Конфликты в организации Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы. Вольтер
Основные понятия n Конфликт (от лат. conflictus столкновение) - столкновение противоположно направленных целей, интересов, установок и мотивов людей в ходе их взаимодействия.
Основные понятия Исходным признаком конфликта является конфликтная ситуация - обострение отношений, возникновение противоречий между людьми, перерастающее, при определенных обстоятельствах, в конфликт. Конфликтная ситуация включает в себя; • участников конфликта; • объект конфликта; • мотив конфликта.
Основные понятия n Участники конфликта - оппоненты (от лат. opponеns - возражающий в споре) обладают определенной силой или, как говорят, рангом, зависящим от уровня позиций, которые защищает оппонент в конфликте. Развитие конфликта часто является следствием попыток оппонентов понизить ранг своего противника.
Основные понятия n Объект конфликта - внешняя причина, приведшая к возникновению конфликтной ситуации. Основной характеристикой объекта является его неделимость, ибо если объект можно разделить и способ этого деления признается всеми сторонами, конфликтная ситуация не возникает.
Основные понятия Мотив конфликта - внутренняя психологическая причина вступления людей в конфликт. Действия оппонентов под влиянием мотива, направленные на овладение объектом для единоличного манипулирования им носит название инцидент, в результате чего конфликтная ситуация перерастает в конфликт. КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ
Типология конфликтов n n n первая классификация - деловые эмоциональные вторая классификация - целенаправленные (один объект) нецеленаправленные (много мелких объектов) третья классификация – К++ (две положительные альтернативы решения) К- - (две отрицательные альтернативы решения) К+- (имеются положительная и отрицательная альтернативы решения)
Типология конфликтов Деловой конфликт имеет в своей основе явно выраженный объект. n Эмоциональный конфликт может не иметь явно выраженного объекта и развиваться исключительно на основе мотивов оппонентов. n
Типология конфликтов Деловые конфликты, не находящие разрешения в течение длительного времени (конфликтная ситуация сохраняется достаточно долго, «прорываясь» время от времени в деловой конфликт), имеют устойчивую тенденцию к перерастанию в затяжные эмоциональные конфликты, часто даже с постепенной «потерей» объекта.
Типология конфликтов Большинство эмоциональных конфликтов имеют всего два труднореализуемых путей разрешения n Полная психологическая перестройка оппонентов n Полное разъединение оппонентов, не допускающее их дальнейших контактов
Типология конфликтов Человек постоянно находится в центре взаимодействия трех систем: • организационной; • экономической; • микросоциальной. В каждой из них могут возникать конфликты, имеющие разные источники, и, с одной стороны, уходящие своими корнями вглубь одной или нескольких систем, а с другой стороны - влияющие своим развитием и последствиями на функционирование этих систем.
Источники конфликтов В организационной и экономической системах (как правило, имеют характер деловых конфликтов) n Несбалансированность рабочих мест n Большое число руководителей, от которых исходит управляющая информация n Численность подчиненных у руководителя превышает порог управляемости n Порочные круги управления
Источники конфликтов В микросоциальной системе (как правило, имеют характер эмоциональных конфликтов) n Необщительность и скрытность внутри своей группы n Ориентация на референтную группу n Отношения внутри треугольника: группа человек – руководитель n Противоречия между ролями
Источники конфликтов Несбалансированность рабочих мест Сбалансированное рабочее место предполагает баланс: ФУНКЦИИ <=> СРЕДСТВА ОБЯЗАННОСТИ <=> ПРАВА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ <=> ВЛАСТЬ n
Путь достижения сбалансированности рабочих мест 1. Распределение функций в соответствии с должностными инструкциями сопоставить 3. Средства, имеющиеся для основных функций на местах выявление «узких» мест и «незагруженных» рабочих мест 5. Сбалансировать выявление «недостающих» и «присвоенных» средств 2. Фактическое распределение функций по рабочим местам сопоставить 4. Дополнительные средства, используемые на местах
Источники конфликтов n Большое число руководителей, направляющих управленческую информацию одному подчиненному. На большом государственном предприятии число руководителей, направляющих управленческую информацию, например, начальнику цеха, может достигать 15 -20 человек. Сама эта информация может быть противоречивой, хотя и иметь, казалось бы, одинаковые конечные цели. В Любом случае возникает конфликтная ситуация. Подчиненные в подобных случаях идут следующими путями: n все поручения одновременно пытаются выполнить сразу; n ранжируют поступающие дела по собственному усмотрению; n требуют установить иерархию выполнения дел от своего непосредственного руководителя.
