Корпоративная программа повышения уровня знаний и профессиональной квалификации

Описание презентации Корпоративная программа повышения уровня знаний и профессиональной квалификации по слайдам

Корпоративная программа повышения уровня знаний и профессиональной квалификации  « « MINI MBA »Корпоративная программа повышения уровня знаний и профессиональной квалификации « « MINI MBA » » Курс: «Управление персоналом в структурных подразделениях»

2 ПРИЧИНЫ НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА 2 ПРИЧИНЫ НЕЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА

3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ (КОЛЛЕКТИВ) ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКА (должности) ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИБлок управления3 ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЧЕЛОВЕКА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУППЫ (КОЛЛЕКТИВ) ЭФФЕКТИВНОСТЬ СОТРУДНИКА (должности) ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИБлок управления персоналом Блок общ его менеджмента

 Часть 1.  Должность и организация  ЧТО ТАКОЕ ДОЛЖНОСТЬ МЕСТО ДОЛЖНОСТИ В Часть 1. Должность и организация ЧТО ТАКОЕ ДОЛЖНОСТЬ МЕСТО ДОЛЖНОСТИ В СТРУКТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС И ФУНКЦИЯ ПРАВИЛЬНЫЙ ФОРМАТ ЦЕЛЕЙ МЕТОДЫ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИЙ СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ЦЕЛЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ РАЗЛИЧНЫЕ ВИДЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОФЕССИОГРАММЫ ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ СТЕПЕНИ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ФУНКЦИЙ

5 ДОЛЖНОСТЬ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ. ДОЛЖНОСТЬ - установленная в определенном порядке первичная структурная единица штатного расписания5 ДОЛЖНОСТЬ. ОПРЕДЕЛЕНИЕ. ДОЛЖНОСТЬ — установленная в определенном порядке первичная структурная единица штатного расписания организации, определяющая содержание и объем полномочий, размер денежного содержания и место в иерархической структуре организации лица, ее замещающего. ИСПОЛНЯЕМЫЕ ФУНКЦИИМЕСТО В АДМИНИСТРАТИВНОЙ СИСТЕМЕ КОМУ ПОДЧИНЯЕТСЯ (КТО НАЧАЛЬНИК) КТО ВХОДИТ В ПОДЧИНЕНИЕ (КТО ПОДЧИНЕННЫЕ) АЛГОРИТМЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ (РЕГЛАМЕНТЫ) ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ РЕСУРСЫ (ПРАВА, ДОСТУП К РЕСУРСАМ) МЕТОДИКА КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ АЛГОРИТМЫ ИСПОЛНЕНИЯ (ПОЛОЖЕНИЯ)ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКУ

6 МЕСТО ДОЛЖНОСТИ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ (АДМИНИСТРАТИВНЫХ) СТРУКТУР. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА Достоинства: управляемость, единоначалие,  распределение6 МЕСТО ДОЛЖНОСТИ. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ (АДМИНИСТРАТИВНЫХ) СТРУКТУР. ЛИНЕЙНАЯ СТРУКТУРА Достоинства: управляемость, единоначалие, распределение ответственности. Недостатки: недостаточная гибкость, перегрузка топ-менеджмента, большой разрыв между руководством и исполнителями. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА Достоинства: гибкость, мобильность, ориентация на проекты. Недостатки: двойное подчинение, высокие требования к личным и деловым качествам сотрудников Существует значительное число комбинаций и промежуточных вариантов, подробнее рассматриваемых в блоке «менеджмент» . Оптимальное решение — сочетание элементов и линейной и матричной структур.

7 ФУНКЦИИ ДОЛЖНОСТИ.  IDEF 0 БИЗНЕСС-ПРОЦЕСС  –  схематичное последовательное описание функционирования7 ФУНКЦИИ ДОЛЖНОСТИ. IDEF 0 БИЗНЕСС-ПРОЦЕСС – схематичное последовательное описание функционирования (работы) предприятия, подразделения, работника в терминах: события, входящие, выходящие документы (информационные сообщения), ресурсы (для выполнения функций), исполнители, время исполнения, условия исполнения и др. ФУНКЦИЯ – циклически повторяющийся набор операций и процедур, объединенных единой целью, заданным направлением или специализацией. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ БЛОК А 0 УПРАВЛЕНИЕ МЕХАНИЗМВХОД ВЫХОД ОБРАБОТКА ЗАГОТОВКИ А 0 технологическая карта рабочий с напильникомзаготовка деталь

8 ЦЕЛИ ДОЛЖНОСТИ. Формат SMART S – specific (конкретная),  M – measurable (измеримая),8 ЦЕЛИ ДОЛЖНОСТИ. Формат SMART S – specific (конкретная), M – measurable (измеримая), A – agreed (согласованная), R – realistic (реалистичная), T – timed (определённая во времени) S – specific (конкретная), M – measurable (измеримая), A – achievable (достижимая), R – relevant (релевантная, т. е. соответствующая ситуации), T – timed (определённая во времени) Задача: Рассмотрите с точки зрения концепции SMART следующие цели: «Наша цель – коммунизм» «Догоним и перегоним Америку» «Пятилетку – в четыре года» «Каждой молодой семье – новую квартиру в 1980 году»

9 ДОЛЖНОСТЬ. СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ.  Ключевые показатели результативности (КПР) – достаточно глубокая яма. Ключевые9 ДОЛЖНОСТЬ. СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ. Ключевые показатели результативности (КПР) – достаточно глубокая яма. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – яма нужной глубины выкопана с минимальными затратами Система сбалансированных показателей (ССП) – яма нужной глубины выкопана с минимальными затратами, ТАМ ГДЕ НУЖНО и ТОГДА, КОГДА НУЖНОРЕЗУЛЬТАТ «ЯМА»

