Скачать презентацию Корпоративная инновационная система Инновационный менеджмент Раздел 4 Скачать презентацию Корпоративная инновационная система Инновационный менеджмент Раздел 4

ИМ_Тема 4_КИС.pptx

  • Количество слайдов: 69

Корпоративная инновационная система Инновационный менеджмент. Раздел 4 Корпоративная инновационная система Инновационный менеджмент. Раздел 4

Что такое КИС? Корпоративная инновационная система – все важные факторы, оказывающие влияние на разработку, Что такое КИС? Корпоративная инновационная система – все важные факторы, оказывающие влияние на разработку, распространение и использование инноваций, повышение эффективности инновационного процесса в компании, а также взаимосвязи между этими факторами

Факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит Факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании Способность организации создавать и коммерциализировать нововведения зависит прежде всего от ее восприимчивости к новшествам. ВОСПРИИМЧИВОСТЬ К НОВШЕСТВАМ — это способность и заинтересованность осуществлять регулярное обновление факторов производства и выпускаемой продукции (услуг) с достаточно высокой интенсивностью

Факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании Факторы восприимчивости к инновациям Внешние Внутренние Конкуренция Факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании Факторы восприимчивости к инновациям Внешние Внутренние Конкуренция Производственнотехнические факторы Спрос

Внешние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании Конкуренция Устойчивый спрос • Конкуренция вынуждает Внешние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании Конкуренция Устойчивый спрос • Конкуренция вынуждает разрабатывать и производить новые продукты, снижать издержки их производства и цены. Все это предполагает осуществление инноваций. • Большинство предпринимательских структур заинтересованы во внедрении инноваций, а для этого они предъявляют спрос на новшества, созданные на других предприятиях, для активизации и реализации собственных инновационных процессов Производственнотехнические возможности • Если появляется перспективная научно-техническая разработка, но не развиты смежные производства, продукция которых требуется для коммерциализации данной разработки, то, вероятно, процесс коммерциализации пойдет с осложнениями.

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 1. Отношение руководства компании к новшествам Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 1. Отношение руководства компании к новшествам Только тогда в компании возможны инновации, а значит, и развитие, когда их необходимость осознается на уровне высшего менеджмента

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 2. Простота и отсутствие барьеров во Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 2. Простота и отсутствие барьеров во взаимоотношениях между подразделениями и сотрудниками Среди путей снижения и устранения рассматриваемых барьеров можно назвать проведение внутрифирменных конференций и семинаров, организацию совместных разработок, создание комплексных временных творческих коллективов.

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 3. Важность и престиж действий, выходящих Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 3. Важность и престиж действий, выходящих за рамки существующих организационных структур Одним из важных рычагов повышения престижа рассматриваемых действий является наличие систем премирования и поощрения работников, сотрудничающих с другими подразделениями по выполнению инновационных работ. Сама система оплаты труда должна предусматривать возможности выплаты заработной платы сотрудникам других подразделений, если они участвуют в проведении работ данного подразделения

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 4. Степень самостоятельности внутренних подразделений Если Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 4. Степень самостоятельности внутренних подразделений Если подразделения имеют право инициации и реализации нововведений, то в этом случае повышается оперативность и сокращаются сроки внедрения новшеств. НО! Без наличия компетентных специалистов на местах большая самостоятельность подразделений может оказаться вредной для организации в целом.

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 5. Наличие экономической заинтересованности подразделений и Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 5. Наличие экономической заинтересованности подразделений и отдельных работников Можно говорить о следующих принципах экономической заинтересованности в новшествах: зависимости от результата, поощрения инициативы, ощутимости, гарантированности и предсказуемости. Следует определить показатели измерения этих результатов.