Источники конфликтов n Превышение численности подчиненных у одного руководителя порога управляемости. Порог управляемости обычно составляет примерно 10 человек. Если это число превышено, то явственно проявляются три возможных стиля управления: • хаотический (беспорядочный); • полухаотический; • пассивный. Все три стиля могут быть источниками конфликтных ситуаций. Наиболее рациональный путь решения - формировать небольшие структуры с подчиненностью не более 7 -10 человек. Это можно сделать, преобразуя структуры типа «звезда» или «шпора» в структуру «двойная шпора» .
Источники конфликтов n Порочные круги управления возникают тогда, когда функции и средства не распределены по рабочим местам (должностям), то есть «все отвечают за все» . Если в небольших группах численностью 3 -4 человека это вполне допустимо, то при большей численности могут Возникать конфликтные ситуации. Вместе с тем, в ряде случаев порочные круги управления специально закладываются в систему для повышения ее надежности и эффективности. Например: руководитель и главный бухгалтер; администрация и профсоюзный орган; функциональные и линейные службы.
Источники конфликтов Необщительность и скрытность внутри группы В неформальных отношениях человек сам себе выбирает партнеров по общению. Поэтому появление в группе человека скрытного и необщительного вызывает вначале настороженность у других членов группы, а затем и открытую неприязнь. Если человек в новой для себя группе не находит партнеров по коммуникациям, он довольно быстро из этой группы уходит. n
Источники конфликтов Ориентация на референтную группу Приходя в новую для себя группу человек «ожидает» какого-то определенного к себе отношения, представляет некую желательную для себя атмосферу. Он может при этом ориентироваться или на реальную известную ему ранее группу, или на некую воображаемую группу. Конфликтная ситуация возникает при расхождении представлений человека и реалий жизни. n
Источники конфликтов Треугольник: группа - человек руководитель В таком треугольнике человек находится постоянно и постоянно перед ним стоит дилемма, на кого ориентироваться в тех случаях, когда требования со стороны руководителя отличаются от сложившихся в группе норм поведения n
Источники конфликтов Треугольник: группа - человек - руководитель Нормы поведения не задаются извне, а складываются естественно, подчас стихийно, и в течение длительного времени. Они являются неким стандартом поведения, которому должны следовать все члены группы Норма - это «Идея, сформировавшаяся в умах членов группы, которая может быть представлена в виде положения, определяющего, что члены группы или другие люди должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Подобная идея является нормой только тогда, когда она подкрепляется групповыми санкциями в случае нарушения» . (Д. Хоманс, американский психолог)
Источники конфликтов Треугольник: группа - человек - руководитель Функции групповых норм поведения: • обеспечивают «предсказуемость» поведения членов данной группы; • избавляют человека от тревог и неопределенности при выборе линии поведения так, чтобы это было поддержано группой; • позволяют стандартно реагировать на стандартные ситуации; • создают индивидуальное лицо каждой группе
Источники конфликтов Треугольник: группа - человек - руководитель Примеры групповых норм поведения: => групповая норма производительности; => критика допускается только без посторонних; => к начальнику обращаться только тогда, когда он попросит, => «своих» защищать до последнего; => всю рутинную работу делают все поровну.
Источники конфликтов Противоречия между ролями Такие противоречия возникают чаще всего между лидером и администратором. Администратор заботится о благополучии формальной структуры, его поведение определяется производственной ситуацией и формальными предписаниями, его власть ограничена должностными инструкциями и законом Лидер заботится о сплочении и благополучии неформальной структуры, его поведение определяется главным образом групповыми нормами поведения и ситуацией внутри группы, его ограничивают только отношения с членами группы n
Источники конфликтов Противоречия между ролями Развитие конфликта между лидером и администратором СХЕМА ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ПОСЛЕДСТВИЯ 1. Ни администратор, ни лидер не хотят (не могут, не умеют) ни в чем уступить другу. Команда довольно быстро разваливается на два враждующих лагеря. 2. Администратор фактически уступает лидеру часть своей власти. Администратор понимает, что ответственность все равно лежит на нем, из-за чего конфликты становятся все более затяжными. 3. Администратор уступает фактическому лидеру практически всю свою власть. Конфликты возникают из-за нежелания лидера, при всем этом, нести формальную ответственность за работу команды. 4. Ни один администратор не Конфликт вновь начинается с каждым новым может долго удержаться на своем администратором. Самое правильное, если месте. обстоятельства позволят лидеру стать администратором.