10 ДОЛЖНОСТЬ. СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ. ССП. В основе метода лежат два основных принципа: 1. Невозможно10 ДОЛЖНОСТЬ. СПОСОБЫ КОНТРОЛЯ. ССП. В основе метода лежат два основных принципа: 1. Невозможно управлять тем, чего нельзя измерить. 2. Изменения финансовых показателей являются следствием произошедших ранее изменений в других сферах деятельности компании, которые поэтому необходимо контролировать столь же тщательно. Таким образом, для нужд управления разрабатывается набор измеримых контрольных и целевых показателей по четырем основным сферам деятельности компании: ФИНАНСЫ, ЭКОНОМИКА ЦЕЛЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС ЫПЕРСОНАЛ, ИНФРАСТРУКТУРА РЫНОК, КЛИЕНТЫ

11 ДОЛЖНОСТЬ И КОНТРОЛЬ (продолжение) ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ число обслуженных клиентов (обращений) число заключенных договоров11 ДОЛЖНОСТЬ И КОНТРОЛЬ (продолжение) ОПЕРАЦИОННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ число обслуженных клиентов (обращений) число заключенных договоров перечень проданных товаров или услуг суммы заключенных договоров число жалоб клиентов на качество обслуживания и т. д. ПРОИЗВОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ средняя выручка в месяц средняя сумма договора структура продаваемого ассортимента товаров и услуг и т. д. ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ ФУНКЦИИ отношение числа заключенных договоров к числу обращений клиентов (мера эффективности продаж) отношение числа жалоб к числу обслуженных клиентов (мера качества обслуживания) отклонения структуры продаваемого ассортимента по отношению к средней величине по другим менеджерам. Пример показателей для менеджера в офисе продаж

12 ДОЛЖНОСТЬ И КОНТРОЛЬ. (задание) ПРИДУМАЙТЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: СЛЕСАРЯ-САНТЕХНИКА В ЖЭКе12 ДОЛЖНОСТЬ И КОНТРОЛЬ. (задание) ПРИДУМАЙТЕ ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: СЛЕСАРЯ-САНТЕХНИКА В ЖЭКе ПРЕЗИДЕНТА СТРАНЫ

13 Опыт аналогичной работы:  0       15 ЛЕТ13 Опыт аналогичной работы: 0 15 ЛЕТ Ожидаемая заработная плата: $0 $10 0 00 Знание иностранных языков: 0 10 Пользователь компьютера: чайник хакер Водительские права/стаж: 0 20 лет МИНИМАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ ИМЕЮЩИЙСЯ СОТРУДНИК ВОЗМОЖНЫЙ КАНДИДАТДОЛЖНОСТЬ И ПРОФЕССИОГРАММА. Применяемые названия – «профиль должности» , «карта компетенций» «профессиограмма» и т. д. – совокупность характеристик сотрудника, необходимых для успешного исполнения им определенных его должностью функций.

14 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ  Общие положения  1. 1. Непосредственное подчинение  1. 2.14 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Общие положения 1. 1. Непосредственное подчинение 1. 2. Чем руководствуется — документы и инструкции 1. 3. При необходимости – чем распоряжается (ресурсы, подчиненные) 1. 4. Назначение и освобождение, по чьему представлению 1. 5. Исполнение обязанностей во время отсутствия 1. 6. Квалификационные требования 2. Должностные обязанности (конкретная трудовая функция) 2. 1. Основные 2. 2. Вспомогательные 2. 3. Общие (для всей компании) 3. Права (включая доступ к ресурсам и порядок разрешения споров) 4. Ответственность ЗАДАЧИ, РЕШАЕМЫЕ С ПОМОЩЬЮ ДОЛЖНОСТНОЙ ИНСТРУКЦИИ Первая задача – облегчение адаптации нового сотрудника, т. к. в должностной инструкции четко прописано, что должен делать сотрудник, в каких пределах и за что отвечать, кто его начальник и на что он имеет право, а на что нет. Вторая задача – установление зон ответственности и компетентности, ключевых показателей эффективности. Должностные инструкции должны включать в себя «пошаговое» описание обязанностей сотрудника. Это играет важную роль на этапе подбора сотрудника, дает больше возможностей контроля за работой сотрудника. Третья задача – предоставление сотруднику возможности самоуправления и самоконтроля своей деятельности, т. к. должностная инструкция детально описывает должностные обязанности, ожидаемые результаты и критерии оценки эффективности работы сотрудника.

15 ДОЛЖНОСТЬ. ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕГЛАМЕНТАЦИИ. минимально достаточный уровень квалификации степень регламентации. ХАОС  15 ДОЛЖНОСТЬ. ЗНАЧЕНИЕ ПРОЦЕССОВ РЕГЛАМЕНТАЦИИ. минимально достаточный уровень квалификации степень регламентации. ХАОС АРМИЯМ А РТЫ Ш КА ГЕ Н И Й Минимально достаточная степень квалификации сотрудников обратно пропорциональна степени регламентации их деятельности.

16 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ – что принимается во внимание. Место должности в оргструктуре Положение о16 ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ – что принимается во внимание. Место должности в оргструктуре Положение о подразделении Цели Компании Трудовой Кодекс, нормативные акты Цели отдела Информационные потоки Основные обязанности. Необходимые знания, навыки, опыт, умения Ключевые показатели бизнеса. Цель должности Критерии эффективности работы Ответственность Права. Внутренние регламенты Должностная инструкция

17 ДОЛЖНОСТЬ. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СОЗДАНИЯ. функции человек должность поиск кандидата должность функции задачи. НЕПРАВИЛЬНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ17 ДОЛЖНОСТЬ. ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ СОЗДАНИЯ. функции человек должность поиск кандидата должность функции задачи. НЕПРАВИЛЬНАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ

