Конкурентные отношения и эффективность бизнеса Салихова Яна Юрьевна

Конкурентные отношения и эффективность бизнеса Салихова Яна Юрьевна К. э. н. , доцент

Структура курса: ¡ Тема 1. Основные положения теории конкуренции и конкурентной борьбы ¡ Тема 2. Стратегический анализ рынка и поведения фирм (Задание: 1. Изучить подходы и методы диагностики рынка 2. Изучить практические примеры взаимодействия конкурирующих фирм на рынке (3 -7 стр. ) ¡ Тема 3. Подходы к оценке эффективности управления деятельностью фирмы ¡ Практическое задание. Разработка ССП ¡ Зачет

Система оценивания успеваемости по дисциплине Точка контроля Балл минимум максимум (нижняя граница (верхняя граница «удовл. » ) «отлично» ) Задание 1 или 2 10 20 Выполнение проекта. 25 50 Текущая работа 20 30 (аудиторная) (доп. 2 дня пропуска) ИТОГО 55 100

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ КУРСА Основная литература ¡ Каплан Р. С. , Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. - М. : Олимп-Бизнес, 2006, 304 стр. ¡ Светуньков С. Г. , Салихова Я. Ю. Формирование маркетинговых стратегий в условиях конкуренции. – СПб. : Изд-во СПб. ГУЭФ, 2007. Дополнительная литература ¡ Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. – СПб. : Питер, 2007. – 496 с. ¡ Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб: издательский дом «Питер» , 2011 год, 344 стр. ¡ Бест Р. Маркетинг от потребителя. – М. : Манн, Иванов, Фербер, 2008 ¡ Ламбен Ж. , Чумпитас Р. К. , Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. 2 издание – СПб: издательский дом «Питер» , 2011 год, 720 стр. ¡ Маркетинг взаимодействия. Концепция. Стратегия. Эффективность. : монография / под научной редакцией Багиева Г. Л. и Мефферта Х. – СПб. : Изд-во СПб. ГУЭФ, 2009, 672 с. ¡ Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. — М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с. ¡ Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте. – М. : Издательский дом Гребенникова, 2007. ¡ Светуньков С. Г. , Киндеева В. Н. , Салихова Я. Ю. Сегментный подход и переориентация теории конкуренции / Под ред. проф. С. Г. Светунькова. – СПб. : Изд-во СПб. ГУЭФ, 2006. – 147 с.

1. Базовая модель ССП Концепция. Содержание модели. Логика ССП.

ССП (Balanced Scorecard) ¡ - система управления компанией, позволяющая планомерно реализовывать стратегические планы компании, переводя их на язык операционного управления и контролируя реализацию стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. ¡ - делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Ведущие принципы классической модели ССП 1. Переводите стратегию на язык действий 2. Держите равнение всей организации на стратегию 3. Мотивируйте, превращая стратегию в ежедневную работу каждого 4. Превращайте стратегию в непрерывный процесс

Четыре блока оценки эффективности ¡ насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше предприятие? (блок "Финансы"). ¡ чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурентные преимущества? (блок "Рынок/клиенты"). ¡ какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок "Бизнес- процессы"). ¡ за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок "Обучение/развитие").

Какие преимущества предоставляет управление на основе ССП руководителю компании? ¡ Содействует успешной реализации стратегии ¡ Позволяет устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией ¡ Оперативно реагировать на изменения ¡ Оценить успешность любого затратного проекта ¡ Привязать цели компании к деятельности персонала ¡ Устраняет доминирование финансовых целей и активно привлекает нефинансовые

Методическое построение Balanced Scorecard Перспективы Факторы успеха Измерители Клиент/ Рынок Обучение и развитие Стратегия Внутренние процессы Финансы Каковы основные факторы Как мы можем их успеха? измерить? Целевое управление должно ориентироваться на стратегию Balanced означает интегрированное и взвешенное отображение количественной, качественной, оперативной и стратегической информации

Основные этапы внедрения ССП

Пример ССП

2. Стратегическое картирование 2. 1. Анализ КФУ. 2. 2. Определение стратегических целей перспектив. 2. 3. Построение стратегической карты.