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 6. Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 6. Степень гибкости рассмотрения инновационных предложений 1. Жесткость технико-экономических критериев отбора проектов, 2. Наличие и жесткость критериев соответствия инновационным целям предприятия в целом, 3. Наличие организационных структур экспертизы проектов, 4. Длительность и сложность процедур согласования решений о внедрении новшеств

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 7. Наличие системы постинновационной реабилитации Проведение Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 7. Наличие системы постинновационной реабилитации Проведение системы мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения инноваций. Возможные негативные последствия могут быть связаны с --- сокращением рабочих мест, --- высвобождением из производственного процесса работников --- определенных специальностей и профессий, --- закрытием цехов и предприятий. Если такая система отсутствует, то предлагаемые инновации не найдут понимания непосредственно у людей, чьи интересы затрагиваются в процессе внедрения новшеств.

Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 7. Наличие системы постинновационной реабилитации Проведение Внутренние факторы, влияющие на продвижение инноваций в компании 7. Наличие системы постинновационной реабилитации Проведение системы мер, связанных с устранением негативных последствий внедрения инноваций. • долгосрочное планирование развития карьеры; • создание возможностей повышение квалификации и обучения новым профессиям и специальностям; • предложение занятия вакансий в других подразделениях; • выплата денежных компенсаций; • помощь в поиске нового места работы.

Различные модели корпоративной инновационной системы Компания должна определиться с моделью и «стилем» инновационной системы Различные модели корпоративной инновационной системы Компания должна определиться с моделью и «стилем» инновационной системы 1 «Японская» модель • Вложения в проекты с неоднозначными, маркетинговыми перспективами; • Участие низового персонала в инновациях, высокая роль творчества; • Важная роль «инновационной разведки» . 2 «Американская» модель • Вложения только в проекты с высоким маркетинговым потенциалом; • Рационализм, эффективный стратегический менеджмент; • Использование внешнего опыта путем «покупки» лучших специалистов из-за рубежа 3 «Европейская» модель • Высокий профессиональный уровень кадров и сложившаяся корпоративная культура научной среды; • Излишняя замкнутость инновационной системы, нежелание использования чужих идей и внешнего опыта. 4 Модель нефтяных стран Ближнего Востока (и близкая к ней «советская» оборонная модель) • Высокий уровень инновационных вложений (за счёт сырьевых сверхдоходов); • Неэффективные модели организации инновационной деятельности в отсутствие связи с коммерческой эффективностью. Ист: Каганов Вениамин Шаевич Ректор АМи. Р, зам. Председателя Комитета ТПП РФ по содействию профессиональному и бизнес - образованию

Вопросы инновационного развития в современной компании поднимаются на уровень сетевого взаимодействия Инновации как идеология Вопросы инновационного развития в современной компании поднимаются на уровень сетевого взаимодействия Инновации как идеология существования бизнеса, источник создания ценности и конкурентоспособности сети Инновации как инструмент развития компании Сетевой уровень Инновации как движущая сила развития бизнеса Инновации как инструмент обеспечения производства Инновации как самопроявление Отдельные сотрудники Функциональные подразделения Корпоративный уровень Уровень бизнес -единиц ссы проце и и ци тен е омп К

16 Инновационная инфраструктура корпорации Создание/оптимизация корпоративной инновационной инфраструктуры – логичный этап развития Компании § 16 Инновационная инфраструктура корпорации Создание/оптимизация корпоративной инновационной инфраструктуры – логичный этап развития Компании § Общедоступной инфраструктуры не достаточно для реализации своих проектов § Общедоступная инфраструктура неэффективна (долго, дорого, нерезультативно и т. п. ) § Необходима закрытость «своей» инфраструктуры