18 ВЛИЯНИЕ «ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА» НА ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАИНФОРМАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАФУНКЦИОНАЛЬНАЯ18 ВЛИЯНИЕ «ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА» НА ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ АДМИНИСТРАТИВНАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАФИНАНСОВАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАИНФОРМАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСАФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ БИЗНЕСА В реальной жизни всегда существует шанс, что инструкция, положение, регламент или алгоритм будут выполнены неточно. Поэтому любые подобные документы по возможности должны сохранять минимально достаточную работоспособность даже при их исполнении с незначительными ошибками. УПРАВЛЕНИЕ ДОЛЖНОСТЬЮ ВОЗМОЖНО ТОЛЬКО ПРИ ПОМОЩИ ИЗМЕНЕНИЯ ОПИСЫВАЮЩИХ ЕЁ ПАРАМЕТРОВ. НА ПРАКТИКЕ ГОРАЗДО ЧАЩЕ ПРИХОДИТСЯ УПРАВЛЯТЬ СОТРУДНИКОМ – ТО ЕСТЬ КОНКРЕТНЫМ ЧЕЛОВЕКОМ, ЗАНИМАЮЩИМ ДАННУЮ ДОЛЖНОСТЬ. Искажения, вносимые «человеческим фактором»

 Часть 2.  Сотрудник СХЕМА МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА МОДЕЛИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ – РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ НЕГАТИВНЫЕ Часть 2. Сотрудник СХЕМА МОТИВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА МОДЕЛИРОВАНИЕ ЛИЧНОСТИ – РАЗЛИЧНЫЕ ПОДХОДЫ НЕГАТИВНЫЕ ПОЗИЦИИ И ИХ ВИДЫ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И ЕЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ СОВОКУПНОЕ ДЕНЕЖНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ИНСТРУМЕНТЫ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ

20 ЭФФЕКТИВНЫЙ СОТРУДНИК ЖЕЛАНИЕ,  ПОТРЕБНОСТЬ ОБУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТДЕЙСТВИЕУДОВЛЕТВО-РЕ НИЕ ПОТРЕБНОСТ И НАВЫКИ,  УМЕНИЕ20 ЭФФЕКТИВНЫЙ СОТРУДНИК ЖЕЛАНИЕ, ПОТРЕБНОСТЬ ОБУЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТДЕЙСТВИЕУДОВЛЕТВО-РЕ НИЕ ПОТРЕБНОСТ И НАВЫКИ, УМЕНИЕ

21 МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПОТРЕБНОСТ Ь Выяснение потребности,  проведение необходимых мотивационных мероприятий МОТИВ ПОВЕДЕНИЯ21 МОТИВАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС ПОТРЕБНОСТ Ь Выяснение потребности, проведение необходимых мотивационных мероприятий МОТИВ ПОВЕДЕНИЯ ДЕЙСТВИЕ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТ А УДОВЛЕТВОРЕНИ Е ПОТРЕБНОСТИНЕТ ДА

22 МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА – ПИРАМИДА МАСЛОУ семьянаставники сверстники коллегисоциальный класс общество Я самбудущие22 МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА – ПИРАМИДА МАСЛОУ семьянаставники сверстники коллегисоциальный класс общество Я самбудущие поколения физиологические потребности безопасность и защищенность социальные потребности потребность в уважении само- выражение чьё уважение?

23 МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА - РУДОЛЬФ ШНАППАУФ Что получу? (могу получить) Что потеряю? (могу23 МОДЕЛЬ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА — РУДОЛЬФ ШНАППАУФ Что получу? (могу получить) Что потеряю? (могу потерять)Престиж Достижения Комфорт Безопасность

24 МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ Ф. ХЕРЦБЕРГА ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ: Их наличие (или возможность удовлетворения) вызывает мотивацию.24 МОТИВАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ Ф. ХЕРЦБЕРГА ФАКТОРЫ МОТИВАЦИИ: Их наличие (или возможность удовлетворения) вызывает мотивацию. Их отсутствие не вызывает демотивацию. Связаны в основном с содержанием работы. Интересные проекты, возможности для роста Большая ответственность Самостоятельность ФАКТОРЫ ГИГИЕНЫ (БАЗОВЫЕ ФАКТОРЫ): Их наличие воспринимается как должное и не вызывает мотивацию. Их отсутствие вызывает демотивацию. Связаны в основном с условиями труда. Базовая зарплата Чистота, удобство Безопасность

25 ТЕСТ: мотивационные факторы  25 ТЕСТ: мотивационные факторы

26 НЕГАТИВНЫЕ ПОЗИЦИИ ПОТРЕБНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИМотив Негативная позиция Преграда ВИДЫ НЕГАТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ НЕ НУЖНО26 НЕГАТИВНЫЕ ПОЗИЦИИ ПОТРЕБНОСТЬ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИМотив Негативная позиция Преграда ВИДЫ НЕГАТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ НЕ НУЖНО «это никому не нужно…» «в этом нет никакого смысла…» и т. д. НЕ ВЕРЮ «не верю, что я смогу это выполнить…» «не верю, что усилия стоят результата…» и т. д. ОСНОВНЫЕ ПРОЯВЛЕНИЯ НЕГАТИВНЫХ ПОЗИЦИЙ: ЛОГИЧЕСКИЕ позиция имеет под собой объективное основание, связанное с: — недостаточной квалификацией сотрудника или руководителя; — недостаточным материально-техническим оснащением труда; — нереальностью поставленных корпоративных, маркетинговых, стратегических целей; просчетами в управлении и маркетинге; другими объективными причинами ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ позиция связана с негативным отношением и отрицательными эмоциями у сотрудника по отношению к объекту негативной позиции, а также с низкой самооценкой, временными трудностями и неприятностями в сферах не связанных с работой ТАКТИЧЕСКИЕ смесь из логических и эмоциональных позиций, обычно призванные скрыть истинные мотивы поведения, демонстрируют демотивацию и требуют пристального рассмотрения и поиска истинных причин негативной позиции

27 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА CИСТЕМА МОТИВАЦИИ — это комплекс материальных и нематериальных стимулов,  призванный27 МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА CИСТЕМА МОТИВАЦИИ — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников. ПОКАЗАНИЯ К РАЗРАБОТКЕ: когда стоит пересматривать существующую систему мотивации? • Оборот, выручка, добавленная стоимость на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли. • Возврат инвестиций в человеческий капитал не оправдывает ожиданий менеджмента. • Общие затраты на персонал превышают оптимальные значения. • Численность персонала неоправданно раздута (по сравнению с аналогичными предприятиями). • Низкое качество работы. • Частые трудности в реализации новых проектов, управленческие «долгострои» . • Высокая текучесть сотрудников. • Низкая лояльность работников организации, увеличение числа конфликтов.

