Конспект источника Ансофф Игорь Стратегическое управление Часть

Конспект источника : Ансофф Игорь «Стратегическое управление» Часть 6. Управление в условиях стратегических изменений. Разделы 6. 1 и 6. 2. , с. 263 -280 выполнила студентка группы ГМУ‑ 552 Кан Марианна Дмитриевна

Об авторе Игорь Ансофф (1918‑ 2002) – американский математик и экономист российского происхождения, почетный профессор международного университета в Сан‑Диего. Ансофф считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. Известен как автор «матрицы Ансоффа» — инструмента для определения стратегии позиционирования товара на рынке. Кроме того, Ансофф имел опыт практической работы в ведущих корпорациях. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа» , присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента. матрица Ансоффа

Об источнике конспектирования Ансофф Игорь. Стратегическое управление: Экономика; Москва; 1989. Игорь Ансофф, являясь, безусловно, одним из наиболее ярких представителей прикладной науки управления в США, в данной книге демонстрирует не только современность и широту взглядов на проблемы внутрифирменного планирования, но и большую ясность в постановке этих проблем, в раскрытии путей и методов их решения. Причём И. Ансофф в отличие от ряда других теоретиков американского менеджмента придерживается почти инженерной конкретности, что соответствует и его первоначальному образованию.

Феномен сопротивления Управление стратегиями Формулирование стратегий – логика и методы анализа стратегий Стратегическое планирование – проектирование систематического процесса, в рамках которого взаимодействуют управляющие для формулирования стратегии. Три правила для стратегического планирования: 1) «Здравомыслящие люди поступают разумно» , и поэтому управляющие приветствуют новое мышление и будут искренне сотрудничать. 2) Ключевой проблемой в стратегии являются правильные решения, а существующие системы и процедуры позволяют эффективно претворять стратегические решения в жизнь. 3) Формулирование стратегии и её претворение на практике являются последовательными и независимыми видами деятельности. Но накопленный за 20 лет опыт подвергает сомнению эти положения.

Что показывает практика? Существенные изменения в стратегической ориентации фирмы встречают сопротивление со стороны организации. Здравомыслящие люди не поступают здраво, если под здравомыслием понимать логику, аналитические исследования. У сопротивления планированию своя логика, его не преодолеть одними призывами со стороны руководства. Реализация стратегии не является автоматическим следствием её разработки. Способ планирования оказывает определяющее воздействие на реализуемость решений. Сопротивление возникает всякий раз, когда организационное изменение влечёт за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Сопротивление переменам — не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

Выявление сопротивления Сопротивление ‑ многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления. В процессе изменений – отсрочки процесса изменений, непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными, попытки «утопить» изменения в потоке ежедневной рутины. После того, как изменения были приняты ‑ отставание в получении результатов от них, в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков.

Признаки сопротивления «Терпение и труд все перетрут» ‑ отказ; «Начнем новую жизнь с понедельника» – откладывание на потом; «Не сыграть бы в ящик» – неопределенность; «Новый клич разбил паралич» – отсутствие внедрения; «Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки» – стратегическая неэффективность; «Чего босс не знает, от того и не страдает» ‑ саботаж; «Давайте вернемся назад к настоящей работе!» – отступление.

Сопротивление и скорость изменений «Сопротивление переменам пропорционально силе ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен» . (Никколо Макиавелли) «Применительно к конкретной ломке сопротивление будет обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит изменение» (Игорь Ансофф, 1979). Мерилом успеха для организации будет являться ориентация руководителей, их образ мышления. (Пример: Производственная ориентация – успех: способность устойчиво поставлять продукцию на рынок по минимально низкой цене. ) При изменении внешней среды, образ мышления руководителя должен изменится соответственно духу времени. Обычно этому мешает успех в прошлом со старым образом мышления, а также страх потери высокого положения у сотрудников, которые при новом укладе могут оказаться не у дел.

Перемены в структуре власти и ответная реакция R — ответная реакция; d. С и d. Р — признаки нарушений культуры и политики организации, вызванных изменением, a d. T — период времени, в течение которого происходит изменение. В зависимости от соотношения этих факторов, изменения носят угрожающий, нейтральный или позитивный характер. Кроме того, когда смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления становится более сложным. Но! Поддерживают нововведения группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции благодаря изменениям, и (или) те, кто намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения.