Источники конфликтов Противоречия между ролями В «войне» администратора и лидера шансы на победу у администратора изначально сильнее, то есть при правильно выбранной тактике администратор побеждает.
Источники конфликтов Противоречия между ролями Тактика администратора в конфликте с лидером 1. Внимательно проанализируйте, как лидер отвечает на Ваши вопросы по производственной деятельности. вопрос А ответ Л Если ведет себя открыто, прямо, не интригует - все в порядке, Вы будете союзниками. Если нет - воюйте и выигрывайте! 2. Определите, кто в команде безоговорочно на Вашей стороне, а кто на стороне лидера. Наметьте границу взаимоотношений. а а а. А Л л л граница
Источники конфликтов Противоречия между ролями Тактика администратора в конфликте с лидером 3. Найдите в его лагере самого «слабого» ( критерии здесь могут быть разные: зарплата, свободное время, два года до пенсии, льготы при заключении контракта и т. д. ) и перетяните его на свою сторону. л а а а А Л л л л 4. Продолжайте действовать так до тех пор, пока на Вашей стороне не окажется подавляющее большинство из противоположного лагеря. Тогда перед лидером встанет вопрос: «Уйти или остаться и подчиниться? » л л л а а а А Л Уйти или подчиниться?
Тест. Лидер или администратор Приведенные ниже высказывания оцените по 11 -бальной шкале - от 0 до 10 баллов. 0 – означает полное несогласие с высказыванием, 10 - полное согласие. Высказывания: 1. Я за то, чтобы любой коллектив сам выбирал себе руководителя. 2. Когда нужно, я умею заставить людей работать. 3. Мне доверяют свои личные тайны. 4. Все стремятся к власти, и я не исключение. 5. Я вступаюсь за своих товарищей всякий раз, когда с ними поступают несправедливо. 6. «Если лошадь везет плохо, ее надо бить» - правильная пословица. 7. Поспорившие обычно обращаются ко мне как к арбитру. 8. Думаю, что людям полезно иметь твердого руководителя, непреклон ного и жесткого. 9. Я могу ладить с людьми, даже если они мне не по душе. 10. Главное - уметь любыми средствами заставить людей делать то, что нужно.
Тест. Лидер или администратор 11. Обычно я готов действовать ради общего блага. 12. Люди разные, но приказ для всех должен быть одинаков. 13. В интересах дела я готов согласиться с мнением, противоположным моему. 14. Успеха добьется лишь тот, кого боятся. 15. Стараюсь, чтобы каждый мог проявить свои способности наилучшим образом. 16. Обсуждение даже важного для всех вопроса займет слишком много времени. Думаю, что не ошибусь, если приму решение сам. 17. Мне удается повести за собой людей, даже если они независимы от меня. 18. Когда надо, я умею поставить себя так, что со мной предпочитают соглашаться. 19. Нередко мне доверяют действовать от имени коллектива. 20. Полное единоначалие - вот секрет успеха коллектива.
Тест. Лидер или администратор Ключ к тесту Подсчитайте сумму баллов по четным высказываниям (А) и нечетным (Л). Полученные значения отложите по осям координат А и Л.
Тест. Лидер или администратор 100 Администратор скорее «вчерашнего» дня 50 Вам не стоит быть руководителем 0 50 Сочетание лидерских и администраторских способностей Преобладание лидерских качеств 100
Диагностика конфликта Будучи участниками конфликтов, люди считают, что их случай уникальный. Однако в развитии любых конфликтов можно проследить много общих черт, и, следовательно, конфликты можно диагностировать.
