных деловых культур; • причины межкультурных конфликтов; • пути их предотвращения и нейтрализации; • управление бизнесом на стыке культур
Этапы становления кросскультурного менеджмента • 1. Эра коммерции (1500 1850) • 2. Эра экспансии (1850 1914) • 3. Концессионная эра (1914 1945) • 4. Эра национальных государств (1945 1980) • 5. Эра глобализации (конец ХХ – начало ХХI века)
Определения культуры: устоявшаяся совокупность ценностных ориентиров и поведенческих стереотипов, принятых в данной стране или группе стран и усвоенных личностью; -”software of the mind” (Geert Hofstede – “Culture and Organizations”); - “the system of shared meanings” (Fons Trompenaars – “Riding the Waves of Culture” )
Теории культур (влияние культурных особенностей) • • • Универсальная теория; Экономико кластерная теория; Культурно кластерная теория Теория Мэрдока (80 культурных универсалий) Подход Рокича (теория базовых (мир, красота, безопасность) и инструментальных ценностей (честность, эффективность, стремление к карьере и т. д. )
Теории культур (влияние культурных особенностей) • Теория внутреннего содержания личности: – Теоретический человек (истина, знания) – Экономический человек (полезность) – Эстетический человек (красота, гармония) – Социальный человек (благосостояние общества) – Политический человек (сила, влияние) – Религиозный человек (ценности религии)
Причины нарушения межкультурных коммуникаций в межкультурных отношениях 1. Проблема восприятия (= интерпретация окружающей РЕАЛЬНОСТИ). 2. Проблема стереотипов (формирование ОБОБЩЕННЫХ образов и оценок ЛЮДЕЙ и явлений НА ОСНОВЕ СЛУЧАЙНЫХ НАБЛЮДЕНИЙ ); 3. Проблема этноцентризма ( = чувство превосходства, связанное с принадлежностью к национальной культуре).
Стереотипы восприятия Статья об индийских слонах: • • • Всякий поет, что знает. Но не всякий знает, что поет. (Б. З. Мильнер) США … Германия. . . Франция. . . Испания. . Украина. . Швеция. . Финляндия. . . Дания. . . Россия. . . ? -------Люди во всем мире имеют много общего. Но все они очень разные!
Вкус вместо бумаги Синдром зятя
Квас «Никола»
Стереотипы
Невербалика образов в коммуникациях
Догмат веры и краеугольный камень Кросс культурной этики гласит: Плохих культур не бывает ! Бывают просто р а з н ы е к у л ь т у р ы !
Классификация культур В чем отличия культур? • разные системы ценностей; • разные предпочтения при диллемах. Методы исследования: - сбор фактов через наблюдения (верхний слой – посадка в Бурунди); - анкетирование с последующим анализом (сущностный анализ). Классификация параметров: отношение к окружающей среде; отношение ко времени; отношения между людьми;
Отношение к природе и ко времени Природа. Храм или мастерская ( «walkman» и повязки от гриппа); Может ли быть полное равенство? Время. «Время = деньги» ; «Маньяна» значит. . . «щас» ; Полихронность и монохронность;
Отношения между людьми КУЛЬТУРЫ: Низко и высоко контекстуальные (Achievement / Ascription); Универсальных и конкретных истин (Universalism/Particularism); Эмоциональные и нейтральные (Emotional / Neutral); Специфические и диффузионные (Specific / Diffuse); Ориентированные на цель и личность (Doing/Being)
Роль личных достижений и контекста в формировании статуса • • • США – 55 %; Канада – 53 %; Великобритания – 47 %; Нидерланды – 33 %; Япония – 29 %; Китай – 28 %; Франция – 26 %; Россия – 23 %; Турция – 17 %; Египет – 13 % (Это «Рублевка» или Бескудниково? )
Отношения между людьми КУЛЬТУРЫ: Низко и высоко контекстуальные (Achievement / Ascription); Универсальных и конкретных истин (Universalism/Particularism); Эмоциональные и нейтральные (Emotional / Neutral); Специфические и диффузионные (Specific / Diffuse); Ориентированные на цель и личность (Doing/Being)
Способность соблюдать букву закона, % • • • Канада – 96 %; США – 95; Великобритания – 90 %; Франция – 68 %; Япония 67 %; Греция 58 % Индия – 57 %; Китай – 48 %; Россия 42 %; Юж. Корея – 26 %
Отношения между людьми КУЛЬТУРЫ: Низко и высоко контекстуальные (Achievement / Ascription); Универсальных и конкретных истин (Universalism/Particularism); Эмоциональные и нейтральные (Emotional / Neutral); Специфические и диффузионные (Specific / Diffuse); Ориентированные на цель и личность (Doing/Being)