Пример зависимости между «переменами во власти» и легкостью принятия нововведений Долгосрочное планирование: Метод экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры. Был довольно быстро внедрён во множество фирм. Стратегическое планирование: Обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок вещей. Цель такого планирования — изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена. Поэтому стратегическому планированию в организациях часто показывают сильное сопротивление.

Сопротивление отдельных лиц Причины: Потеря чувства безопасности; Не способен выполнять новую роль; Риск противоречит его натуре; Чувствует, что после изменения может стать лишним; Страх «потерять лицо» перед руководством; Неспособность и (или) нежелание обучаться новым навыкам или стилю поведения. Ответ отдельного лица зависит от силы личности и индивидуальной гибкости.

Групповое сопротивление Особенности: Стабильность и постоянство по сравнению с индивидуальным сопротивлением; Изменить культуру и структуру группы довольно сложно; Внутри группы за счет общих взглядов может оправдываться определенный тип поведения ( «Мы не раскачиваем лодку» или «Все, что не ново – плохо» ); Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы её власти, признанным ценностям и нормам, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

Преданность корпорации Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию» , обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых фирмах и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности» , т. е. снижение сопротивления в зависимости от того положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений. Сопротивление культурно‑политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, на предупреждение катастрофической ситуации для организации, может ослабевать и перейти в поддержку.

Реальность и её восприятие В процессе изменений разрыв между действительностью и её восприятием может значительно увеличить сопротивление; В том, чтобы пойти на риск, принять решение о введении изменений, увидеть стратегию развития и перспективы организации помогают личностные качества руководителя: смелость, прозорливость, ответственность, а также доступ к наиболее полной информации; Кроме руководителя и узкого круга доверенных лиц, остальные члены организации могут не понимать необходимости перемен, считать опасения «паникерством» , а в случае очевидной опасности впасть в панику; В момент паники особенно сильна «отрицательная преданность» ; Положительные воздействия перемен часто недооцениваются, а издержки преувеличиваются; После выхода из кризиса есть риск возобновления сопротивления изменениям.

Сфера культуры и политика фирмы Переход оппозиционных тенденции в открытую оппозицию переменам зависит от культурно‑политической ориентации центров силы. Под культурной ориентацией подразумевается готовность отстаивать убеждения своего центра, а под политической — использование власти для навязывания своих условий другим. Сильная культурная ориентация заставляет прибегать к использованию власти (к использованию власти в поддержку убеждений относятся терпимо). Отдельные группы и лица обладают слабой культурной ориентацией, если сила их убеждений невелика, и они легко поддаются влиянию, не умея отстоять свою позицию. Другие обладают сильным воздействием, могут отстаивать свои позиции, но не пытаются оказать влияния на других. Их называют приверженцами «немиссионерских» культур. Наконец, существуют и «воинствующие» , которые хотят навязать свою «правду» всему миру. К ним относятся те, кто активно использует своё влияние и власть. В рамках одной организации можно найти как сопротивление, так и поддержку перемен.

Факторы сопротивления изменениям: 1. Степенью несоответствия культуры и структуры власти грядущим изменениям; 2. Длительностью периода внедрения изменения; 3. Угрозой потери престижа и власти и связанными с ними другими затруднениями для высших управляющих; 4. Последствиями изменений для организации; 5. Преданностью работников организации ( «положительной» или «отрицательной» ); 6. Силой культурно‑политических ориентации в соответствующих центрах силы. Влияние факторов 1, 2, 3 и 4 определяется пониманием необходимости перемен и их последствий и что это восприятие часто находится в противоречии с действительностью.

Меры, позволяющие предвидеть, ослаблять и держать под контролем сопротивление изменениям: Создание стартовой площадки ( «поспешай, не торопясь» ), «подготовка почвы» , создание источников власти, обеспечивающих процессу изменений стартовый импульс и непрерывность, анализ внешней и внутренней среды; Анализ природы изменений – выявляется «стратегический диагноз» , затем определяются сроки на ответную реакцию фирмы; анализ поведения – определение культурно‑политических перемен. Создание атмосферы поддержки; Учет поведенческих факторов при планировании преобразований; Управление процессом через изменение поведения работников – координация процесса изменений, ситуационные меры; Нужны гибкие организационные культуры, умение подвергать сомнению «модели мира» , сложившиеся в прошлом. Важно повсеместно распространять преданность фирме, новаторский, корпоративный дух.