28 РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПОБУЖДЕНИЕ (ПОТРЕБНОСТЬ) желание достичь чего-либо или избежать неприятностей.28 РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ ТРУДОВОГО ПОВЕДЕНИЯ ПОБУЖДЕНИЕ (ПОТРЕБНОСТЬ) желание достичь чего-либо или избежать неприятностей. СТИМУЛ дополнительное воздействие руководителя, становящееся поводом появления определенного поведения. ОТКЛИК рабочее поведение. ПОДКРЕПЛЕНИЕ события, следующие за откликом, ожидаемые или неожиданные, несущие информацию о достижениях. УДОВЛЕТВОРЕНИЕ чувство удовлетворенности в случае достижения своих целей. ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ К ПОВЫШЕНИЮ ВЕРОЯТНОСТИ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ. НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (ГАШЕНИЕ) – СНИЖЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКОЙ АКТИВНОСТИ ИЗ-ЗА ОТСУТСТВИЯ ПОДКРЕПЛЕНИЯ. НАКАЗАНИЕ – ДЕЙСТВИЯ, КОТОРЫЕ МОГУТ ПРИВЕСТИ К ПОДАВЛЕНИЮ ОПРЕДЕЛЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ.

29 МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИУровень мотивации ВРЕМЯПООЩРЕНИЕ НАКАЗАНИЕ НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИ29 МОТИВАЦИОННОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИУровень мотивации ВРЕМЯПООЩРЕНИЕ НАКАЗАНИЕ НЕПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИ Уровень мотивации ВРЕМЯОСОБОЕ ПООЩРЕНИЕ УГРОЗА НАКАЗАНИЯПРАВИЛЬНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ ГИБКОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ

30 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ физиологические потребности безопасность и защищенность социальные потребностипотребность в30 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ физиологические потребности безопасность и защищенность социальные потребностипотребность в уважении само- выра- жение Более удобное рабочее место, просторный кабинет, кондиционер. Страховой полис, медобслуживание, долгосрочный контракт. Похвала, общение, дружеское участие, предложение совместного отдыха. «Фотография на доске почёта» , грамота, торжественное награждение Участие в новом, перспективном проекте, обсуждение идей сотрудника

31 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ИЕРАРХИЯ СИСТЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Вознаграждение за соблюдение должностных инструкций31 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ИЕРАРХИЯ СИСТЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ Вознаграждение за соблюдение должностных инструкций ( «за поведение» ) Вознаграждение за выполненный объем и качество работы (за затраченное время) Вознаграждение за достижение плановых показателей (за полученный результат) Вознаграждение за достижение стратегических целей в рамках компании в целом. ПРИ ОПРЕДЕЛЕНИИ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКА НЕОБХОДИМО СОБЛЮДАТЬ ТРИ ОСНОВНЫХ ПРАВИЛА: 1. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ СОТРУДНИКА ДОЛЖНО ЗАВИСЕТЬ ТОЛЬКО ОТ ФАКТОРОВ, ВСЕЦЕЛО НАХОДЯЩИХСЯ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ПОД ЕГО КОНТРОЛЕМ. 2. ЧАСТЫЕ СМЕНЫ СХЕМ МОТИВАЦИИ ВЕДУТ К ПОТЕРЕ ДОВЕРИЯ СОТРУДНИКА К КОМПАНИИ. 3. НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИНЦИПОВ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ – ОСНОВНОЙ ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ ФАКТОР.

32 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – МАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ Социальный пакет. Фиксированный оклад ( «ставка» )Надбавки к32 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – МАТЕРИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ Социальный пакет. Фиксированный оклад ( «ставка» )Надбавки к окладу. Сдельная часть оплаты Премия за исполнение обязательств Премия за перевыполнение плановых показателей Премия за вклад в достижение стратегических целей компании Выплачивается сотрудникам, оказавшим непосредственное влияние на достижение стратегических целей всей организации в целом. Обычно применяется по отношению к топ-менеджерам на основании решения собственников компании. Определяется по разрабатываемым формулам в зависимости от численных значений достигнутых сотрудником ключевых показателей эффективности ( KPI). За основу берутся сами значения KPI или разница между их реальными и плановыми значениями. Премия «за отсутствие серьезных грехов» — является аналогом 13 -й зарплаты. Угроза лишения этой премии позволяет добиваться соблюдения сотрудниками трудовой дисциплины, корпоративных правил и т. д. Лишение премии является, как правило, более эффективным рычагом, нежели штрафы. Используется в случае применимости сдельно-премиальной системы оплаты труда взамен или совместно с фиксированным окладом. Тариф за единицу выполненной работы также может колебаться в зависимости от факторов грейдинга. Определяет колебания фиксированного оклада в зависимости от стажа, квалификации сотрудника, уровня его ответственности и других факторов, обычно применяемых в системе грейдинга. Является базовой величиной для данной должности (специальности) Определяется в индивидуальном порядке для отдельных групп сотрудников исходя из сложившейся практики, сложившихся в регионе или отрасли традиций, пожеланий трудового коллектива.