Ориентация на цель или личность • «Сразу к делу» vs «Раньше надо узнать друга» • Второй момент: «Что ты за ЧЕЛОВЕК vs КЕМ ты работаешь» • Self-made high achiever: “Nice to meet you. What do you do? ” • Ориентация на личность: история, политика, архитектура, спорт, музыка, еда, отдых. =ЭКСПЕРТ или ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЙ СЛУШАТЕЛЬ • ЗАДАНИЕ: расскажите о себе (но не о работе и профессии)
Ориентация на цель или личность • • ЦЕЛЬ • Оценка людей по тому, что добились (на работе) Вначале бизнес, отношения потом • Отношения с коллегами по работе • деловые Вначале работа, потом семья и • отдых (развлечения) • Легко знакомятся, но знакомство не переходит в дружбу • Формализация найма (по резюме или тестам) • Живут ради работы: работа первична • Трудолюбие, способности, успех – критерий оценки • • ЛИЧНОСТЬ Важно какой человек (важнее, чем профессионализм) Вначале отношения, доверие Отношения перерастают в неформальные контакты Вначале семья и отдых (развлечения): «Работа не волк…» Принимают новых знакомых в свой круг тяжело и постепенно; Наем через знакомых и друзей, «по блату» Душа и жизнь важнее работы и не тождественны им Душевность и доброта/верность друзьям – критерий оценки
Догмат веры и краеугольный камень Кросс культурной этики гласит: Плохих культур не бывает ! Бывают просто р а з н ы е к у л ь т у р ы !
4 -х факторная модель Хофстеде Классика: • 115 тыс. респондентов “IBM” в 75 странах; • От « 0» до « 100» . Ниже 50 -и – тренд вниз. Выше – вверх. • Культура – как луковица. Виден верхний слой (символы, ритуалы и т. п. ). Ниже - иерархия ценностей; • Ценности определяют нормы и практику поведения; • Ценности закладываются в семье, в школе, на работе. 4 параметра культуры: 1. Коллективизм и индивидуализм; 2. Дистанция власти (высокая и низкая); 3. Мужественность и женственность; 4. Избежание неопределенности (высокое и низкое).
1. Индивидуализм и коллективизм Мы воспринимаем себя как индивидуальность или как часть группы? В культурах с высокой степенью индивидуализма: • Люди откровенно высказывают критические замечания; • Продвижение по службе связаны с достоинствами работника; • Ориентация на цель/задачу, а не на личность; • Доминирует ценность ЛИЧНОГО успеха и карьеры. Кроме того обычно: Средний класс составляет солидную прослойку; Высокий уровень свободы печати.
1. Семья, школа, работа Индивидуализм Коллективизм СЕМЬЯ • Воспитание в духе «Я» ; • Уважение к личному мнению; • Обязательства по отношению к самому себе: - собственные интересы; - собственное мнение; - чувство вины за проступки. СЕМЬЯ • Воспитание в духе «мы» ; • Мнение/интересы семьи важнее личных; • Обязательства по отношению к семье и ее членам: - гармония интересов; - уважение к общей позиции; - чувство стыда за проступки. ШКОЛА • Обучение в течение всей жизни; • Учат - как учиться. ШКОЛА • Учиться надо в молодости; • Учат – как что-то делать. РАБОТА • Универсальность этики и закона; • К «другим» бережное отношение, они – ресурсы; • Цель – выше личных отношений; • Отношения босс-работник носят рациональный характер. РАБОТА • «Конкретность» истины; «мы» и «они» - двойной стандарт; • «Другие» , «они» - не заботят; • Отношение выше цели; • Отношение босс-работник – на принципах морали и нравственности.
2. Дистанция власти Степень неравенства при распределении власти в организации и обществе, которая воспринимается членами общества КАК НОРМАЛЬНАЯ и сама собой разумеющаяся В культурах с высокой дистанцией власти: • Сотрудники предпочитают открыто не выражать несогласие с мнением начальства; • Наиболее распространен автократический характер власти; • Подчиненные ОЖИДАЮТ, что им скажут, что надо делать; • Идеальный руководитель либо автократ, либо должен выступать в роли своего рода «отца семейства» ; • Разрыв в оплате труда сотрудников МОЖЕТ превышать 20 -и кратный уровень; • Наличие у руководителей привилегий распространено и воспринимается как нормальное.
