КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Д. Хасси. СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ

КОНЦЕПЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Д. Хасси. СТРАТЕГИЯ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Ключевым элементом для эффективной стратегии являются долгосрочные перспективы. это значит, что любая стратегия должна способствовать движению организации к ее долгосрочным целям и что организация должна быть в более выгодном положении, чтобы достичь этих целей, возможно, в тот момент, когда стратегию необходимо будет коренным образом изменить или вообще от нее отказаться.

Весьма важна ориентация в будущем, по мнению многих, это важнейший аспект стратегии. Например, Хэмел и Прахалад (Hamel and Prahalad, 1994) утверждают: «. . . Понятие стратегии достаточно сильно отличается от того представления о стратегии, которое преобладает во многих компаниях. Это такое видение стратегии, которое подразумевает, что фирма должна забыть свое прошлое, прежде чем она встретит будущее. Это взгляд на стратегию, позволяющий понять, что недостаточно оптимально позиционировать компанию на уже существующих рынках; следует проникнуть сквозь туман неопределенности и развить предвидение рынков завтрашнего дня» .

Эти мысли нельзя назвать новыми. Уже в 1964 г. Друкер (Drucker, 1964) говорил: «. . . но завтра всегда наступает. Оно всегда разное, и даже самая сильная компания оказывается в затруднении, если до этого она не работала на будущее. Она потеряет все свое лидерство и исключительность, и все, что от нее останется, - лишь ее большие накладные расходы. Она не сможет ни контролировать, ни даже понять происходящее; не осмелившись взять на себя риск совершить что-то новое, она поневоле берет на себя гораздо больший риск – удивляться тому, что произошло. А этот риск таков, что даже самая большая и богатая компания не может с ним справиться, и подвергаться этому риску не стоит даже самой маленькой компании» .

Сложность - важнейшая проблема, с которой сталкивается бизнес по мере приближения к новому тысячелетию, и она является следствием целого ряда факторов. Рассмотрим некоторые из них:

* Постоянно усиливающаяся конкуренция. Мир стал более конкурентным, а конкуренция – более глобальной. Немногие компании могут сейчас позволить себе думать только о внутреннем рынке и, чтобы успешно соревноваться с глобальными конкурентами, они должны достигнуть такого же объема операций. Японские компании опередили весь мир в понимании рынков в глобальном масштабе. Новые условия требуют от компаний глобализации, и это кажется одинаково трудным как для японских фирм, так и для многих островных американских компаний, которые сейчас осознают, что американский рынок, каким бы большим он ни был, не спасет их на новой конкурентной арене. Это является угрозой для английских компаний и предоставляет возможность для появления нового европейского валютного союза.

* Новые технологии. Только очень смелый аналитик возьмется предсказать точное направление развития новой технологии. Ясно, что путь, по которому развивается мир, будет изменяться под влиянием непрерывного совершенствования компьютеров, слияния телевизионных и телекоммуникационных технологий с компьютерными и появления новых продуктов и рынков.

* Меньшие по размеру, более гибкие организации. В силу требований конкуренции, с целью уменьшения издержек продолжится тенденция сокращения количества людей в организации с параллельным увеличением общего размера бизнеса. Гибкость остается единственным ключевым фактором выживания и развития.

* Власть информации. Десять лет назад нередко можно было услышать, что менеджер сетует на сложность принятия решения по причине недостатка информации. Сейчас более вероятно другое - информации так много, что сложно принять решение из-за необходимости собирать и использовать только уместную информацию.

* Власть покупателей. Ожидания потребителей продолжают расти, требуя все больше внимания к сервису и качеству. Возможно, это один из выводов, сделанных Питерсом и Уотерманом в работе "In Search of Excellence" ("В поисках совершенства"), который остается актуальным до сих пор и со временем станет еще более значимым. Сродни этому тенденции перехода к общему управлению качеством.

* Демографические тенденции. В Америке и значительной части Европы наблюдается "старение" населения. Но для Африки и большей части Азии это нехарактерно. Для Европы следствием "старения" является сокращение количества выпускников школ, что опять-таки приводит к потребности в меньших по размеру организациях, о чем уже упоминалось выше. Также исходя из того, что темпы роста населения в более бедных странах мира превышают темпы роста населения в более богатых, можно ожидать, что разрыв между богатыми и бедными в будущем станет более важным фактором.

* Диверсификация персонала. Потребность в изучении возможности достижения как можно более диверсифицированного состава работников - тенденция, которой до настоящего времени не уделялось должного внимания. Традиционно среди менеджеров в США преобладали белые мужчины. Сейчас прогнозируют постепенное элиминирование этого превосходства, среди менеджеров станет больше представителей иных этнических групп, а также увеличится количество женщин-менеджеров. Решения проблемы сокращения количества выпускников школ, предлагаемые в Англии, включают в себя введение более гибких условий работы с целью привлечения к работе женщин с детьми, а также увеличение специальных работ с неполной занятостью для пенсионеров.

* Сокращение жизненного цикла продукта. Скорость технологических изменений продолжает увеличиваться. Одним из следствий этого является уменьшение жизненного цикла продукта. Этот факт имеет множество последствий для менеджмента, хотя бы только тем, что вызывает необходимость сокращать сроки подготовки в процессе разработки новых продуктов.

* Новые альянсы. Стратегические альянсы – громкие слова, появившиеся в речах президентов очень многих компаний в 90 -х гг. Сытые по горло страхом остаться позади конкурентов в погоне за глобальными масштабами производства организации чаще ищут возможность вступить в альянс, чем пытаются купить компанию или основать новую в и без того тесной нише. Важным фактором стало не только заключение субдоговоров, потребность в гибкости привела к возникновению различных типов альянсов между покупателями и поставщиками. Менеджмент стратегических альянсов станет одной из главных проблем следующего десятилетия.

Хиллмер и Дональдсон (Hillmer ahd Donaldson, 1996) выделили пять популярных направлений, оказавшихся на самом деле неверными путями и приведшими к снижению значимости менеджмента.

* Организация должна быть плоской.

* Действия предпочтительнее, чем размышления, интуиция лучше, чем анализ, решения являются результатом действий.

* Если возникает проблема, всегда существуют некие технические приемы, с помощью которых эту проблему можно легко устранить.

* Клановая корпоративная культура означает, что каждый человек всегда знает, что и как ему нужно делать, и, таким образом, правила и процедуры теряют свою важность.

существует огромное количество технических приемов и техник, которые вполне способны помочь. Они не решают проблем, но, правильно выбранные и корректно используемые, позволяют менеджеру лучше понять ситуацию и принять более правильное решение. Различные техники стратегического анализа проливают свет на некоторые аспекты ситуации, но оставляют в тени другие ее стороны. Каждая техника может помочь понять ситуацию немного лучше, но ни одна техника не способна раскрыть нам абсолютно все…

Вот пять наиболее распространенных ошибок, совершаемых применении разных технических приемов:

1. Вера в то, что техника - это все, что необходимо для решения проблемы.

2. Неподходящая техника выбирается только потому, что она вошла в моду.

3. Слишком много надежд возлагается на единственную технику, тогда как комбинация нескольких дала бы лучшее освещение вопроса.

4. Техника неправильно используется (на собственном опыте могу сказать, что неправильно применяются многие техники и втирание зачастую превращается в вытирание).

5. Синдром плоской земли более изящно можно назвать границей осознания: менеджеры скорее видят то, во что они верят, чем то, что есть на самом деле.

Пять необходимых для стратегического успеха вещей: Анализ Творческое стратегическое мышление Процесс принятия стратегических решений Обеспечение выполнения решения Способности лидеров, принимающих решения