КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ ОМСК q q q q

КОРПОРАТИВНЫЕ СТРАТЕГИИ

ОМСК q q q q Евро. Мед Евро. Парк Вавилон Ф-консалтинг Западно-сибирский альянс Сибирь Моторс Топ-лайн Евразия

Факторы, определяющие необходимость разработки корпоративной стратегии: q разнообразие бизнес-направлений q потенциальные синергетические эффекты

Синергия – суммирующий эффект взаимодействия двух или более факторов, характеризующийся тем, что их действие существенно превосходит эффект каждого отдельного компонента в виде их простой суммы (эмерджентность). Закон синергии (теория организации): любая сложная динамическая система стремится получит максимальный эффект за счет своей целостности, за счет максимального использования возможностей объединения ресурсов.

Возможные синергетические эффекты в экономике q Синергизм «масштаба» - крупное производство имеет более низкие издержки на единицу продукции. q Комбинирование труда как объединение разнородных усилий. В этом смысле, конвейер скорее не разделение, а объединение труда. q Синергизм продаж – использование одних и тех же каналов распределения, транспортировки q Оперативный синергизм – совместное обучение персонала, крупные закупки, распределение расходов q Инвестиционный синергизм – совместное использование кредитов, производственных площадей, общей технологической базы q Модель «общих товаров» – кооперация различных отраслей вокруг единой цели q Создание совместной благоприятной среды – различные отраслевые производства на одной площадке, отходы одного служат сырьем для другого. q Синергизм менеджмента – эффективность управления существенно повышает эффективность деятельности организации в целом. Может быть положительным и отрицательным. q Маркетинговый синергизм

Корпоративная стратегия дает ответ на два ключевых вопроса любой диверсифицированной компании: q какие бизнес-направления будет включать портфель компании, то есть куда она будет направлять свои ресурсы (инвестиции, время, люди)? q какую роль будет играть корпоративный центр в управлении бизнесами и какую степень самостоятельности будет иметь каждый из этих бизнесов в отдельности? (централизация / децентрализация)

Процесс разработки корпоративной стратегии компании: 1. Постановка стратегических целей 2. Выделение бизнес-направлений 3. Оценка перспективности бизнес-направлений 4. Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития. 5. Определение полномочий центра корпоративного управления 6. Формализация разработанной стратегии

Постановка стратегических целей q Определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. q Целями компании могут быть рост объема продаж, активов, доли рынка и т. п. q Комплексной целью компании является рост её стоимости (капитализации). q Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. q Определяется пространство для достижения целей. Задаются границы, в рамках которых будет происходить поиск потенциальных возможностей для развития компании, то есть, по сути, определяются сферы деятельности фирмы. Эти границы устанавливаются исходя из видения акционеров будущего своего бизнеса.

Выделение бизнес-направлений q Формируется список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. Другими словами, сфера деятельности декомпозируется до уровня сегментов рынка, которые могут быть интересны компании. q Каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован следующим образом: - факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д. ), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей); - анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. q Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. q Основные источники информации, необходимой для выделения бизнес -направлений и их анализа, - эксперты компании, отраслевые специалисты, а также анализ опыта международных компаний и развития ситуации на аналогичных зарубежных рынках.

Оценка перспективности бизнес-направлений q Осуществляется анализ ситуации на рынке и формируются прогнозы развития. q По каждому бизнес-направлению нужно ответить на следующие вопросы: - каковы емкость, средний темп роста и основные движущие факторы рынка? - какова концентрация игроков на данном рынке? - какую долю занимают лидер и средний игрок на рынке? - какие ниши существуют на рынке для компании? - какова средняя рентабельность продаж основных игроков на данном рынке? - какие инвестиции необходимо осуществить для того, чтобы выйти и занять среднюю для рынка долю? - как будут изменяться все перечисленные выше параметры рынка в течение двух-трех лет?

Формирование бизнес-портфеля и разработка альтернатив развития q Формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друга (матрица БКГ и т. п. ) q Отбор других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. q По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнеснаправлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития.

Определение полномочий управляющей компании q Определение роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц – структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнеснаправлений, вошедших в портфель компании. q Определение степени контроля над деятельностью бизнес-единиц, которую хотят иметь собственники и высшее руководство компании (например, достаточно ли им контролировать только финансовый результат, либо ещё и операционную деятельность бизнес-единиц) q Уровень централизации может определяться степенью однородности бизнес-направлений, составляющих портфель компании.

Формализация стратегии q Результаты проделанной работы по разработке стратегии необходимо закрепить в соответствующем документе «Стратегия предприятия» . Это позволяет создать основу для будущего планирования. q Как правило, создается два варианта этого документа: для внутреннего пользования и сторонних инвесторов. Их различия заключаются в степени детализации. q Для внутреннего пользования готовится максимально подробный документ, в котором для ключевых сотрудников компании (как правило, топ-менеджеров) определены стратегические задачи, за которые они несут ответственность. q Документ, предоставляемый инвесторам, содержит только основные положения принятой стратегии (бизнес-направления, цели, этапы развития и т. д. ).

Организация работы по формированию стратегии Наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам. 1. Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах. 2. Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам. 3. Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.