Сравнение систем управления инновационным комплексом в компаниях России и зарубежных компаниях Запад Россия ü Сравнение систем управления инновационным комплексом в компаниях России и зарубежных компаниях Запад Россия ü У всех западных компаний есть собственные технологические центры, в большинстве своем не являющиеся юридическими лицами ü У всех крупных российских компаний есть собственные институты, в большинстве своем являющиеся юридическими лицами ü Большая часть работ выполняется внешними организациями. Аутсорсинг ü Большая часть работ выполняется собственных научных подразделений ü Собственные центры создавались крупными компаниями по мере их развития и перекрывают лишь несколько самых важных направлений ü При становлении крупных компаний в их состав входили институты, как правило, перекрывающие все направления деятельности ü Как правило, центры занимаются именно развитием собственных технологий. Конечный результат – готовая технология ü Зарубежные компании уделяют большое внимание совершенствованию контрактных отношений, в структуре управления имеются хорошо развитые Службы заказчика и контроля ü У институтов практически нет конкурентоспособных технологий ü Как правило, четкое разделение на науку, технологии и проектирование ü Четкого разделения на науку и проектирование нет. ü Соответствие научных территориальным бизнес-единицам центров ü Как правило, научные центры удалены от предприятий, пользующихся их услугами. бизнес- ü Разделение по бизнес-направлениям зависит от уровня менеджмента. ü Разделение научных направлениям центров по силами собственных ü Развитию контрактных отношений уделяется очень мало внимания. У большинства крупных компаний Служба заказчика или слабо развита, или отсутствует вообще. ü Расходы российских компаний на исследования и разработки значительно ниже западных17

д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Инновационная пирамида д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Инновационная пирамида компании Чётко обозначив свои инновационные приоритеты руководство побуждает массы к творчеству в требуемом направлении.

Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Круговорот Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Круговорот инновационных идей

Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система выявления и сбора инноваций внутри компании

Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система анализа инноваций внутри компании

Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система внедрения инноваций внутри компании

Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Система поощрения авторов инноваций

Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Что Источник: д. э. н. Фияксель Э. А. Высшая школа экономики, Нижний Новгород, 2011 Что нужно для развития инноваций в компании: — максимально полно использовать энергию, опыт и знания своих сотрудников и за счёт этого работать эффективнее; — чётко понимать, что человек на своём месте лучше всех знает, что и как нужно улучшать; — необходимо разработать систему показателей для оценки инноваций; — развивать изобретательские способности у сотрудников:

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week компании « 3 Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week компании « 3 М»

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week компании « 3 Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week компании « 3 М» Правило 1: подразделения компании не должны быть слишком большими. Менеджеры самых крупных подразделений обязаны знать всех сотрудников компании по именам. Если подразделение разрастается, например достигает объема продаж 250— 300 млн долл. , то его дробят. Тем самым повышается эффективность управления и достигается необходимая гибкость, характерная для малого инновационного бизнеса.

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 2: следует Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 2: следует относиться спокойно к возможным неудачам Без этого невозможно создать атмосферу творческого поиска и поощрения инновационного риска, что необходимо для создания новых перспективных продуктов. Корпорация ставит перед своими подразделениями следующую цель: они должны обеспечивать 25% продаж за счет продуктов, освоенных в течение последних пяти лет

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 3: необходимо Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 3: необходимо поощрять успешную деятельность Когда у сотрудника фирмы возникает идея нового продукта, он получает возможность набрать группу для ее дальнейшего изучения и разработки. С этого момента заработная плата и повышение в должности находятся для этого сотрудника в прямой зависимости от достигнутых результатов.

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 4: потребителей Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 4: потребителей сотрудники должны хорошо знать запросы Исследователи, специалисты по маркетингу и менеджеры регулярно общаются с потребителями и обсуждают с ними идеи создания новых продуктов. Полученная при этом информация используется при планировании деятельности компании и учитывается в инновационном процессе

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 5: следует Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 5: следует сделать так, чтобы каждый достигнутый успех почувствовали все сотрудники компании. Это создает атмосферу общей заинтересованности в успехе дела, помогает поддерживать дружеские отношения в коллективе и снимает некоторые негативные моменты, которые может создавать нездоровая конкуренция.

Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 6: не Что нужно для развития инноваций в компании: по исследованию Business Week Правило 6: не "гробить" новые проекты Если идея по каким-то причинам не вписывается в тематику существующих подразделений, сотрудник компании может уделять ей 15% времени на своем рабочем месте. Потребности в стартовом капитале удовлетворяются путем предоставления ежегодно 90 специальных грантов по 50 тыс. долл.