2. Семья, школа, работа «Низкая» дистанция власти «Высокая» дистанция власти СЕМЬЯ • Дети должны иметь мнение, • Дети должны слушаться родителей, характер, развивать инициативу; развивать послушание; отношение к • Отношение с родителями «на • Почтительное родителям. равных» ; ШКОЛА • Центральная фигура – учащийся; • В обучении центральная фигура – учитель ( «гуру» ); • Обучение – самостоятельный • Обучение – восприятие его процесс познания. мудрости. РАБОТА • Иерархия – ролевое неравенство РАБОТА • Иерархия – естественное, (временное) для удобства постоянно существующее управления; неравенство; • С подчиненными • Подчиненным говорят, что надо консультируются; делать; • Идеальный босс–демократ, • Идеальный босс – автократ со грамотный, имеющий доступ к связями, доброжелательный и великодушный. ресурсам (resourceful).
3. Мужественность и женственность «МУЖЕСТВЕННОСТЬ» - это приверженность таким ценностям, как рекорды, героизм, целеустремленность, успех и т. д. «ЖЕНСТВЕННОСТЬ» - приверженность таким ценностям как выстраивание ровных отношений, склонность к компромиссам, скромность, забота о ближнем, уют, качество жизни и т. д. В культурах с высокой степенью мужественности: • Карьера и материальное благополучие – основные показатели успеха; • «Настоящими мужчинами» называют людей амбициозных, решительных и жестких; • Фактически люди живут во имя работы; • Хороший руководитель должен сам решать все основные вопросы; • Основной метод разрешения конфликтов – силовой
3. Семья, школа, работа Женственность Мужественность СЕМЬЯ • Акцент на отношения; • Солидарность; • Компромисс и переговоры как метод решения конфликтов. СЕМЬЯ • Акцент на достижения; • Соревновательность; • Разрешение конфликтов силовыми методами. ШКОЛА • Ориентация на среднего; • Цель – социальная адаптация; • Результаты учебы не очень важны. ШКОЛА • Ориентация на лучшего; • Цель – академические успехи; • Плохая учеба, отчисление – позор, крушение надежд, катастрофа. РАБОТА • Над напористостью и ассертивностью подтрунивают и подсмеиваются; • Ценится скромность в самооценке (принцип – “undersell yourself”); • Акцент на качество жизни; • Взвешенность в словах и поступках приветствуются. РАБОТА • Напористость и самоуверенность приветствуются; • Ценится умение себя подать (принцип – “oversell yourself”); • Акцент на карьеру, достижения; • Решительность в словах и поступках приветствуются.
4. Избежание неопределенности Степень неопределенности, двусмысленности, которую в данной культуре воспринимают как нормальную, и при которой члены общества чувствуют себя комфортно. В культурах с высокой степенью избежания неопределенности: • Обществу присущи напряженность, пессимистические ожидания, беспокойство; • Проявление агрессивности и эмоций на работе и в быту – нормальное явление; • Люди испытывают потребность в четких правилах поведения и формализации отношений. При этом правила часто нарушаются; • Люди склонны больше полагаться на мнение «специалистов и экспертов» , чем на здравый смысл. • Типичным является негативно-критическое восприятие власти. • Часты проявления национализма и раздражения против нацменьшинств. • Типично недоверие к молодежи и привязка карьеры к возрасту.
4. Семья, школа, работа Низкая степень избежания неопределенности Высокая степень избежания неопределенности СЕМЬЯ • Непривычное любопытно; • Расслабленность, добродушие, низкие стрессы; • Демонстрация эмоций и агрессии недопустима. СЕМЬЯ • Непривычное опасно; • Высокая стрессовость, уровень беспокойства и тревоги; • Демонстрация эмоций и агрессии нормальны. В ШКОЛЕ учащимся комфортно ПРИ: • Неструктурированных программах; • Нечетко поставленных целях; • Недетализированных заданиях; • Работе без ясного расписания; • Когда учитель говорит: «я не знаю» . В ШКОЛЕ учащимся комфортно ПРИ: • Жестко структурированных программах; • Четких целях и задачах; • Детальных заданиях; • Всеобъемлющем расписании; • Когда учитель (гуру) «знает все» . РАБОТА • Нелюбовь к правилам (устным и письменным); • Нелюбовь к стандартам и формализации. РАБОТА • Эмоциональная потребность в правилах (письменных и устных); • Вера в стандарты, потребность в формализации.
Профиль культур – Россия - Германия 67 45 80 65 35 88 59 66 Мужественность/женственность Дистанция власти Избежание неопределенности Коллективизм/индивидуализм
Страна Аргентина Австралия Бельгия Канада Дания Германия Финляндия Франция Греция Великобритания Индия Израиль Италия Япония Югославия Мексика Голландия Норвегия Австрия Португалия Швеция Швейцария Испания Южная Африка PDI (МВ) UAI (УН) IDV (ИК) 49 36 65 39 18 35 33 68 60 35 77 13 50 54 76 81 38 31 11 63 31 34 57 49 86 51 94 48 23 65 59 86 112 35 40 81 75 92 88 82 53 50 70 104 29 58 86 49 46 90 75 80 74 67 63 71 35 89 48 54 76 46 27 30 80 69 55 27 71 68 51 65 MAS (МЖ) 56 61 54 52 16 66 26 43 57 66 56 47 70 95 21 69 14 8 79 31 5 70 42 63
ТРИ «НЕ» : 1. НЕ судите, да не судимы будете; 2. В чужой монастырь со своим уставом НЕ ходят; 3. Этому НЕ учат, этому учатся.