33 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – категории по оплате труда (схема) $ средне- рыночный уровень. Обслуживаю33 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – категории по оплате труда (схема) $ средне- рыночный уровень. Обслуживаю щий персонал Специалисты Линейны е менеджеры Вы сший уровень управления

34 …. УРОВЕНЬ БЕДНОСТИ ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА С ТАКОЙ КВАЛИФИКАЦИЕЙ УРОВЕНЬ ДОХОДОВ, ПРИ КОТОРОМ ЧЕЛОВЕК34 …. УРОВЕНЬ БЕДНОСТИ ДЛЯ ЧЕЛОВЕКА С ТАКОЙ КВАЛИФИКАЦИЕЙ УРОВЕНЬ ДОХОДОВ, ПРИ КОТОРОМ ЧЕЛОВЕК ПЕРЕХОДИТ В СЛЕДУЮЩУЮ СОЦИАЛЬНУЮ ГРУППУ ДИАПАЗОН ТОЛЕРАНТНОСТИ, ПРИ КОТОРОМ ЧЕЛОВЕК ДАННОЙ КВАЛИФИКАЦИИ КОМФОРТНО ЧУВСТВУЕТ СЕБЯ В СВОЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ ГРУППЕ МИНИМАЛЬНЫЙ ДОХОД, ПРИ КОТОРОМ ОН МОЖЕТ СОХРАНЯТЬ ПРИВЫЧНЫЙ СТИЛЬ ЖИЗНИСИСТЕМА МОТИВАЦИИ – ОПРЕДЕЛЕНИЕ СООТНОШЕНИЙ ДОЛЕЙ $ПО СТОЯННАЯ ЧАСТЬ ПЕРЕМ ЕННАЯ ЧАСТЬ Постоянная часть дохода должна позволять сохранять минимальный уровень жизни, к которому привык сотрудник. В противном случае угроза бедности будет демотивировать его. Совокупное денежное вознаграждение не должно в итоге достигать уровня, при котором человек перейдёт в следующую социальную группу, где он снова окажется самым бедным.

35 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – влияющие факторы Деловой климат в стране,  регионе Сложившиеся традиции,35 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ – влияющие факторы Деловой климат в стране, регионе Сложившиеся традиции, нормы, стандарты Стадия развития организации или проекта Экономическая ситуация в регионе Экономика организации Уровень личной ответствен-но сти Правовое регулирование, ТКСложившаяся корпоративная культура Суть исполняемых обязанностей. Система учёта, системы контроля Цели собственников компании, руководства Трудоёмкость исполняемых обязанностей Требования к квалификации сотрудника. Ситуация на рынке труда, конкуренция СИСТЕМА МОТИВАЦИИ

36 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Ориентация на объем работы и тарифную сетку (традиционный)36 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Ориентация на объем работы и тарифную сетку (традиционный) Ориентация на стоимость бизнеса (опционы) Ориентация на квалификацию и уровень ответственности (грэйдинг) Ориентация на результат (KPI – ключевые показатели эффективности)

37 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА  Ориентация на объем работы и тарифную сетку37 СИСТЕМА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА Ориентация на объем работы и тарифную сетку (традиционный) Ориентация на квалификацию и уровень ответственности (грэйдинг) Ориентация на результат (KPI – ключевые показатели эффективности) Ориентация на стоимость бизнеса (опционы) Денежное вознаграждение Постоянный оклад плюс премии Минимально достаточный оклад плюс бонусы и премии Постоянный оклад плюс опционы и/или бонусы и премии От чего в основном зависит доход Объем работы и расценки Объем работы, квалификация и ответственность Достижение целевых значений ключевых показателей Достижение стратегических целей бизнеса Для каких сотрудников используется Подсобные рабочие и технические служащие Квалифицирован ные рабочие и менеджеры низшего звена Менеджеры среднего звена Топ-менеджеры компании

38 Учебная задача Крупный московский банк пытается поглотить небольшой банк в Волгограде, работающий с38 Учебная задача Крупный московский банк пытается поглотить небольшой банк в Волгограде, работающий с местными корпоративными клиентами. Переговоры о покупке зашли в тупик и есть опасения, что московский банк попробует выкупить ключевых менеджеров. Задача: поставьте себя на место HR директора самарского банка и придумайте 15 мер противодействия москвичам.

39 КОМПЛЕКСНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ ПРИМЕР ИЗОЩРЕННОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВЦИИ: Сотрудник в течение 639 КОМПЛЕКСНОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ ПРИМЕР ИЗОЩРЕННОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВЦИИ: Сотрудник в течение 6 месяцев накапливает бонусы и взыскания. 01 июля на основании подсчета бонусов и взысканий определяется денежная премия (обычно довольно крупная). Эта денежная премия выплачивается сотруднику только 01 января следующего года и только при условии, что 01 января он по-прежнему будет являться сотрудником этой компании. Компания предлагает сотрудникам получать эту премию не в виде денег, а в виде семейной путёвки на дорогой и очень хороший курорт, причём сама берёт на себя 50% от рыночной стоимости такой путёвки. Небольшая ежемесячная премия, аккумулируясь, достигает значительной величины, увеличивая тем самым эффект инструмента мотивации К моменту выплаты премии сотрудник уже накопил бонусы на следующую премию, которую получит только через полгода, если не уволится. Это способствует снижению текучести кадров, затрудняя решение о смене работы. Предлагая сотрудникам отдыхать на курорте с семьями компания во-первых укрепляет корпоративную культуру (там ведь будут отдыхать и остальные сотрудники). Во-вторых компания покупает путёвки оптом и со скидкой, так что затраты чуть ниже, чем кажется. В-третьих, если теперь сотрудник решит уволиться, ему придется объяснять своей жене, почему в этом году они не поедут на полюбившийся уже курорт.

40 ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ Реальная себестоимость: невысокая. Воспринимаемая ценность: высокая. Эффективность инструмента: высокая. Реальная40 ПРИМЕНЕНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ Реальная себестоимость: невысокая. Воспринимаемая ценность: высокая. Эффективность инструмента: высокая. Реальная себестоимость: средне-низкая. Воспринимаемая ценность: в зависимости от сотрудника – от низкой до средней. Эффективность инструмента: средняя. Реальная себестоимость: очень высокая. Воспринимаемая ценность: очень низкая. Эффективность инструмента: близкая к нулевой. Воспринимаемое значение и ценность применяемого инструмента мотивации совсем не обязательно совпадают с его реальной ценностью (себестоимостью)Страхование жизни от несчастного случая на крупную сумму Туристическая путёвка в 4* отель в Египет Подлинник «Чёрного квадрата» Малевича