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС с помощью относительно небольших затрат можно добиться значительных успехов © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС с помощью относительно небольших затрат можно добиться значительных успехов путем полной реализации имеющегося у компаний инновационного потенциала

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Основными показателями, характеризующими уровень инновационной активности, являются: - доля © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Основными показателями, характеризующими уровень инновационной активности, являются: - доля затрат на НИОКР в общем объеме затрат компании; - доля инновационной продукции в объеме отгруженной продукции; - доля научно-технического персонала в структуре персонала компании; - соотношение приобретаемых и продаваемых технологий; - коэффициент коммерциализации объектов интеллектуальной собственности; - эффективность затрат на НИОКР

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Показатели, или, как их еще называют, метрики инноваций, помогают © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Показатели, или, как их еще называют, метрики инноваций, помогают проанализировать способность организации к инновационным решениям и служат мерой успеха компании в этой области. В существующей корпоративной практике ограничиваются в основном следующими показателями: 1. размер годового бюджета на новые разработки (R&D); 2. процентное отношение R&D-бюджета к объему годовых продаж; 3. количество патентов, полученных компанией за отчетный период; 4. количество рацпредложений, поступивших от сотрудников организации за отчетный период

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Зачем это нужно? Система показателей задает формализованную базу (объективные © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Зачем это нужно? Система показателей задает формализованную базу (объективные числовые данные) для принятия управленческих решений. Это особенно важно, если учесть, что многие инновационные проекты имеют долгосрочную перспективу и высокие риски. Показатели инноваций выражают стратегические интересы компании, позволяя "встроить" инновации в бизнес-процессы и наладить отношения между теми, кто генерирует новые идеи, и управленческой командой

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Зачем это нужно? Плановые метрики устанавливают ожидания в отношении © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Зачем это нужно? Плановые метрики устанавливают ожидания в отношении инновационного потенциала компании, а сравнение плановых показателей с их значениями в отчетные периоды позволяет увидеть "узкие" места— процессы, финансирование которых не соответствует поставленным целям Показатели инноваций мотивируют персонал к инициативной работе. Четко сформулированные амбициозные цели делают сотрудников более предприимчивыми, побуждая их стремиться к выполнению поставленных задач

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Существует группа базовых метрик, которые можно применить в любой © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Существует группа базовых метрик, которые можно применить в любой компании ROII (return on innovation investment)— коэффициент рентабельности инноваций. Финансовый результат от инноваций может представлять собой, например, (1) дополнительный доход, который получила компания от реализации нового продукта; (2) величину превышения фактического дохода от вывода нового продукта на рынок над плановым показателем в результате более эффективного выхода на рынок; (3) величину сокращенных операционных издержек на реализацию какой-либо услуги компании; (4) прибыль организации от проникновения ее продуктов на новый сегмент рынка и т. д.

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Доля выручки от реализации новых продуктов в общем объеме прибыли за последние N лет. Это одна из самых популярных метрик, которые используют организации — лидеры современного инновационного движения, в частности компания "3 М", изобретатель самоклеящихся листочков "Postit"

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Изменение относительного роста рыночной стоимости компании по сравнению с относительным ростом отраслевого рынка за последние N лет. В основе этого показателя лежит постулат о том, что именно инновации являются тем ключевым ресурсом компании, который обеспечивает ей дополнительные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост рынка

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Количество новых продуктов, сервисов и бизнесов, которые компания вывела на рынок за последние N лет Эту метрику целесообразно использовать для сравнения результатов, достигнутых вашей компанией, со значениями аналогичных показателей конкурентов, а также с собственными показателями прошлых периодов

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Количество инновационных идей, сотрудниками компании в течение месяцев выдвинутых © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Количество инновационных идей, сотрудниками компании в течение месяцев выдвинутых последних N Сравнивая показатели отчетных периодов, можно наблюдать динамику "инновационного настроя" в компании, чтобы в случае спада активности вовремя принять меры для вывода организации из состояния апатии

