Корпоративная культура Корпоративная культура Стиль

Корпоративная культура

Корпоративная культура • • Стиль лидерства (руководства) Стиль разрешения конфликтов Положение индивида Табу, ритуалы • На уровне «артефактов» (например, документов) • На уровне осознанных правил поведения ( «у нас не хамят клиентам» ) • На уровне неосознанных правил ( «работа важнее семьи» ) стр.

Корпоративная культура • Руководитель: – Лояльность сотрудников – Профессионализм • Сотрудники: – – Система мотивации Система делегирования Система выбора лучшего Обучение… стр.

Типизация культур стр. • Камерон и Куинн (внешние/внутренние процессы, гибкость/стабильность) – клановая (внутренние, гибкость) ( «семейная» ) – адхократическая (внешние, гибкость) ( «культура творчества» ) – рыночная (внешние, стабильность) ( «культура результата» ) – иерархическая (внутренние, стабильность) ( «культура правил» , «культура процесса» )

Типизация культур (2) стр. • Благотворительная организация (внимание к сотрудникам, комфорт любой ценой…) • Добровольное рабство (работа с максимальным напряжением) • Семья (иерархия, неформальные отношения, борьба за привилегии) • Тюрьма строгого режима (регламентация, отказ от ответственности, страх, ротация, работает на личных связях руководителей и страхе подчиненных) • Коллектив единомышленников (профессиональный рост, результат, мало формализма, нет дисциплины)

Что делать с культурой ? стр. • Осознать – – • Понять, соответствует ли культура текущей ситуации – – – • Наблюдать поведение руководителей Участвовать в принятии решений Проследить, как исполняются стандарты Внимательно слушать, что и как говорят руководители и рядовые сотрудники Помнить, кто именно культура позволила компании получить то, что у нее есть Оценить, не изменилась ли внешняя ситуация Оценить, не прошла ли компания очередной организационный кризис Если надо – менять – – – Обсудить с лидерами Проверить осознание Проектировать будущее

Культура. Кейс 1 стр. Ваш приятель, Боря – Генеральный директор средней по размеру компании (франчайзи 1 С) – пригласил Вас к 9 утра «посмотреть, что можно сделать в его конторе» . Вы приходите в 8. 55. Симпатичная девушка-секретарь сурово спрашивает, кто Вы такой. Вы рассказываете, что Вы – друг Бориса, и она мгновенно «тает» , предлагает чай-кофе-чего покрепче, говорит, что Борисович скоро будет. Боря приходит через 40 минут и ведет Вас в кабинет смотреть бумаги. У него есть солидная папка с аккуратно нарисованными процессами компании, вторая – с инструкциями. Его рабочий день тщательно распланирован. Он жалуется, что не все процессы описаны и не все сотрудники четко выполняют инструкции. Он лично иногда проверяет отдельных сотрудников. За невыполнение правил наказывает. Проектным подразделением руководит его друг детства – Антон, и оно работает четко, как часы. Решения принимаются оперативно, и это важно – обстановка на рынке крайне нестабильная. При этом компания теряет рыночные позиции, менеджеры по продажам не задерживаются в компании. Видимо, в отделе продаж нет порядка, люди не настроены на результат. Боря научил нынешнего руководителя отдела продаж делать правильные отчеты, графики достижения результатов висят у людей перед глазами. Вроде, руководитель опытный, а результат – плохой. Что еще Вы захотите выяснить? Что Вы посоветуете Борису?

Культура. Кейс 2 стр. Компания «Прорыв» , разработчик ПО для государственных органов (из нашего старого кейса), нашла инвестора и развернула деятельность сразу в нескольких новых городах. Проекты не изменились – это по-прежнему разработка на заказ. За последние годы проекты были успешными, результаты нравились заказчикам, и у компании есть репутация. Лучшие специалисты работают в компании по многу лет, растут профессионально и по должности, они лояльны компании. Принято не только поздравлять участников лучшего проекта, но и дарить ценные подарки всей команде. Успехи отмечаются флажками на столах – это выглядит немного по-детски, но люди искренне бьются за флажок. «Прорыв» выстраивает работу на местах по тем же принципам, что и раньше: нанимает действительно сильную команду, ставит четкие сроки и цели руководителю проекта. В случае кризисов руководство компании немедленно отправляется помогать команде, в основном – в переговорах. В «домашнем» городе это всегда вызывало энтузиазм. Сейчас руководство озадачено двумя тенденциями: 1) команды в удаленных городах вообще не рады их видеть, 2) при этом они систематически выходят за бюджеты проектов. Что бы вы хотели еще узнать о ситуации? Что посоветуете руководству компании?

Диагностика культуры • Семейная: – – – Говорят о лидерах «по-свойски» ( «папа» ), Часто проявляете желание угодить лидеру (или наоборот!) Люди почти никогда не уходят добровольно Из отчетов невозможно понять, за что людей поощрили наказали Самые жесткие наказания – за ослушание Для всех важны правильные отношения с «папой» или «мамой» • Культура личного результата: – – Регулярные «разборки» , кто же лучший работник, Материальные блага прямо зависят от личных результатов Люди охотно принимают помощь, но неохотно помогают Есть «незаменимые» люди стр.

Диагностика культуры (2) стр. • Культура процесса: – – Есть четкие метрики и нормы эффективности (производительности) Менеджеры неохотно принимают решения (и ответственность) Инновации носят исключительно локальный характер «Незаменимых у нас нет» • Творческая культура: – Поручения часто не выполняются, и это никогда не обсуждается – Большинство работников считают (и подчеркивают), что в их работе есть большие возможности самореализации – Сотрудники с иронией относятся к «карьеристам» и «буржуям» – Много встреч 1 на 1 (или малыми группами), на которых обсуждаются темы, не касающиеся текущих результатов или процессов