41 ИНСТРУМЕНТЫ КОММУНИКАЦИИ Русский язык Метаязык менеджера по продажам ( «портативный прибор» = «снабжён41 ИНСТРУМЕНТЫ КОММУНИКАЦИИ Русский язык Метаязык менеджера по продажам ( «портативный прибор» = «снабжён ручкой» ) ( «полупортативный прибор» — «снабжён двумя ручками» ) ( «компактный прибор» — «с трудом пройдёт в дверь» ) Параязык и невербальная коммуникация – интонация, выражение, мимика, жесты и т. д. До 80% смысловой нагрузки может передаваться на невербальном уровне. В зависимости от ситуации фраза, например «НУ ДА, КОНЕЧНО» может иметь как резко утвердительный, так и резко отрицательный смысл. Потери при кодировании информации Потери передаче информации Потери при декодировании информации ШУМ

42 ЗНАЧЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ СОТРУДНИКОВ СОВОКУПНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ НЕПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ ОБРАТНО ПРОПОРЦИОНАЛЕН ЧИСЛУ ЕЕ42 ЗНАЧЕНИЕ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ СОТРУДНИКОВ СОВОКУПНЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ НЕПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ ОБРАТНО ПРОПОРЦИОНАЛЕН ЧИСЛУ ЕЕ УЧАСТНИКОВ СОВОКУПНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПРАВИЛЬНО ОРГАНИЗОВАННОЙ ГРУППЫ УВЕЛИЧИВАЮТСЯ В ГЕОМЕТРИЧЕСКОЙ ПРОГРЕССИИ

43 ТЕСТ: коммуникативный тип восприятие обратной связиоткры тость «шпион»  «болтун» «бирюк»  «свой43 ТЕСТ: коммуникативный тип восприятие обратной связиоткры тость «шпион» «болтун» «бирюк» «свой парень»

Часть 3.  Коллектив Часть 3. Коллектив

45 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Понимание целей Система ценностей Нормы,  правила,  традиции Механизмы взаимо-дейст45 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА Понимание целей Система ценностей Нормы, правила, традиции Механизмы взаимо-дейст вия. Система отношений. История развития организации и особенности ее деятельности Позиция и политика руководства и владельцев, служб HR , внутренний PR Регламенты, процедуры, положения, инструкции Общество, сложившиеся стереотипы, ценности, нормы поведения, традиции. Личностные особенности сотрудников компании ОРГАНИЗАЦИОННАЯ (КОРПОРАТИВНАЯ) КУЛЬТУРА — это система норм и ценностей, присущих данной фирме, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других. Корпоративная культура проявляется в поведении сотрудников предприятия.

46 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – эволюция объекта приверженности Начинающая компания Малый бизнес Средний бизнес Крупный46 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – эволюция объекта приверженности Начинающая компания Малый бизнес Средний бизнес Крупный бизнес Личность собственника, основателя бизнеса Команда единомышленников Суть бизнеса, его особенности и основные достижения Брэнд компании и его аудиовизуальное воплощение – лого, название. Смена собственника ведет за собой резкую потерю мотивации Крайне затруднены любые кадровые перестановки Возможен уход в другую компанию, которая добивается больших успехов Необходимость постоянной серьезной работы в области внутреннего PR

47 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – формальное и неформальное Реальное производственное поведение Персонал Корпоративные регламенты, правила,47 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – формальное и неформальное Реальное производственное поведение Персонал Корпоративные регламенты, правила, требования к сотрудникам. Должностные инструкции, контракты, регламенты деятельности сотрудника. Системы определения заработной платы, мотивации и стимулирования. Профессиограммы, системы поиска, отбора, аттестации и обучения наемного персонала. Персонал Сложившиеся в компании традиции, социально-психологический климат. Стиль деятельности, личностные особенности отдельных сотрудников компании. Ключевые факторы мотивации сотрудников компании. Профессиональная пригодность и перспективы развития отдельно взятых сотрудников. Менеджмент Миссия, стратегическая цель и программа развития компании. Организационная и функциональная структура компании. Положения об отделах, службах и подразделениях компании. Регламенты информационного обмена, документооборота. ФОРМАЛЬНАЯ ОБЛАСТЬ Менеджмент Понимание и внутреннее принятие миссии и стратегической цели сотрудниками компании. Авторитет ключевых сотрудников компании, сферы их интересов и предпочтений. Стиль руководства руководителей подразделений компании. Сложившиеся традиции общения и взаимодействия между сотрудниками компании. НЕФОРМАЛЬНАЯ ОБЛАСТЬ

48 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ “АЙСБЕРГ”  «Подводная часть айсберга»  обеспечивает его устойчивость и часто играет48 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ “АЙСБЕРГ” «Подводная часть айсберга» обеспечивает его устойчивость и часто играет гораздо большую роль и значение в деятельности организации. Ценностные ориентации Личные взгляды на организацию и полномочия Реальные алгоритмы организации работ Инициативность, распределение ролей и ответственности Характер межличностных и групповых отношений Атмосфера в коллективе, доверие, открытость Принятые правила, традиции, нормы Эмоциональный настрой, запросы и желания Отношения между менеджерами и подчиненными Показатели удовлетворенности и эффективности развития Разрешение производственных и межличностных противоречий СТРУКТУРА, РЕГЛАМЕНТЫ, ИНСТРУКЦИИ, ПОЛОЖЕНИЯ, ПРОГРАММЫ, МЕТОДИКИ

49 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ  Распределение функций и ответственности Регламентация бизнес-процессов Межгрупповое49 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА — НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЙСТВИЯ Распределение функций и ответственности Регламентация бизнес-процессов Межгрупповое поведение Индивидуальное поведение. Внутригрупповое поведение Система контроля и управления. Постановка задач и целей Установление норм, стандартов и правил. Формальное воздействие Неформальное воздействие

50 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – неформальные методы воздействия Воздействие руководителя Аутсорсинг HR- служба Обсуждения, дискуссии.50 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – неформальные методы воздействия Воздействие руководителя Аутсорсинг HR- служба Обсуждения, дискуссии. Личные беседы. Собрания, совещания. Разбор проблемных ситуаций. Применение системы поощрений и взысканий. Мероприятия во внерабочее время – праздники, совместная активность. Личный пример руководителя. Тренинги по командообразованию. Семинары. Спортивные мероприятия. Организованный совместный отдых, досуг. Постоянный мониторинг корпоративной культуры. Своевременное выявление и минимизация проблем. Организация системы информирования сотрудников (внутренний сайт, стенгазета) Консультации и помощь профессионального психолога. Организация корпоративных мероприятий. Сложность: повышенные требования к профессиональным и личностным качествам руководителя и наличию у него резервов времени. Сложность: Необходимость реализации подобных мероприятий в выходные и праздничные дни или в ущерб рабочему времени. Спорадический характер мероприятий. Сложность: необходимость наличия полноценной и квалифицированной HR- службы на предприятии. Сравнительно высокие затраты на ее содержание.