2. 1. Анализ критических факторов успеха КФУ – те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание так как они определяют успех или провал компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Критические факторы успеха ¡ Факторы, зависящие от технологии: возможность разработки новых товаров ¡ Факторы, относящиеся к производству: низкая себестоимость продукции, высокая производительность труда ¡ Факторы, относящиеся к реализации продукции: быстрая доставка, широкая сеть посредников ¡ Факторы, относящиеся к местоположению: транспортная доступность

Критические факторы успеха ¡ Факторы, относящиеся к маркетингу: искусство продаж, привлекательный дизайн ¡ Факторы, относящиеся к профессиональным навыкам: обучаемость персонала, способность коммерциализировать инновации ¡ Факторы, связанные с организационными возможностями: уровень развития информационных систем

2. 2. Определение стратегических целей Разработка стратегических целей проходит в 3 этапа: 1. Определение стратегических целей 2. Выбор стратегических целей 3. Документирование стратегических целей

Алгоритм разработки стратегических целей ¡ Использование существующих документов и идей с учетом проведенного стратегического анализа ¡ Переосмысление предыдущего опыта, выявление проблемных зон и разработка новых предложений

Фильтры целей Высокое Важно при Решающие цели отклонении Фокус внимания Системы ССП Влияние на конкуренто- способность Низкий Особое приоритет внимание Низкое (ая) Сложность достижения высокая

Требования к представлению целей: ¡ Для каждой перспективы следует определить не более 4 -5 целей ¡ Цели должны быть сформулированы в виде краткого предложения ¡ Следует концентрироваться на стратегически значимых для компании целях ¡ Формулировки должны быть конкретны и ориентированы на результат ¡ Необходимо проверить «высоту полета» по отношению к иерархическому уровню ¡ Следует отличать цели от мероприятий

2. 3. Построение стратегической карты Стратегическая карта представляет собой инструмент для визуального представления стратегии и отражает причинно-следственные связи между целями

По контексту стратегические карты: ¡ Объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении целей ¡ Формируют понимание зависимостей и значения отдельных целей ¡ Способствуют единому пониманию стратегий ¡ Объясняют значения управленческих показателей ¡ Способствуют лучшей коммуникации стратегических целей ¡ Содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями ¡ Создают общую модель, объясняющую пути достижения успеха

3 этапа построения стратегических карт 1. Представление причинно- следственных связей 2. Концентрация на стратегически важных взаимосвязях 3. Документирование связей и формулирование «истории стратегии»

Построение причинно-следственных связей ¡ «Сверху вниз» ¡ «Снизу вверх» ¡ «Попарный анализ причины и следствия»

Стратегическая карта ф и н Повышение рентабельности продаж а н с Контроль структуры издержек Увеличение валовой выручки ы к л Повышение лояльности клиентов и е н Удовлетворенность клиента Привлечение и удержание клиентов т ы Б П Организация качественных шоу Формирование бренда Повышение качества продуктов О Б У Ч Повышение компетенции сотрудников Е Н И Повышении мотивации Е персонала

Система сбалансированных показателей Стратегические Параметры Уровень Программа цели измерения достижения целей действий Финансовая перспектива: Что мы хотим предложить те нашим инвесторам? о же е н е м Вы н Вы это, лять ли Потребители: « Ес рить прав е у о- изм жете тим» Как нас должны ен ер воспринимать клиенты? мо э зм о» и то елан «Ч сд Процессы: : ие тв том В рамках каких процессов йс мы должны добиваться Де ит в т" " о т е ос ой сч наилучших результатов? с как Потенциал: Как мы обеспечим успех в долгосрочной перспективе?

3. Метрики эффективности Метрики – это система измерений для принятия эффективных управленческих решений. Функции: - Диагностическая - Интерактивная

Формы измерений Форма Преимущества Недостатки измерений Числа Просты и легки в Хороши не более чем понимании стратегические цели Индексы Позволяют объединять Сложно понять, что несколько показателей происходит на деле Проценты Хороши для временных Может быть неверно промежутков истолкован или использован Рейтинги Для качественной Субъективность в информации методики расчетов Коэффициенты Измеряют критические Часто требуется соотношения дополнительный анализ

Стоимостные показатели ¡ Темпы роста объема продаж ¡ Рентабельность реализации ¡ Коэффициент инвестиций в оборотный капитал ¡ Затраты на капитал

