Конфликты в организации Сущность конфликта Существуют

Конфликты в организации

Сущность конфликта Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идет о взаимодействии людей. Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому определяют конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами. Одна стороны пытается навязать свои взгляды и воспрепятствовать другой стороне сделать то же самое. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, отличная от точки зрения и целей другой стороны.

Отсутствие согласия обусловлено Конфликтная ситуация наличием разнообразных мнений, взглядов, идей, интересов, точек зрения и т. д. Однако оно не всегда Причины конфликта выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда существующие противоречия, Возможность разрастания конфликта разногласия нарушают нормальное взаимодействие людей, препятствуют Реакция на ситуацию достижению поставленных целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены каким-либо образом преодолеть разногласия, и Конфликт происходит Конфликт не происходит вступают в открытое конфликтное взаимодействие. Зарождение и развитие конфликта можно охарактеризовать Управление конфликтом следующей схемой: Последствия

Для того, чтобы эффективно управлять конфликтами, следует знать типы конфликтов. 1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара. 2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и так далее. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. 4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Причины возникновения конфликтов в организации. Модель конфликта как процесса Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Существуют следующие причины возникновения конфликтов: 1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. 2. Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден: l сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению; l требовать этого от своего непосредственного руководителя; l хвататься за все подряд.

3. Разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации. 4. Различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других − моральные). 5. Борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить, при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов). 6. Личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость). 7. Различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива. 8. Различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива. 9. Плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации. 10. Дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям. В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

Рисунок представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Другим словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему поступить по- своему”.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные Позитивные Негативные Разрядка напряженности между Большие эмоциональные, материальные конфликтующими сторонами затраты на участие в конфликте Получение новой информации об Увольнение сотрудников, снижение оппоненте дисциплины, ухудшение социально- психологического климата в коллективе Сплочение коллектива организации при Представление о побежденных группах противоборстве с внешним врагом как оврагах Стимулирование к изменениям и Чрезмерное увлечение процессом развитию конфликтного взаимодействия в ущерб работе Снятие синдрома покорности у После завершения конфликта – подчиненных уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива Диагностика возможностей оппонента Сложное восстановление деловых отношений ( «шлейф конфликта» )

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. По роду своей деятельности менеджеры нередко оказываются в числе конфликтующих субъектов. Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Конфликт способен иметь разрушительные или конструктивные последствия. Здесь многое зависит от того, как конфликт управляется, и какие используются пути его разрешения. Главная задача любого руководителя заключается в том, чтобы решать возникающие проблемы на ранних стадиях развития противоречий, не допускать эскалации конфликта. Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

Если внимательно следить за изменениями внешней среды, то новые подходы не станут неприятным сюрпризом. Так, одно из возможных изменений Низ окружающей среды - намерение кий Ин конкурента снизить цены – может тер вызвать конфликт покупателя и ес к себ Силовые методы Сотрудничество продавца. Тщательное наблюдение е и анализ помогут оценить неожиданности объективно и Выс оки Компромисс вовремя на них среагировать. й Изменения анализируются на Уход от конфликта Учет особенностей положения предмет благоприятных и стороны угрожающих факторов. Обычно существуют реальные возможности снижения опасности через Низкий Интерес к другим Высокий своевременные позитивные действия. Различия в подходах разрешения самых распространенных межличностных конфликтов рассмотрены в схеме:

Для разрешения организационных конфликтов на предприятии часто используются следующие методы: l Использование руководителем своего положения в организации (приказы, меморандумы и т. п. ); l Подробные разъяснения требований к работе; l Разъединение участников конфликта или уменьшение из взаимозависимости; l Слияние подразделений для решения общей задачи; l Системы поощрений, вознаграждений. Применение таких методов управления конфликтными ситуациями помогает достижению общих целей, мобилизует работников, сплачивает их в единую команду. В споре проявляются естественные человеческие рефлексы – уход от неприятного общения, игнорирование проблемы или «борьба до победного конца» , провоцирующая силовые методы. Часто решать проблемы мешают следующие убеждения: l Каждый участник уверен, что другая сторона обладает всем ассортиментом личных недостатков. l Кажется, что подходы противников в споре настолько несовместимы, а проблема столь сложна, что найти выход невозможно. l Многие полагают, что лишь одна из сторон может быть права. А увидеть взаимовыгодное решение проблемы можно и стремиться к этому должен каждый участник взаимоотношений.

Здесь важна методика преодоления разногласий, разрядка обстановки, подавление зарождающихся конфликтов, чтобы они не переросли в серьезные столкновения. Важно достигнуть соглашения, учитывающего интересы каждой из сторон. Решение конфликта за счет ущерба для одной из сторон может быть оправдано только в исключительных случаях. Но это обычно не приносит серьезных результатов. Важен, конечно, учет издержек и выгод от решения или отказа от решения проблемы. Если положительный итог сопряжен с громадными затратами нервов и средств, а выгоды совсем незначительны, то, может быть, лучше сохранить все как есть.