51 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – подбор команды (тест MBTI) ТЕСТ MBTI -  Myers Briggs51 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА – подбор команды (тест MBTI) ТЕСТ MBTI — Myers Briggs Type Indicator ( Изабель Бриггс Майерс ) Теория Карла Юнга Каждый человек в первую очередь оперирует в четырех категориях: · направлении потока энергии; · способе получения информации; · способе принятия решений; · основном повседневном образе жизни. В этих категориях, мы «предпочитаем» быть: • Экстравертами или Интровертами; • Ощущающими или Интуитивными; • Мыслительными или Чувствущими; • Решающими или Воспринимающими.

52 РОЛИ В КОМАНДЕ (модель Белбина) РОЛЬ ВКЛАД ПРОБЛЕМЫ Мыслитель Творческий, нестандартный подход. Новатор.52 РОЛИ В КОМАНДЕ (модель Белбина) РОЛЬ ВКЛАД ПРОБЛЕМЫ Мыслитель Творческий, нестандартный подход. Новатор. Источник идей. Может иметь слабые навыки коммуникации. Может увлекаться. Легко расстраивается. Исполнитель Превращает решения в действия, придаёт методичность Может испытывать недостаток гибкости мышления. Не любит абстрактные идеи. Недоволен изменениями планов. Доводчик Добросовестный и старательный. Главным в задаче видит ее успешное решение. Часто – интроверт, остро реагирует на небрежное к себе отношение, на недооценку своей роли. Оценщик Способен к критическому беспристрастному анализу. В некоторых случаях может снизить моральный настрой команды, демотивировать её. Исследователь Способен импровизировать. Коммуникабелен и изобретателен. Легко увлекается и перескакивает с одной идеи на другую. Нуждается в повышенном контроле. Движитель Стимулирует команду, продвигает работу. Энергичен. Легко поддаётся на провокации, импульсивен, плохо реагирует на ситуации неопределённости. Коллективист Гармонизирует работу команды, снижает напряжение. В трудный момент нерешителен, предпочитает компромиссные или половинчатые решения. Координатор Хорошо справляется с лидерскими функциями. Способствует принятию конструктивных решений. Может и умеет манипулировать. Иногда склонен приписывать себе заслуги других членов команды. Специалист Обладает необходимыми знаниями и навыками. Сосредоточен и целеустремлён. Обеспечивает узкоспециализированный вклад в работу команды. Часто не может увидеть картину в целом. Склонен переоценивать свою часть работы.

53 ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ (Каценбах и Смит)Эф ф ективность Рабочая группа Псевдокоманда Потенциальная команда53 ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ (Каценбах и Смит)Эф ф ективность Рабочая группа Псевдокоманда Потенциальная команда Эффективная команда. Формирование: знакомство, разъяснение целей, распределение ролей, определение процедур Бурление: разрешение проблем и конфликтов, притирка Нормирование: установление норм и правил групповой работы, закрепление ролей и обязанностей Функционирование: менеджер вмешивается только для выявления и устранения отклонений Расставание: менеджер старается уменьшить неуверенность сотрудников. Анализ и обратная связь.

54 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - ВНУТРЕННИЙ PR Многомиллионная реклама «Газпрома» легко окупается только за счет54 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА — ВНУТРЕННИЙ PR Многомиллионная реклама «Газпрома» легко окупается только за счет увеличения его привлекательности как работодателя. Инструменты внутреннего PR: 1. Косвенный эффект внешних маркетинговых и рекламных коммуникаций. 2. Листовки, брошюры, буклеты, корпоративные стандарты. 3. Корпоративная атрибутика. 4. Корпоративный сайт, стенгазета, наглядная агитация (доска почёта). 5. Внутрикорпоративные образовательные программы. 6. Корпоративные мероприятия любого рода – праздники, спортивные события, специальные акции, тренинги. 7. Агенты влияния, люди, к чьему мнению прислушиваются.

55 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА - ПРОФСОЮЗЫ • Предупреждён – значит вооружён. Контролируйте ситуацию. Изучайте потребности55 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА — ПРОФСОЮЗЫ • Предупреждён – значит вооружён. Контролируйте ситуацию. Изучайте потребности своих сотрудников и степень их удовлетворения. Выявляйте проблемные и рисковые зоны. • Человек – существо социальное. Любой коллектив рано или поздно будет самоорганизовываться. Не пропустите этот момент. Не пытайтесь препятствовать процессу самоорганизации, если он уже начался. • Если не можешь ликвидировать процесс – возглавь его. Выявляйте потенциальных лидеров и старайтесь сделать их своими союзниками. Способствуйте появлению разумных и адекватных лидеров. • Прививка – это ослабленный вирус той же болезни. Создайте профсоюз не дожидаясь его стихийного появления. • Используй то, что под рукою. При правильной организации взаимодействия профсоюз может стать прекрасным дополнением и продолжением HR- службы предприятия. Появление профсоюза – не стихийное бедствие, а неизбежный этап в развитии любой крупной организации.