Три «золотых правила» • Будьте терпеливы и терпимы! • В незнакомой среде старайтесь быть «как все» ! • Никогда не переставайте наблюдать и учиться!
Содержание курса • Тема 1. Основные понятия кросскультурного менеджмента • Тема 2. Кросскультурный шок • Тема 3. Культура и управление компанией • Тема 4. Воздействие национальной культуры на управление компанией
Понятие культурного шока Культурный шок - это состояние беспомощности, вызванное потерей обычных ориентиров, при решении: где, когда и как поступать. Симптомы: • постоянная напряженность от усилий и адаптации; • чувство потерянности и острая нехватка общения; • чувство отторжения; • непонимание своей роли, системы ценностей и путей самоидентификации; • опасение и даже раздражение и злость; • ощущение беспомощности.
Фазы кросскультурного шока Радостное оживление + Равновесие 0 1 4 2 Шок Мясоедов, 2003 - Начало 5 6 3 Возврат t
Содержание курса • Тема 1. Основные понятия кросскультурного менеджмента • Тема 2. Кросскультурный шок • Тема 3. Культура и управление компанией • Тема 4. Воздействие национальной культуры на управление компанией
Определение корпоративной культуры Корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.
Функции корпоративной культуры • культура – инструмент идентификации; • культура – формирует цепочки взаимопонимания (единые взгляды); • культура – определяет ценности, нормы, правила поведения; • культура – отношение к окружающей действительности (способность к изменению и адаптации); • культура – отражатель средств реализации потенциала, продвижения по карьерной лестнице; • культура – совокупность символов; • культура – средство разрядки, избежание монотонности (формирование неформальных ритуалов); • культура – канал передачи информации.
Corporate Behavior Corporate Communication Corporate Culture Целевые группы Взаимодействие Corporate Identity Интеграция Содержание Corporate Design Corporate Image Внутренние: Corporate Coordination Следствия стиль управления; осознание «мы» ; мотивация, удовлетворенность; производительность труда; потенциал экономии издержек Внешние: правдоподобность; акцептирование; доверие, симпатия; идентификация; развитие сотрудников; эффективность использования инструментария
Идентичность бренда Индивидуальность бренда Ценности бренда Имидж бренда Позициони рование бренда Видение бренда Функциональность бренда Полезность для потребителя Компетенция бренда Символизм бренда Атрибуты бренда Правдоподобность бренда Происхождение бренда Уровень известности
Идентичность бренда Внутренняя Внешняя
Идентичность брэнда на примере Daimler Benz Внутренняя „Интегрированный технологичный концерн“ Внешняя „Превосходная марка автомобиля
Социальная принадлежность; Гармония; Симпатия; Щедрость Простота; Ноу хау; Доверие; Натуральность; Доступность; Качество; Мягкость; Выгодная Универсальность; Аутентичность; цена Честность Вневременность; «Мягкий уход»
Факторы, влияющие на развитие корпоративной культуры • Макроуровень – язык; – религия; – ценности и отношения; – социальная организация; – политика и правоведение; – образование и искусство; – технология • Микроуровень – размер и сфера деятельности предприятия; – человеческий фактор; – руководство
Уровни проявления культуры Культурные артефакты: Очевидны требуют интерпретации Частью очевидны, частью неосознанны Неочевидны, частью неосознанны Э. Шайн, 2004 язык, обряды, форма одежды, дизайн помещений Ценностные ориентации: официальные и неофициальные Базовые предположения о людях, окружающей среде, времени, пространстве
Ценностные ориентации (2 уровень) • старшинство и власть; • критерии выбора на руководящие и контролирующие должности; роль женщин в управлении и на других должностях; • стиль управления и поведение руководителей; • процесс принятия решения; • кадровая политика фирмы; • организация работы, дисциплина и трудовая этика; • характер контактов; • пути решения конфликтов; • коммуникативная политика; • проблемы идентификации; • характер межличностного общения; символика.