Три стратегии финансовых перспектив Характеристика Использование инвестиций Стратегическая стадии финансовая жизненного цель цикла Стратегия ¡Бизнес на ¡Разработка продукции Рост продаж и роста стадии роста ¡Создание производственных расширение ¡Большой мощностей масштабов потенциал роста ¡Инвестирование в инфраструктуру бизнеса продукта (рынка) ¡Развитие сбытовой сети Стратегия ¡Умеренный ¡Устранение слабых мест компании Максимизация удержани рост ¡Работа с клиентами дохода по уже я позиций ¡Сильная ¡Повышение эффективности бизнеса осуществленным конкуренция (снижение издержек и автоматизация и инвестициям и процессов) рост отдачи от клиентов Стратегия Стабилизация ¡Инвестиции для поддержания Возврат всех «сбора или стагнация существующих производственных средств, урожая» мощностей и оборудования вложенных на ¡Отсутствие существенных первых двух капитальных вложений стадиях ¡Отсутствие больших инвестиций в R&D

Модели финансовых стратегий ¡ Максимальная ¡ Максимальный стоимость доход компании собственников Модель стоимости Модель валовой прибыли Модель рентабельности

1. Факторы стоимости компании Эффективность инвестиционной Эффективность операционной деятельности финансовой деятельности RONA деятельности FСF, ROS, NOPAT WACC Объем продаж и цена Объем и рентабельность инвестиций Ликвидность в производство Объем и доля затрат Объем и рентабельность инвестиций Процентная ставка по в слияния кредитам Производительность Объем и рентабельность инвестиций Финансовый рычаг в НИОКР Объем и рентабельность инвестиций Налоговая ставка в брендинг

Драйверы стоимости, как инструмент управления Фокус управления Уровень управления Финансовые цели Экономичность Функциональная стратегия, Рентабельность операционный менеджмент, Оптимизация цепочки логистика, бизнес-модель создания стоимости Рост Бизнес-стратегия, маркетинг, Прибыль, структура продажи цепочек и каналов дистрибуции Финансовые Корпоративная стратегия Пулы прибыли, эффекты стратегические альянсы, рыночная власть, глобально растущие сектора стратегический контроль Драйверы ценности Холдинги, внешнее управление, Доходность, снижение стейкхолдеров инвесторы рисков, социальные дивиденды Управленческий Совет директоров, топ- Рыночная стоимость синергизм менеджмент Снижение издержек

2. Модель валовой прибыли ¡ Продукт – товар повседневного спроса (FMCG) ¡ Основа потребительской ценности – функционал, логистика ¡ Сегмент потребления – функциональный или стандартный нижний ¡ Конкурентная среда – высокая степень конкуренции, ценовая ¡ Принцип ценообразования – от себестоимости Цена=Себестоимость +Торговая наценка Доход=Торговая наценка Х Объем продаж

3. Модель рентабельности ¡ Продукт – FMCG, предметы длительного пользования, предметы роскоши ¡ Основа потребительской ценности – отношения с клиентами, бренд ¡ Сегмент потребления –стандартный верхний, престижный ¡ Конкурентная среда – небольшое число товаров-заменителей, неценовая ¡ Принцип ценообразования – от рынка Ценовая премия= Справедливая рыночная цена - Себестоимость Доход=Торговая наценка Х Объем продаж

Клиентская перспектива ¡ Рост доли рынка ¡ Привлечение новых клиентов ¡ Увеличение покупок существующих клиентов ¡ Удовлетворение потребностей клиентов Состав и структура показателей ПЦ ¡ Повышение продуктивности клиентов

Состав и структура показателей ПЦ ¡ Характеристика продукта/услуги - функционал - Качество - Цена ¡ Логистика ¡ Взаимоотношения с клиентами ¡ Имидж

Примеры ключевых клиентских показателей Стратегическая цель Ключевые показатели Увеличение доли рынка - Прирост доли рынка (доли клиентов, доли продуктов) -Объем продаж/прирост -Доля продаж на целевую группу -Уровень осведомленности о товаре Расширение клиентской -Обновление клиентской базы -Число клиентов -Норма возврата (отношение числа новых клиентов к числу потенциальных) Сохранение клиентской -Норма сохранения базы -Рост вовлеченности -Увеличение чистоты покупок -Потребительская удовлетворенность Увеличение -LTP доходности/прибыльности -LTV клиентов -Средняя ценность клиентов