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Отношение реализованных инновационных идей к общему числу выдвинутых предложений Важнейший показатель, характеризующий эффективность корпоративной системы управления идеями

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Время, прошедшее с момента инициирования (подачи) нового предложения до запуска инновационного проекта Характеризует эффективность работы корпоративной системы управления идеями. Снижению значения этого показателя могут препятствовать далекие от оптимальных процедуры движения документов внутри компании и чрезмерная "зарегулированность" алгоритмов принятия решений.

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Отношение числа клиентов, считающих вашу компанию инновационной, к их общему количеству Очень важный показатель, позволяющий оценить позиционирование организации в глазах клиентов и их инновационные ожидания в отношении компании

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Инновационный индекс (innovation index). Некоторые компании пользуются комплексным показателем, © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Инновационный индекс (innovation index). Некоторые компании пользуются комплексным показателем, характеризующим в целом способность организации к инновационной активности. Например, компания Dow Corning, мировой производитель продуктов промышленного назначения на кремниевой основе, разработала инновационный индекс, который включает количество выдвинутых новаторских идей, процент вовлеченности персонала в инновационный процесс, рост продаж компании в результате инновационной активности и количество полученных организацией патентов. Максимальное значение индекса равняется 100 единицам.

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС

© Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Анализ данных говорит о четко выраженных отраслевых различиях по © Исследование КИС ВШЭ-2009 КИС Анализ данных говорит о четко выраженных отраслевых различиях по соотношению затрат на НИОКР и объемов продаж компаний: наименьшим это соотношение является у автомобильных компаний (в среднем 5%), наибольшим – у фармацевтических (в среднем 16%). Однако результаты исследования показали, что и крупные компании не всегда добиваются роста стоимости компании вследствие увеличения затрат на НИОКР. Из 20 компаний – лидеров по объему инвестиций в НИОКР лишь одна – Toyota – добилась увеличения всех показателей, характеризующих ценность компании. Таким образом, объем затрат на НИОКР не обязательно является показателем инновационности компании и не приводит к увеличению ее ценности для акционеров, если компания не использует эти средства эффективно.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы генерации идей 1. «Мозговой Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы генерации идей 1. «Мозговой штурм» (brainstorming). 2. Методология TRIZ (TRIZ methodology). Появление ТРИЗ было вызвано потребностью ускорить изобретательский процесс, исключив из него элементы случайности: внезапное и непредсказуемое озарение, слепой перебор и отбрасывание вариантов, зависимость от настроения и т. п. 3. Технология управления знаниями (Knowledge Management). Методы отбора проектов 1. Проверочные списки (модели оценки по принципу 1/0). Сущность метода состоит в применении списка критериев, существенных для данного проекта факторов, по каждому из которых проводится оценка на предмет соответствия или несоответствия ему. 2. Бальные модели. Модели получили развитие в виде многофакторной экспертной модели оценки, к которой каждому фактору присваивается весовой коэффициент, умножая который на соответствующее количество баллов, получают взвешенные оценки по каждому критерию, а суммируя их – общее количество баллов для каждого проекта

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов 1. Метод Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов 1. Метод ECV (Expected Commercial Value) Основывается на теории опционального формирования стоимости Options Pricing Theory (ОРТ), которая рассматривается как альтернатива NPV.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов Метод ECV Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов Метод ECV (Expected Commercial Value) В данной модели можно рассматривать три и более этапа проекта. Величина ожидаемой коммерческой ценности проекта ECV рассчитывается следующим образом: ECV = [(PVЧ Pcs - С) × Pts - D], где Pts - вероятность успеха технической реализации (technical success probability) Pcs - вероятность коммерческого успеха (commercial success probability) при условии успешной технической реализации; D - инвестиции в разработку; С - инвестиции в коммерциализацию (запуск) проекта; PV- будущие доходы по проекту, дисконтированные к настоящему времени.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов 2. «Трехмерная» Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов 2. «Трехмерная» карта проектов (Bubble Diagrams) Инновационные проекты в виде окружностей наносятся на двухмерную карту в выбранных координатах (например, «NPV вероятность успеха технической реализации» или «длительность проектного цикла - вероятность успеха запуска проекта» ) и разбиваются на четыре категории