Структура организационной культуры Характеристики Язык и общение Лозунги и девизы Мифы и легенды Игры и маневры Обряды, ритуалы, церемонии Символы
Характеристики культуры • осознание себя и своего места в организации; • внешний вид, одежда и представление себя на работе; • что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; • осознание времени, отношение к нему и его использование; • взаимоотношения между людьми; • вера во что то; • процесс развития работников и научение; • трудовая этика и мотивирование
Структура организационной культуры Характеристики Язык и общение Лозунги и девизы Мифы и легенды Игры и маневры Обряды, ритуалы, церемонии Символы
Мифы и легенды • “Главный босс тоже человек? ” • “Можно ли будучи простым сотрудником, подняться до уровня высшего руково дства? ” • “Меня уволят? ” • “Как отреагирует шеф на промахи? ” • “Что происходит при катастрофах? ” • «Последствия катастроф» .
Структура организационной культуры Характеристики Язык и общение Лозунги и девизы Мифы и легенды Игры и маневры Обряды, ритуалы, церемонии Символы
Игры и маневры • “Нам нужно больше данных”. • “Этого никогда не должно было бы произойти. ” • “Кто это может решить? ” • “Мы уже близки к цели”. • “Да, но. . . ”
Структура организационной культуры Характеристики Язык и общение Лозунги и девизы Мифы и легенды Игры и маневры Обряды, ритуалы, церемонии Символы
Типы организационных обрядов Тип обряда Пример (обряд по поводу. . . ) Возможные последствия Обряд продвижения завершения базового обучения, переподготовки и т. п. (торжественное вручение дипломов) Обеспечивает вхождение в новую роль; минимизирует раз личия в выполняемых ро лях Обряд ухода . . . увольнения или понижения в должности, работе (объявление на доске) Сокращает власть и статус; подтверждает необходимость требуемого поведения . . . выявления лучшего поведения (конкурсы, соревнования) Усиливает власть и статус, указывает на ценность правильного поведения . . . развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делеги ровании полномочий) Изменение стиля работы и руководства Обряд усиления Обряд обновления Обряд разрешения конфликта Обряд единения . . . достижения договорённости, Открытие начала переговоров, компромисса, введение конфликта в снижение напряжённости в законные рамки (объявление на пресс коллективе конференции о начале и конце переговоров). . . признания существующего положения Поддерживает чувство общно сти, удовлетворительным (празднование соединяющее работников вместе юбилеев на рабочем месте)
Структура организационной культуры Характеристики Язык и общение Лозунги и девизы Мифы и легенды Игры и маневры Обряды, ритуалы, церемонии Символы
«Эффективная» культура • культура должна быть ценна. • культура должна быть редка. • культура должна быть неподражаемой
Ценности, способствующие успеху • • вера в действия; связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем, чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат управления; одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.
Сильные/слабые культуры по Р. Рюттингеру • параметр: степень влияния культуры на поведение сотрудников в организации Культуры Сильные культуры: • бесспорные; • живые; • открытые; • гибкие Слабые культуры: • небесспорные; • вжившиеся; • закрытые; • жесткие
Роль лидера в управлении организационной культурой • общепринятые теории лидерства – теория лидерских черт; – групповая теория лидерства; – ситуационная теория лидерства; – теория «путь цель» • новейшие теории лидерства – теория харизматического лидерства; – теория преобразующего лидерства; – теория социального научения; – теория заменителей лидерства
Ситуационная теория Фидлера Стиль лидерства определяется в зависимости от благоприятности ситуации Параметры: • взаимоотношения между лидером и членами группы; • степень структурированности задачи; • позиционная власть лидера
Стили лидерства Британский Лидерство по обстоятельствам Азиатский Правило консенсуса Американский Структурированный индивидуализм, скорость, напористость Романский и арабский Семейственность
Стили лидерства Французский Автократический Шведский Первый среди равных Немецкий Иерархия и согласие
Лояльность сотрудников Внутренние причины «Ветеран» «Мечтатель» Прошлое время Будущее время «Наследник» Внешние причины «Зомби»
Лояльность сотрудников Развитие личностных качеств max Потенциальная лояльность Сильная приверженность организации Стандартная лояльность Имитационная лояльность min Прагматическая лояльность max Степень удовлетворения потребностей работника
Роль Public Relations в управлении внутрифирменными коммуникациями • оптимизация отношений «руководитель – сотрудник» ; • налаживание коммуникаций внутри коллектива; • формирование корпоративной культуры; • предотвращение кризисных ситуаций.