Диагностика конфликта В отношениях людей постоянно прослеживаются две тенденции: эмансипация, то есть стремление к независимости; взаимная зависимость. Стремление к эмансипации проявляется во многих отношениях: мужчина - женщина, отцы - дети, работодатель - работник, развитые страны развивающиеся страны, Восток - Запад и так далее. Стремление высвободится состоит в проявлении собственной индивидуальности. Взаимная зависимость задевает социальное сознание, его способность соотносить себя с другими людьми, идентифицировать. Обычно люди стремятся к балансу этих двух тенденций. Преобладание одной из них ведет к конфликту.
Диагностика конфликта Диагностировать конфликт – значит, сделать первый шаг к его разрешению. Для этого необходимо установить: n истоки конфликта: объекты, мотивы, способы «борьбы» , инфраструктуру; n «биографию» конфликта: начальную конфликтную ситуацию и ее фон, инциденты, которые уже происходили, кризисные точки, поворотные пункты; n стороны конфликта: характеристики, ранги и роли оппонентов, личные отношения между ними; n исходные отношения сторон к конфликту: признание существования конфликта, желание самостоятельно найти решение, надежда на помощь третьей стороны, начальные условия оппонентов.
Фазы развития конфликта (9 ступеней вниз по Х. Броделю)
Стратегии поведения в конфликте Стратегия Характеристика Результаты ПРИСПОСОБЛЕНИЕ Сглаживание своей позиции, подавление собственных интересов НЕВЫИГРЫШ КОМПРОМИСС Урегулирование через взаимные уступки НЕПРОИГРЫШ СОТРУДНИЧЕСТВО Совместный поиск решений, удовлетворяющих обе стороны ВЫИГРЫШ УКЛОНЕНИЕ Стремление выйти из конфликта, не решая его ПРОИГРЫШ СОПЕРНИЧЕСТВО Открытая борьба за свои интересы, игнорирование интересов другой стороны ВЫИГРЫШПРОИГРЫШ
Стратегии поведения в конфликте При уклонении конфликт все равно остается, при соперничестве и приспособлении выигрывает только одна сторона, при компромиссе реализуются не все интересы.
Стратегии поведения в конфликте (сетка Томаса-Килменна) Напористость Свои интересы соперничество сотрудничество компромисс уклонение Активные действия приспособление Пассивные Индивидуальные действия Совместные Кооперация Чужие интересы
Тест. Стратегия поведения в конфликте Оцените степень Вашего согласия с приведенными ниже утверждения ми по 5 -бальной шкале, в которой: 5 — согласен полностью; 4 - согласен; 3 - скорее согласен; 2 - не согласен; 1 - совсем не согласен. Утверждения: 1. Я - человек принципиальный и никогда не меняю своей позиции. 2. Мне сложно отстаивать свою позицию, даже если я знаю, что я прав. 3. Я трачу много времени на поиск общих точек соприкосновения. 4. Важнее сохранить хорошие отношения, даже жертвуя своими интересами. 5. Я отзываюсь на предложения других, но сам к инициативам не склонен. 6. Из любого конфликта я выхожу победителем. 7. Я избегаю напряженных ситуаций, хотя дело от этого может пострадать.
Тест. Стратегия поведения в конфликте 8. Я пересматриваю свою точку зрения, чувствуя неправоту. 9. Я много времени уделяю проблемам других, забывая о себе. 10. Я легко соглашаюсь уступить, если другой поступает также. 11. Я продолжаю спор до тех пор, пока собеседник не принимает мою точку зрения. 12. Я добиваюсь результата, когда работаю под руководством более опытного партнера. 13. Я с удовольствием проявляю инициативу в примирении сторон. 14. Если это делает другого счастливым, я даю ему возможность настоять на своем. 15. Я часто соглашаюсь на первое же условие, которое ведет к урегулированию проблемы в отношениях.
Тест. Стратегия поведения в конфликте Ключ к тесту Подсчитайте проставленные вами оценки, распределив их в соответствии со стратегиями поведения в конфликте. Превышение итоговой суммы по какой-либо стратегии 10 баллов означает устойчивую приверженность к этой стратегии Стратегия Соперничество Уклонение Сотрудничество Приспособление Компромисс №№ утверждений 1, 6, 11 2, 7, 12 3, 8, 13 4, 9, 14 5, 10, 15 Итоговая оценка по стратегии
Управление конфликтами Менеджер любого уровня должен быть психологически готов к управлению конфликтными ситуациями и их разрешению до перерастания в конфликт, то есть иметь навыки: • анализа и диагностирования конфликтов; • управления развитием (минимизацией) ситуации; • прогнозирования последствий развития ситуаций; • понимания субъективных мотивов вступления людей в конфликт, • определения стратегий поведения оппонентов; • принятия оптимальных решений по ситуации, в том числе их локализации; • устранения отрицательных последствий; • извлечения положительного опыта.