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов 3. Технология Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Методы отбора проектов 3. Технология управления портфелем (portfolio management) Представляет собой процесс принятия решений, в результате которого список активных новых проектов организации постоянно обновляется и подвергается ревизии. Новые проекты оцениваются, отбираются и им выставляются приоритеты. Существующие проекты могут быть ускорены, прекращены или их приоритеты могут быть изменены. Все активные проекты получают ресурсы в соответствии со своими приоритетами.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Управление портфелем новых продуктов преследует Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Управление портфелем новых продуктов преследует три цели: Максимизация ценности портфеля Сбалансированное распределение ресурсов Ценность может быть выражена в терминах прибыльности проектов или с помощью «интегральной экспертной оценки» . Критериями расстановки приоритетов проектам могут быть следующие: а) NPV назначается минимальное ( «пороговое» ) значение NPV, которое должно быть превышено, проекты ранжируются по величине NPV; б) ECV (ожидаемая коммерческая ценность проекта); в) система экспертных «шкальных» оценок: рассчитывается суммарный «коэффициент привлекательности проекта» . Задача при этом состоит в достижении желаемого баланса проектов по различным группам, например: а) «долгосрочные - краткосрочные» ; б) «высокорисковые — низкорисковые» ; в) «организационные – технологические другие» . Соответствие стратегии развития организации.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании 1. Stage - Gate – Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании 1. Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) Каждому этапу предшествует так называемый шлюз ( «фильтр» , «ворота» gate), при прохождении которого выносится решение о дальнейшей судьбе проекта

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) Ключевые этапы Stage-Gate - процесса включают: - генерацию идей: предварительную работу по обнаружению возможностей бизнеса и генерирование идей; - концепцию продукта: быструю предварительную оценку проекта - в основном с помощью внутренних ресурсов компании, без аутсорсинговых работ; - бизнес-план проекта: более детальную проработку проекта маркетинговую и техническую - для получения бизнес-плана, который включает описание проекта, его обоснование и план работы по проекту; - разработку: детальную разработку нового продукта, а также процесса его производства; - тестирование и утверждение: тестовые исследования с привлечением потенциальных потребителей продукта, лабораторные и производственные испытания с целью уточнить и окончательно утвердить характеристики нового продукта, а также рабочие процессы, связанные с маркетингом и производством этого продукта; - вывод продукта на рынок: коммерциализацию – начало производства, полного комплекса маркетинговых мероприятий и продаж.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) Каждому этапу предшествует «точка принятия решений» (ТПР). Это пункт процесса, где проектная команда собирается в полном составе и рассматривается новая информация по проекту. ТПР - это точки контроля качества выполненных работ, точки принятия решений по дальнейшему развитию проекта и расстановке приоритетов проектам, а также точка, когда даются подробные описании следующих шагов, которые нужно предпринять для развития проекта. Структура всех ТПР одинакова и предусматривает наличие: - комплекта документов к рассмотрению; - критериев, по которым происходит оценка проекта. Они включают «обязательные» и «шкальные» критерии.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) «Обязательные» критерии. Это перечень вопросов, подразумевающих ответы «да» или «нет» (например, соответствие требованиям по безопасности, экологическим и другим регламентным требованиям; прогнозируемый положительный доход от нового продукта с учетом различных рисков, вероятность технической реализуемости проекта). Если хотя бы на один вопрос из перечня обязательных критериев появляется ответ «нет» , принимается решение о прекращении проекта. «Шкальные» критерии, например, степень соответствия проекта стратегии компании; стратегическая важность проекта для бизнеса компании. Они включают перечень крайне желательных характеристик проекта, которые оцениваются, например, по шкале от «ноля» до «пяти» . «Ноль» , поставленный какому-либо критерию из списка, не означает, что необходимо прекратить проект. Определяющим является результирующая сумма оценок, выставленная по всем критериям, - своеобразный «проходной балл» для проекта.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) В общем случае решения проектного совета в отношении рассматриваемого проекта могут быть следующими: - «к следующему этапу» (проект одобряется и утверждаются необходимые ресурсы (персонал и финансы) для дальнейшего развития проекта); - «прекращение проекта» (проект прекращается и останавливаются все работы по нему. Ресурсы на этот проект более не выделяются); - «повторно на предыдущий этап» (возвращение проекта на предыдущий этап с целью его прохождения через этот этап надлежащим образом. Это происходит, когда не все требуемые документы представлены на ТПР); - «приостановление проекта» (проект получил более низкий приоритет по сравнению с другими инновационными проектами, и на него не осталось ресурсов на выполнение утвержденных работ согласно плану-графику).