Содержание курса • Тема 1. Основные понятия кросскультурного менеджмента • Тема 2. Кросскультурный шок • Тема 3. Культура и управление компанией • Тема 4. Воздействие национальной культуры на управление компанией
Модели корпоративной культуры (Классификация Фонс Трампенаарса) КЛАССИФИКАЦИОННЫЕ ПАРАМЕТРЫ: • • • Дистанция власти (равенство или иерархия); Степень формализации (формализованная или неформализованная); Ориентация на личность (= person oriented) или задачу (= task oriented). От этого зависят: ментальность работников, особенности процесса научения, управление изменениями, управление конфликтными ситуациями, система мотивации и поощрения и т. д. Одни и те же методы управления могут нести
Модели корпоративной культуры (Классификация Фонс Трампенаарса) Эгалитарная «Инкубатор» Неформальная. Достижения. Неформальная Личность «Семья» Иерархическая Эгалитарная «Управляемая ракета» Формализованная. Цель / проект Формализованная. Роль. «Эйфелева башня» Иерархическая
«Инкубатор» • Эгалитарная, неформальная, акцент на личность • Управление через призму развития и профессионального роста личности • Высокая степень делегирования
«Эйфелева башня» • Иерархическая, формализованная, ориентированная на решение задач; • Ключ к управлению в словах: «ФУНКЦИЯ» и «СТРУКТУРА» ; • Оплата за выполнение функциональных обязанностей;
«Управляемая ракета» • Эгалитарная, формализованная, ориентированная на решение задач; • Управление через призму миссии, видения, стратегии; • Высокая степень делегирования;
«Семья» • Иерархичная, ориентированная на личность, неформальная; • Во главе угла – процветание «семьи» , которое приравнивается к процветанию каждого ее члена; • Стимулирование как материальное, так и
«Семья» (продолжение) • Во главе – «ОТЕЦ» = не столько менеджер, сколько лидер (познаниям, опыту, связям, возрасту); • Власть и иерархия НЕ НАД членами семьи, а ЧЕРЕЗ и С ПОМОЩЬЮ! • Задачи под людей, а не люди под задачи; • Высокий контекст при внешней простоте; • Функциональные обязанности не работают.
«Семья» (окончание) • СИЛЬНАЯ СТОРОНА – единство и сплоченность в периоды внешних кризисных потрясений; • ОГРАНИЧИТЕЛИ: - делегирование; - формализация и независимость подразделений; - управление изменениями; - выделение «молодых» в отдельную семью.
Классификация К. Камерона, Р. Куинна Клан Бюрократия Адхократия Рынок Стабильность и контроль Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Гибкость и дискретность
Классификация К. Камерона, Р. Куинна А Д 8 07 0 6 0 5 0 4 0 3 0 2 0 1 0 Б 1 02 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 С 8 0 Стабильность и контроль Внешний фокус и дифференциация Внутренний фокус и интеграция Гибкость и дискретность
Типология О. Дила и Н. Кеннеди Культура торговли Спекулятивная культура Администра тивная культура Инвестиционная культура Обратная связь Риск
Формирование корпоративной культуры ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и её главных задач; выбор стратегии для исполнения этой миссии. ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям. СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчинённости. КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы. КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания. ·
Иерархия стратегических инструментов ВИДЕНИЕ (VISION) МИССИЯ ЦЕННОСТИ (ПОЛИТИКИ) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ МАРКЕТИНГОВЫЕ, КОНКУРЕНТНЫЕ, ФИНАНСОВЫЕ И Т. Д. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
Миссия организации Зачем мы существуем? я ити зв Желаемое состояние а я р ги е рат Ст Текущее состояние Критические Бизнес проблемы
Миссия организации • Миссия организации это определение основной цели организации – почему она существует • Группа людей собирается вместе и существует как организация, которую мы называем компания, чтобы сделать вместе то что они не могут сделать в одиночку – они вносят вклад в общество и создают то что имеет ценность. Дэйвид Паккард, Hewlett Packard
Критерии эффективной миссии • Вдохновляет на осуществление изменений • Решать нерешенные проблемы по новому 3 М • Предоставлять обычным людям возможность покупать такие же вещи, какие покупают богатые – Wall Mart
Критерии эффективной миссии • Рассчитаны на долговременную перспективу • Делать людей счастливыми Walt Disney • Создавать технику ради прогресса и процветания человечества Hewlett Packard
Критерии эффективной миссии • Понятна и доходчива • Предоставлять женщинам неограниченные возможности Mary Kay • Делать так чтобы люди вдали от дома чувствовали, что они среди друзей и им всегда рады Marriot
Примеры • Мы помогаем реализовать потенциал бизнеса путем правильной организации информационных потоков и управления знаниями Digital Design • Создавать комфорт для наших клиентов – Best Ceramics
Примеры • Быть ведущими на краю развития авиации, принимать крутые вызовы и делать то что другие делать не могут Boeing • Сохранять и улучшать человеческую жизнь Merck • Переживать эмоции конкуренции, победы и сокрушения конкурентов Nike
Примеры • Помогать ведущим корпорациям и правительствам быть более успешным Mc. Kinsey • Обеспечить возможности предпринимательства и безопасность нашим людям Taylor Corp • Забавляться делая инновационные вещи которые приносят деньги WL Gore • Обеспечить безопасное место на земле для евреев Israel
Мини проект : Разработка миссии организации • Наша Цель: Создать миссию организации • Содержание: Сконцентрироваться на сути , а не на частностях деятельности компании. Зачем мы существуем, что это нам дает, что мы хотим дать миру?