Часть 4.  Кадровые процессы и кадровая политика Часть 4. Кадровые процессы и кадровая политика

57 Рекрутинг. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ Мониторинг и планирование кадровой потребности Поиск персонала Тестирование и подбор57 Рекрутинг. КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ Мониторинг и планирование кадровой потребности Поиск персонала Тестирование и подбор персонала Найм персонала Система адаптации персонала. Разработка и развитие системы аттестации. Обучение и организация учебных программ Карьерное планирование Формирование кадрового резерва, снижение кадровых рисков Мониторинг корпоративной культуры и трудовой дисциплины Поддержание и оптимизация корпоративной культуры. Создание и развитие системы мотивации и стимулирования Ведение кадрового учёта и документооборота Разработка кадровой стратегии PR и рекламная активность на рынке труда. Разработка социальной политики

58 КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ – модель рекрутинга « 9 А»  Биллсберри • Approach (Подход)58 КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ – модель рекрутинга « 9 А» Биллсберри • Approach (Подход) – формирование стратегии найма в соответствии с целями и планами организации • Analysis (Анализ) – анализ организации и должности для выработки критериев отбора персонала • Attraction ( Привлечение) – обеспечение приемлемого количества подходящих кандидатов • Assessment (Оценка) – выбор оптимального кандидата • Agreement (Соглашение) – согласование условий контракта о найме в ходе переговоров • Adjustment (Настройка) – минимально достаточная подстройка должности к характеристикам сотрудника • Adaptation (Адаптация) – оказание помощи новому сотруднику в приспособлении к работе и культуре организации • Attrition ( Притирка) – мониторинг процесса вхождения нового сотрудника в коллектив, изучение причин проблемных моментов. • Audit (Аудит) – периодическая проверка всех этапов процесса с точки зрения эфективности и соответствия потребностям организации.

59 КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ - цикличность Основные требования к системе управления персоналом : Системность (обоснованность59 КАДРОВЫЕ ПРОЦЕССЫ — цикличность Основные требования к системе управления персоналом : Системность (обоснованность каждого последующего этапа результатами предыдущих) Постоянство (приверженность разработанным алгоритмам и схемам) Цикличность (постоянное совершенствование системы) Система кадрового делопроиз- водства (функция учета) Система поиска и подбора персонала (функция развития) Система обучения персонала (функция планирова- ния)СИСТЕМА УПРАВЛЕ- НИЯ ПЕРСО-НА ЛОМ Система мотивации персонала (функция регулирова- ния)Система оценки персонала (функция контроля)

60 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ЭЛЕМЕНТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ:  • Структура кадровой службы и развитие кадровых60 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ЭЛЕМЕНТЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ: • Структура кадровой службы и развитие кадровых функций; • Кадровая программа (календарный план поиска, подбора, найма персонала) в увязке с остальными элементами стратегии компании. • План корпоративного обучения; • Бюджет кадровой службы; • Показатели эффективности деятельности кадровой службы, их прогнозные и плановые значения; • Оценка рисков и мероприятия по их снижению и/или минимизации; • Внутренняя PR -политика в увязке с PR и рекламной стратегией компании. Стратегия развития бизнеса, предприятия в обязательном порядке должна включать в себя кадровую стратегию. НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ ВВИДУ КРАЙНЕГО ДЕФИЦИТА КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ КАДРОВЫЕ ВОПРОСЫ СТАНОВЯТСЯ САМЫМИ АКТУАЛЬНЫМИ, ЗАЧАСТУЮ ОТТЕСНЯЯ НА ВТОРОЙ ПЛАН ДАЖЕ ВОПРОСЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ФИНАНСИРОВАНИЯ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ЗАДАЧИ.

61 СНИЖЕНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ – институт заместителей 1. Аттестация подчинённых, выбор наиболее перспективных специалистов61 СНИЖЕНИЕ КАДРОВЫХ РИСКОВ – институт заместителей 1. Аттестация подчинённых, выбор наиболее перспективных специалистов как по профессиональным, так и по личным качествам. 2. Анализ функций, исполняемых руководителем применительно к отобранным кандидатам в заместители. Выбор потенциального заместителя. 3. Организация процесса, при котором каждую последующую неделю потенциальный заместитель выполняет ОДНУ из функций своего руководителя под его пристальным контролем. 4. Анализ результатов тестового исполнения функций заместителем. Определение возможности его использования в качестве заместителя и разработка индивидуальной программы обучения или повышения квалификации по выявленным направлениям. 5. Разъяснение заместителю перспектив его карьерного роста, связанных с предполагаемыми кадровыми перестановками или развитием компании. Описанный комплекс мер позволяет: • Снизить кадровые риски • Увеличить степень мотивации сотрудников • Сделать перспективы карьерного роста более очевидными

62 КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ Определение необходимых ключевых компетенций с учетом предполагаемого развития бизнеса Цели Компании62 КОРПОРАТИВНОЕ ОБУЧЕНИЕ Определение необходимых ключевых компетенций с учетом предполагаемого развития бизнеса Цели Компании СРАВНЕНИЕ (АТТЕСТАЦИЯ) Реальный сотрудник. Идеальный сотрудник Анализ потребности в обучении Внутреннее обучение Оценка результатов обучения. Разработка программ и методик обучения на основе полей компетенций. Формирование кадрового резерва из наиболее перспективных сотрудников Внешнее обучение

63 МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ ОПЫТ АНАЛИЗ ПОИСК НУЖНЫХ ЗНАНИЙРЕАЛИЗАЦИЯ ЗНАНИЙ НА ПРАКТИКЕ Цикл у всех63 МОДЕЛЬ ОБУЧЕНИЯ ОПЫТ АНАЛИЗ ПОИСК НУЖНЫХ ЗНАНИЙРЕАЛИЗАЦИЯ ЗНАНИЙ НА ПРАКТИКЕ Цикл у всех людей один и тот же, но каждый предпочитает начинать его с одного из этапов. Это необходимо учитывать.

Контактная информация: 129110, г. Москва, Проспект Мира, 69, тел. : (495) 775 -22 -02Контактная информация: 129110, г. Москва, Проспект Мира, 69, тел. : (495) 775 -22 -02 Почтовый адрес: 129110, г. Москва, а/я. 179 [email protected] ru www. finx-tc. ru