Выводы: Сопротивление ‑ естественная реакция на изменения; Сопротивление переменам связано с нарушением преемственности культуры и власти; его сила зависит от скорости нарастания перемен. Уровень сопротивления снижается под воздействием положительного или отрицательного (соответственно) отношения групп и отдельных лиц к переменам в организации. Борьбу с сопротивлением полезно начать заблаговременно, с создания «стартовой площадки» . С началом внедрения изменений следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Если спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение следует планировать как единичное мероприятие. Если существует вероятность повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и потенциал для осуществления перестройки производства.

Сопротивление системы Обратимся теперь к другому виду сопротивления, которое назовём системным. Оба вида сопротивления существуют параллельно на протяжении всей истории изменений, приводя к однозначным результатам: отсрочки, непредвиденные расходы, хронически низкая эффективность новой стратегии. Однако первопричины их различны. Одна происходит из активной оппозиции изменению, а другая — из некомпетентности организаций.

Двойственность деятельности организации Деятельность организации Производственная или конкурентная деятельность (эффективное производство, хороший сбыт и т. д. ) Стратегическая деятельность (обеспечение текущей и перспективной прибыльности) Во второй половине 20 века границы роста фирм значительно сузились стратегическая деятельность приобрела большее значение. Стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.

Потенциал для выработки и реализации стратегии Сопротивление в системе (организации) возникает из‑за перегрузок стратегического характера. Всякий раз, когда внимание управляющих разрывается между текущей операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. Поэтому в любой конкретный момент сопротивление системы будет зависеть от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающегося численным увеличением управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу средств и срыву стратегических программ.

Сравнение типов управленческой компетенции

Составляющие сопротивления системы конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет стратегическую активность в пользу текущей производственно‑хозяйственной деятельности стратегическая перегрузка, создающая узкие места, рост расходов и срывы; стратегическая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии

Зависимость сопротивления от управленческой компетенции 1)сопротивление возникает всякий раз, когда стратегическая деятельность и компетенция управляющих не соответствуют другу; 2) сопротивление возникает в момент изменения стратегии, когда подготовка соответствующих кадров отстаёт от процесса изменений. Сопротивление будет пропорционально разрыву между ними; 3)сопротивление возникает всякий раз, когда характеристики управленческой компетенции не соответствуют другу.

Последовательность действий и сопротивление изменениям Всего выделяется 6 циклов. Чем дальше, тем больше устают руководители от управления. На протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Последовательность действий по введению системы планирования

Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения. Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования» . Это происходит из‑за того, что операционная производственно‑ хозяйственная система — типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом — не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.

Мотивация последовательности изменений В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трёх важных компонентов: а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки; б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки; в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти. Характер сопротивления внедрению нововведений

При последовательности «Стратегия ‑> Система ‑> Поведение» сопротивление достигает максимума. Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления. Таким образом, при последовательности: «Поведение ‑> Система ‑> Стратегия» сопротивление оказывается минимальным. Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из‑за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от неё последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.

Сопротивление и власть в организации Для того, чтобы убедить персонал в «правильности» перемен, особенно в критичной обстановке, чтобы свести сопротивление ( в том числе остаточное) к минимуму нужна группа инициаторов, обладающая достаточной силой для этого. Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства. Когда высшее руководство твёрдо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие — сторонники плановой системы сменяют её противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это — медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.

Учёт сопротивления в плане изменений Меры по снижению систематически возникающего сопротивления: 1) Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства; 2) Предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения; 3) Насколько возможно, следует действовать по следующей схеме: изменение поведения персонала —> наращивание организационных усилий —> стратегические действия. 4) Сделайте процесс изменений максимально продолжительным, что дополнительно обеспечит своевременную и эффективную реакцию на изменения во внешней среде.

Вывод по конспектируемому источнику: Безусловно, управление сопротивлением изменениям – одна из самых важных функций современного руководителя, особенно если он работает в инновационной сфере. Данная книга помогает понять логику происходящих в организации процессов в период перемен, выделяет законы, на основе которых можно предвидеть ситуацию и предпринять меры по предупреждению, либо ослаблению сопротивлению изменениям. Не зря, о создателе этой книги говорилось как о человеке, умело сочетающем теорию и практику: каждый вывод подкреплен примером из реальной истории экономики, либо подробно объяснен механизм действия той или иной закономерности. Значительную практическую ценность также составляет то, что в книге можно найти наиболее оптимальный вариант действий по противодействия сопротивлению изменениям для любого типа организации