КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 1 Понятие конкурентных преимуществ и деловые

КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 1. Понятие конкурентных преимуществ и деловые стратегии. 2. Методы отраслевого и конкурентного анализа в управлении организацией 3. Бенчмаркинг

1. Понятие конкурентных преимуществ и деловые стратегии

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию: • иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов); • завоевывать прочные позиции на рынке.

Преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: • за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции); • предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

• При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: • лидерство в издержках (себестоимости продукции); • дифференциация продукции; • фокусирование (концентрация); • ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); • синергизм.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек

Такая стратегия требует от предприятия: • • • оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек.

Дифференциация продукции

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность.

Она предполагает: • понимание потребительских нужд и предпочтений, • выполнение обязательств перед покупателями, • знание собственных возможностей предприятия, • осуществление постоянных инноваций.

Стратегию фокусирования

Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия • на относительно небольшой целевой группе потребителей; • части товарного ассортимента; • каком-либо аспекте деятельности.

Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши.

Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или ры ночной ниши, являются новосибирский магазин «Большие люди» (товары для людей с большими размерами), салон «Свадебный» (товары специального назначения), магазины по продаже модных аксессуаров, фирмы по ремонту подержанных импортных автомобилей.

Стратегия первопроходца

Первопроходцами являются инновационные фирмы — Sony, Motorola, Microsoft, General Electric и другие, которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологии, создании неизвестных до сих пор видов продукции. Так, Sony постоянно совершенствует свою продукцию, ее девиз «сделать продукцию устаревшей раньше, чем это сделают конкуренты» . Фирма Motorola постоянно разрабатывает новинки, о которых потребитель даже не догадывался, именно она предложила на рынок бортовой компьютер для автомобилей и множество других новинок.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Стратегия синергизма

Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет: • совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек); • рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или • сфер деятельности (синергия планирования и управления).

2. Методы отраслевого и конкурентного анализа в управлении организацией

Система Mc. Kincey

«Цепочкой ценностей» М. Портера Вспомо -гательная деятель ность Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание Технологическое развитие Основ ная деятель ность Запасы Материа лы Персона л Людские ресурсы, управление и развитие Произво дство Хранение Маркетин и г и сбыт распреде ление продукци и Дилерск ая поддерж ка и сервис

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму

Модель "пяти сил" Портера

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера)

Имеется три основных источника барьеров входа в отрасль: - лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями); - абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям); - экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т. д.

Второй конкурентной силой по Портеру является конкуренция существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить 3 фактора: - структуру отраслевой конкуренции, - условия спроса, - высоту барьеров выхода в отрасли.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: - инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; - высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; - эмоциональное тяготения к отрасли; - стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; - экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться"

Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: - когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, - когда покупатели делают закупки в больших количествах, - когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, - когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, - когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, - когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков.

Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях: - когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании; - когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм; - когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой и т. д.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов.

Определение ключевых факторов конкурентного успеха

1. Факторы, связанные с технологией: - компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях); - способность к инновациям в производственных процессах; - способность к инновациям в продукции; - роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством: - эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта); - качество производства; - высокая фондоотдача; - размещение производства, гарантирующее низкие издержки; - обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой; - высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах); - дешевое проектирование и техническое обеспечение; - гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением: - мощная сеть дистрибьюторов /дилеров; - возможность доходов в розничной торговле; - собственная торговая сеть компании; - быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом: - хорошо испытанный, проверенный способ продаж; - удобный, доступный сервис и техобслуживание; - точное удовлетворение покупательских запросов; - широта диапазона товаров; - коммерческое искусство; - притягательные дизайн и упаковка; - гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией: - выдающиеся таланты; - "ноу-хау" в контроле качества; - эксперты в области проектирования; - эксперты в области технологии; - способность к точной ясной рекламе; - способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации: - первоклассные информационные системы; - способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия; - компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы КФУ: - благоприятный имидж и репутация; - осознание себя, как лидера; - удобное расположение; - приятное, вежливое обслуживание; - доступ к финансовому капиталу; - патентная защита; - общие низкие издержки.

III. Бенчмаркинг.

К преимуществам применения данного метода следует отнести: • во-первых, позволяет устанавливать цели, соответствующие направлениям развития наиболее успешных конкурентов, • во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких показателей эффективности функционирования компа нии, • в-третьих, делает более достоверной оценку вклада отдельных подразделений в достижение намеченных целей, • в-четвертых, меняет культуру организации, делая ее более ориентированной на внешнее окружение.

Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности включает семь этапов: 1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности. 2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной деятельности. 3. Выбор компаний, характеризующихся наибольшей эффективностью в той или иной области. 4. Сбор информации о компаниях, используемых в процессе сопоставления. 5. Сбор информации о самой компании 6. Разработка программы действий. 7. Мониторинг и оценка результатов