Проверка миссии • Ответьте на следующие вопросы • ДА или НЕТ • Это критерии работающей миссии, которая поможет нам в нашей повседневной работе.
• Вас лично такая миссия вдохновляет? • Как вы думаете сохранит ли значимость такая миссия через 100 лет? • Помогает ли вам такая миссия подумать более широко о долгосрочных возможностях и новых решениях за пределами существующих продуктов и услуг, нынешних рынков, отраслей, и способов действия? • Помогает ли вам такая миссия решить какие действия не нужно совершать и что нужно прекратить делать? • Такая миссия действительно ли подлинная, показывающая чем в действительности организация является, а не просто красивые слова ? • Будет ли такая миссия встречена с энтузиазмом более широким кругом сотрудников в организации, а не с цинизмом? • Рассказывая своим детям и/или вашим близким и любимым чем вы занимаетесь на работе, чувствовали бы вы гордость/радость выразив бы это с помощью этой миссии?
Ценности организации • Ценности – это вечные принципы , которыми руководствуется организация. • Они отражают глубокие убеждения организации и проявляются в поведении всех ее работников. • Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала.
Цитата к месту • Основные ценности, воплощенные в нашей организации, могут быть нашим конкурентным преимуществом, но не в этом причина их существования. Они существуют, потому что определяют наши убеждения, и мы будем им придерживаться даже тогда, когда в некоторых ситуациях они становятся нашим конкурентным недостатком • Ральф Ларсен, CEO Johnson&Johnson
Утверждение Ценностей Nordstorm • • Обслуживание клиентов превыше всего Работать много и продуктивно Не останавливаться на достигнутом Завоевывать репутацию, ощущать себя членом особой команды
Утверждение Ценностей Walt Disney • Нет цинизму • Воспитание и пропаганда здоровых американских ценностей • Творчество, мечты и воображение • Фанатичное внимание к логической последовательности и деталям • Сохранение и управление магией Диснея
4 принципа Service Master (одной из самых авторитетных аутсорсинговых компаний) • Прославлять Господа во всех делах наших. • Помогать людям идти вперед • Стремиться к совершенству • Расти, принося пользу и получая прибыль
Мини проект: Выявление ценностей организации • Цель: Выявить и определить основные ценности, которыми руководствуется организация. • Содержание: обнаружить 5 10 ценностей и сформулировать утверждение ценностей организации.
Проверка ценностей на подлинность • Ответьте на следующие вопросы • ДА или НЕТ
• Если бы вы создавали новую организацию, стали бы вы использовать эту ценность , вне зависимости от организации? • Хотели бы вы чтобы ваша организация продолжала сохранять эту ценность через 100 лет ни смотря на любые изменения во внешнем мире? • Хотели бы вы чтобы ваша организация придерживалась этой ценности, даже если в какой то момент это стало бы причиной конкурентного недостатка и даже окружение вашей организации подвергало бы организацию различным наказаниям? • Считаете ли вы что кто постоянно нарушает эту ценность, кто не разделяет эту ценность просто не принадлежит вашей организации? • Вы лично продолжали бы придерживаться этой ценности, даже если бы вы за это не вознаграждались? • Поменяли бы вы работу прежде чем отказаться от этой ценности? • Если вы бы проснулись завтра утром и обнаружили что у вас боле чем достаточно денег чтобы спокойно уйти на пенсию до конца своей жизни, вы бы продолжили придерживаться этой ценности?
Видение организации • Видение это описание того, какой организация хочет стать в будущем – через 5, 10 или 15 лет. • Не должна быть абстрактной, просто красивыми словами. А должна быть как только возможно конкретнее описывать желаемое состояние организации, и также являться основой для формулирования стратегии и целей.
Видение организации Видение я я вити раз и атег Стр Текущее состояние Желаемое состояние
Цитата к месту • Гораздо легче держать твердый курс на переменчивом и неопределенном рынке, если у компании есть четкое корпоративное видение. Я думаю, что каждая организация должна иметь представление куда она идет, иначе она может прийти куда угодно. Ральф Норрис, ASB bank
Видение • Видение является важнейшим элементом СП, потому что связывает причину существования организации миссию, ее культуру – ценности, со стратегией, которую вы будете внедрять для того чтобы добиться желаемого состояния организации.