Управление конфликтами Конфликты могут и должны приводить к позитивным изменениям и взаимной выгоде сторон, а не превращаться в борьбу амбиций сильных и унижение слабых. Даже такая не очень эффективная стратегия как компромисс (лат. compromiss - соглашение путем уступок) может, стать первым шагом к сотрудничеству, так как в результате компромисса отношения между вчерашними врагами, хоть и не превращаются в дружеские, но становятся менее враждебными.
Управление конфликтами Этапы разрешения конфликта: 1. Признать наличие конфликта. 2. Договориться о процедуре - время, место, состав участников. 3. Очертить границы конфликта - общие термины, видения, сомнения. 4. Перечислить возможные варианты решения - дискуссия, мозговая атака. 5. Добиться соглашения - отобрать приемлемые варианты, согласовать документы. 6. Воплощать в жизнь принятые решения - мероприятия, сроки, исполнители. 7. Оценить принятые решения - удовлетворенность, нерешенные проблемы.
Управление конфликтами Рекомендации медиаторов (специалистов по конфликтам): n создавать атмосферу сотрудничества; n стремиться к ясности общения; n владеть своими эмоциями; n быть открытым к любой новой информации; n энергично добиваться своих целей; n устанавливать крайние сроки реализации решений; n выбрать себе стиль поведения.
Управление конфликтами Некоторые методы решения конфликтов Метод информационного решения проблем. Вводится в обсуждение все новая информация до тех пор, пока не находится решение. Метод убеждения. Каждая сторона называет свои причины выбора варианта решения. Теоретически побеждает более сильная аргументация. Практически наиболее динамичный и эмоциональный участник. Метод уторговывания. Все стороны соглашаются поддержать взаимные рекомендации, независимо от их обоснованности. Политический метод (наименее желательный). Идет поиск сторонних лиц. чаще всего среди высшего руководства, которые поддержат свою позицию. Эти лица используются как «силовые аргументы» .
Управление конфликтами Классификация управленческих конфликтов Основания классификации Субъекты конфликтного взаимодействия Тип конфликта Причины конфликта Нарушение принципов управления; нарушение коммуникаций; низкая профессиональная подготовка кадров Конфликт между руководителем и подчиненным (межличностные конфликты) Источник Конфликт между субъектами и объектами управления (групповые конфликты) Весь спектр причин, обусловливающих межличностные конфликты Структурные конфликты; инновационные конфликты; позиционные конфликты; ценностные конфликты
Управление конфликтами Классификация управленческих конфликтов Динамика Конфликты Нарушение принципов планирования; управленческой планирования нарушение конгруэнтности деятельности стратегического, тактического и (функции оперативного планирования; субъективизм управления) и волюнтаризм руководства Конфликты организации Последствия неудачного планирования; нарушение принципов организации; нарушения постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями Конфликт мотивации Нарушения принципов мотивации; просчеты в подборе и расстановке кадров Конфликт контроля Неадекватность отражения в сознании субъектов и объектов управления функции контроля в управленческой деятельности; нарушение принципов и норм контроля; нечеткость критериев контроля; неадекватность стиля управления конкретным условиям и ситуациям
Управление конфликтами Типы конфликтов в организации № Основная классификация Типы конфликтов Причины 1 2 3 4 1 Субъекты конфликта Межличностные конфликты: а) по вертикали (руководитель подчиненный); б) по горизонтали (между субъектами одного иерархического уровня управления Межгрупповые конфликты: а) между структурными подразделениями; б) между группами сотрудников одного подразделения, в том числе и между микрогруппами; в) между руководством организации и персоналом; г) между администрацией и профсоюзами Весь комплекс межличностных причин Распределение ресурсов; неудовлетвор. коммуникации; различия в целях; неудовлетвор. условия труда; нарушения труд. законодательства; нарушение дог-ных обязательств