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) Stage-Gate-модель включает лучшие практики управления инновационными проектами с учетом их особенностей, в том числе: - фокусирование на результатах; - отказ от провальных проектов на раннем этапе; - формирование ясных и четких целей для проектной команды на ранних этапах; - привлечение в проект менеджера проекта (руководителя программы) как лица, принимающего решения и распределяющего ресурсы.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Stage - Gate – процесс (Stage - Gate methodology) На сегодняшний день существуют следующие модификации модели Stage-Gate: - Stage-Gate Xpress – для проектов, связанных с умеренным риском, таких как улучшение, модификация или расширение; - - Stage-Gate TD – для проектов, связанных с разработкой технологий, где могут потребоваться новые знания и пр.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании 2. Технология управления потоком инноваций Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании 2. Технология управления потоком инноваций (the Innovation Pipeline) Технология Pipeline рассматривается как альтернатива Stage-Gate – процессу, сложному, требующему детальной разработки, который преимущественно сосредоточен разработке новых продуктов. Pipeline имеет более широкую область применения: от новых продуктов, бизнес-процессов и деловых моделей, методов оценки до проектов расширения, приобретения активов или компаний Технология Pipeline включает следующие основные стадии: - идентификация проблемы; - управление идеями. Процесс управления идеями включает генерацию, сбор, развитие, оценку и выбор идей. Результатом процесса являются идеи, которые требуют дальнейшего развития и разработки и могут быть осуществлены; - управление возможностями. Управления возможностями включает анализ ресурсов и деловых возможностей для реализации идеи, ее деятельный анализ и оценку. Результат фазы включает отбор небольшого числа проектов, которые впоследствии принимаются к реализации;

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Технология управления потоком инноваций (the Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Технология управления потоком инноваций (the Innovation Pipeline) - создание, разработка и выполнение; - запуск; - повторение и улучшение, в ходе данной фазы осуществляется отработка и определяется потребность в усовершенствование инновации; - расширенный запуск, включает усовершенствование технологии, включение в процессы трансфера, выведение ее на новые рынки и другое.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании 3. Разработка нового продукта (New Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании 3. Разработка нового продукта (New Product Development - NPD proсess) Одно из самых широко распространенных описаний концепции NPD – процесса включает пять последовательных, в то же время параллельных стадий процесса: - разработка концепции - определение характера будущего продукта в соответствии с потребностями клиента; - планирование – детальная разработка проекта, включая формирование спецификаций, выбор технологий, определение стоимости и прочее; - разработка продукта (опытного образца); - разработка процесса производства и организации работы; - процесс производства и наращивание объемов производства.

Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Разработка нового продукта (New Product Инструменты и технологии управления инновационной деятельностью на уровне компании Разработка нового продукта (New Product Development - NPD proсess)

Концептуальная модель Спасибо за внимание Концептуальная модель Спасибо за внимание