• SONY (1954) • Стать компанией, которая станет известной всем, потому что мы изменим имидж японских продуктов, как самых некачественных в мире • Мы создадим продукты которые проникнут во все уголки мира. Мы будем первой японской компанией которая войдет на американский рынок… Мы будем успешны с инновациями, так же как с транзисторами , с чем провалились американские компании. Через пятьдесят лет , наш брэнд будет известен на земле, как никакой другой брэнд…
• Hewlett-Packard (1950 s) • 25 лет • Стать широко известными как ролевая модель социального института и одной из лучших в мире по управляемости корпорацией. • Мы будем постоянно создавать и поставлять продукты которые делают вклад и улучшают жизни наших пользователей. Мы привлечем лучших выпускников из топ университетов и создадим среду в которой они смогут творить…Мы будем поддерживать наш предпринимательский драйв даже если мы станем очень большими по размеру …
• Люди HP разделят успех компании и многие из них станут очень богатыми …Люди HP буду постоянно испытывать энтузиазм, лояльность и гордость по поводу компании в невероятной степени. Они будут чувствовать что высшее руководство работает для них, а не только они на него. • Мы будем поддерживать такой дух даже тогда когда станем многомиллиардной компанией, прибыльной и растущей с десятками тысяч сотрудников. . . Благодаря нашему успеху и прогрессивным методам управления, мы будем иметь огромное влияние на то как управляются компании по всему миру.
Мини-проект: Разработка видения организации • Цель: Разработать видение – ясную картину будущего, которая бы вдохновляла и мотивировала на движение вперед и радость изменений. • Содержание: Выразите в 5 10 предложениях будущее организации через 5 лет.
Элементы утверждения видения • Желаемые сферы деятельности • Будущая оценка компании с точки зрения – клиентов, сотрудников, инвесторов, собственников, регулирующих органов, общества • Особые способности/умения организации • Глубокие убеждения
Критерии • Краткость • Обращенность ко всем заинтересованным лицам • Соответствие миссии и ценностям • Возможность проверки • Осуществимость • Способность вдохновлять
Вопросы в помощь • • Где и почему мы добивались успеха в прошлом? Где нас постигали неудачи в прошлом? Почему мы гордиться нашей организацией? Какие тенденции, изменения, инновации и силы меняют рынок в настоящее время? Какие наши самые важные преимущества и умения? Какой вы видите нашу организацию через 3 года, 5 лет, 10 лет? Как изменится наша организация за этот период времени? Как мы будем закреплять успех?
Формирование корпоративной культуры ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; опреде ление значения используемого языка и концепций. ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и её группах. ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации. ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных от ношений в организации между полами, возрастами и т. п. ; определение допустимого уровня открытости на работе. НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения. ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Дешифровка культуры ЭТАПЫ ДЕШИФРОВКИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ Шаг № 1. Получение согласия руководства. Шаг № 2. Ведение общего собрания. 2. 1. Краткая лекция по проблемам культуры. 2. 2. Выявление артефактов. 2. 3. Выявление провозглашаемых ценностей и представлений. 2. 4. Первичное определение базовых представлений. Шаг № 3. Выявление позитивных и негативных культурных влияний в подгруппах.
Процесс изменения культуры • размораживание; • изменения; • замораживание; • оценка.
Методы изменения культуры Стадия развития организации Механизмы изменения Основание и ранний рост, развитие Инкрементальные изменения путем общей и частной эволюции Изменение посредством внутриорганизационной терапии Изменение посредством содействия созданию гибридных культур Средний возраст Изменение посредством систематической подпитки из избранных субкультур Плановое изменение посредством реализации проектов развития организации и создания параллельных обучающих систем Размораживание и изменение вследствие технологического фактора Зрелость и закат Изменение посредством внедрения «людей со стороны» Размораживание посредством скандалов и развенчания мифов Управление посредством преобразования Изменение путем навязывания убеждений Разрушение и перерождение
Поддержание культуры Прием на работу новых сотрудников, соответствующих организационной культуре Организационная культура Увольнение сотрудников «несоответствующих» организационной культуре» Первичные механизмы: · Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. · Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. · Моделирование ролей, обучение и тренировка. · Критерии распределения дефицитных ресурсов · Критерии определения вознаграждений и статусов. · Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Вторичные механизмы · Структура и устройство организации. · Организационные системы и процедуры. · Организационные обычаи и ритуалы. · Дизайн физического пространства, фасадов, зданий и т. д. · Истории, легенды, мифы о лицах и событиях. · Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.
Догмат веры и краеугольный камень Кросс культурной этики гласит: Плохих культур не бывает ! Бывают просто р а з н ы е к у л ь т у р ы !
слайды по КМ.ppt