Управление конфликтами Типы конфликтов в организации 1 1 2 2 3 Конфликты типа «личность-группа» : а) между руководителем и коллективом организации или структурного подразделения; б) между рядовым сотрудником и коллективом организации или структурного подразделения Источник Структурные конфликты (конфликты и между структурными подраздел-ми). конфликт а Инновационные конфликты (конфликты, связанные с развитием организации, ее структурными изменениями) 4 Противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта Изменение организационной структуры; ошибки в распределении функций; нарушения привычных норм, правил взаимоотношений; несоответствие квалификации работников инновационным изменениям
Управление конфликтами Типы конфликтов в организации 1 2 2 3 4 Позиционные конфликты (конфликты, возникающие на основе вопроса о значимости тех или иных субъектов социального взаимодействия внутри организации) Различие в задачах и целях; групповой эгоизм; неадекватность в понимании места и роли той или иной структурной единицы организации Ресурсные конфликты (конфликты, возникающие в процессе распределения и использования ресурсов) Ограниченные ресурсы; нарушение принципа справедливости или целесообразности в распределении ресурсов Динамические конфликты (конфликты, обусловленные социально-психологической динамикой организации) Социально-психологические причины, отражающие становление и этапы развития коллективов внутри организации
Управление конфликтами Типы конфликтов в организации 1 2 3 Тип функцион альной системы 3 Организационнотехнологические конфликты Конфликты в социальноэкономической системе организации 4 Рассогласование формальных организационных начал; несбалансированность рабочих мест; нарушения технологических процессов Неудовлетворительная заработная плата; задержка и невыплата заработной платы за произведенный труд; увеличение норм выработки или снижение тарифов в оплате; несовершенная система стимулирования; просчеты со стороны руководства организации в финансово-экономической деятельности; дисбаланс в распределении ресурсов и финансов между подразделениями
Управление конфликтами Типы конфликтов в организации 1 3 2 3 Конфликты в административно управленческой системе Конфликты, связанные с функционированием неформальной организации Конфликты, связанные с функционированием социально - психологической системы отношений 4 Экономические и организационнотехнологические причины (названные выше); невыполнение руководством своих обещаний, нарушение договорных обязательств; неполная информация о реальном состоянии дел в организации Противоречия в системе формальных и неформальных отношений; столкновение формальных и неформальных интересов; несовпадение формальных и неформальных методов решения задач. Нарушение сложившейся системы формальных и неформальных отношений в группе; нарушение групповых норм; борьба за лидерство; столкновение групповых интересов, целей, ценностей
Управление конфликтами Одной из важнейших особенностей управления организационными конфликтами является то, что их регулирование и разрешение основывается на прочной правовой базе (от Конституции РФ до отдельных приказов и распоряжений руководства организации).
Прогнозирование конфликта Методика оценки конфликтности организации Интегральный показатель социальной напряженности. Данный показатель выявляется с помощью факторного анализа по формуле: K= х1 + х2 +. . . + хn /P, где К — коэффициент социальной напряженности; х1 + х2 +. . . + хn — факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т. д. ); Р — количество факторов, вызыва ющих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных. Шкала оценки конфликтности: • К < 20 % — удовлетворительное состояние отношений; • 20 % ≤ К < 40 % —неустойчивое состояние отношений; • 40 % < К ≥ 70 % — предкризисное состояние отношений; • К > 70 % — кризисное состояние отношений.
Прогнозирование конфликта Признаки назревающего конфликта Метод наблюдения • стихийные минисобрания (беседы нескольких человек); • увеличение числа неявок на работу; • снижение производительности труда; • увеличение числа локальных конфликтов; • массовые увольнения по собственному желанию; • распространение слухов; • коллективное невыполнение указаний руководства; • стихийные митинги и забастовки; • рост эмоциональной напряженности.
Золотое правило разрешения любого конфликта: НЕ РАЗРЫВАТЬ НА ЧАСТИ МАЛЕНЬКИЙ ПИРОГ, А ИСКАТЬ ПУТИ ВЫПЕКАНИЯ БОЛЬШОГО ПИРОГА И ЕГО СПРАВЕДЛИВОГО РАЗДЕЛА
Скачать презентацию Конфликты в организации Затянувшаяся дискуссия означает что обе
Конфликты в организации.ppt