Стратегические цели и показатели перспективы внутренних процессов Финансы Финансовые цели Рынок/клиенты Рыночные цели Процессы Внутренние создания логистики и процессы функциона распред-я ла Процессы отношений с формирован клиентами ия имиджа Мероприятия, повышающие, эффективность экономичность

Показатели внутренней деятельности, повышающие экономичность ¡ Выход продукции/численность персонала ¡ Выход продукции на единицу используемого ресурса ¡ Число выполненных заказов за 1 час трудозатрат ¡ Оборачиваемость складских запасов

Группы показателей: ¡ Стоимостные характеристики ¡ Характеристики качества ¡ Временные характеристики ¡ Характеристики результата

Эффективность процесса Реальный результат операции ¡ Реальный полезный эффект (результативность) ¡ Реальные затраты ресурсов (ресурсоемкость) ¡ Реальные затраты времени (оперативность)

Перспектива обучение и развитие ¡ Сотрудники - Наличие кадров - Квалификация кадров - Мотивация кадров - Обучение кадров: профессиональное и командное ¡ Инфраструктура - Организационный потенциал - Технологический потенциал - Творческий потенциал - Инновационный потенциал ¡ Корпоративная культура - Внутренние ценности и внешний имидж компании, поддерживающие реализацию стратегии

Выбор наилучшего KPI 1. Отражает ли данный показатель реализацию стратегической цели? 2. Зависит ли показатель от влияния внешних факторов? 3. Как измеряется этот показатель? 4. Прост ли показатель для понимания исполнителем? 5. Насколько быстро можно получать обратную связь по данному показателю? 6. Возможно ли контролировать данный показатель? 7. Имеем ли мы статистическую базу для анализа? 8. Разумны ли затраты на сбор и анализ информации по данному показателю?

Определение планового значения KPI l Краткосрочные плановые значения (на год, квартал) должны устанавливаться только после определения долгосрочных плановых значений и на основе исторической статистики l Набор и значения KPI могут меняться по мере изменений во внешней среде и по мере реализации стратегии

Определение планового значения KPI l Если до сих пор такой показатель не измерялся, плановое значение может устанавливаться следующими методами: - проведение первичного измерения - составление первоначальной гипотезы на основе экспертной оценки с последующей переоценкой - бенчмаркинг - KPI и их плановые значения должны быть согласованы с каждым ответственным исполнителем

Запаздывающие и опережающие показатели ¡ Запаздывающие показатели измеряют результаты действий и присутствуют в итоговой отчетности ¡ Опережающие показатели (динамики) измеряют текущее выполнение практик или тех мер, которые как ожидают, приведут к улучшению деятельности проводимой в течение года.

Запаздывающие и опережающие показатели Запаздывающие Опережающие показатели Тип Показатели внутренних измерителя завершенности процессов или управления процесса или выпуска Подход Количественный Качественный и количественный Сила Легко сосчитать и понять Отражает настоящее и по сравнению с будущее, а не прошлое прошлым Слабость Отставание по времени Могут не отвечать по интересам цепи обратных связей. всех стейкхолдеров. Не определяются Трудно подсчитать и корневые измерить, причины. сложно выстроить поддержку по их использованию Пример Объем продаж Объем времени,

Проверка сбалансированности ¡ Вертикальная сбалансированность – наличие четких причинно-следственных связей между целями/показателями разных перспектив ¡ Горизонтальная сбалансированность – разделение показателей на опережающие и запаздывающие и наличие между этими группами дуальной связи

Проверка конфликтности ¡ Конфликт между целями разных перспектив ¡ Конфликт между целями одной перспективы ¡ Конфликт между целью и показателем ¡ Конфликт между показателями

Декомпозиция показателей ¡ Разложение показателей ССП верхнего уровня на показатели нижнего (оперативного) уровня ¡ Принцип декомпозиции – установление причинно-следственных связей между показателями верхнего и нижнего уровня ¡ Чем мы можем управлять на более низких уровнях для достижения стратегических целей

Правила декомпозиции ¡ «Следствие – причина» ¡ «Сам на себя» ¡ «По формуле»