Концепции гуру качества 1 Эдвардс Уильям Деминг

Концепции гуру качества 1

Эдвардс Уильям Деминг (1900 – 1993 гг. ) 2

Биография • Родился 14 октября 1900 года • В 1921 году получил инженерную степень в области электроники. 3

Биография • С 1925 г. он учится в Йейльском университете • В 1928 г. удостоен степени доктора в области математической физики • В 1927 г. он начал работу в сельскохозяйственном отделе при правительстве США и проработал там до 1939 года 4

Биография • О работах Шухарта узнал в 1925 г. Познакомился с Шухартом в 1927 г. • В 1936 г. он прошел обучение у Рональда Э. Фишера • В 30 -е годы, работая в научноисследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. 5

Биография • Возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг. • Читал лекции в других высших учебных заведениях. 6

• Доктор Э. Деминг является одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г. , ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом - медаль им. У. Шухарта. 7

• Посетив впервые Японию в 1950 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Э. Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров - ЯСУИ (основан в 1946 г. группой из 7 человек), Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией в Токио из 225 человек, Хаката – 85 человек, Фукуока – 110, в Осака – 150. 8

13 июня 1950 г. Выступил перед 100 высшими руководителями 21 японских компаний, а в 1951 еще перед 400 -ми. 9

• «Слушайте меня и через пять лет вы будете конкурировать с Западом. Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас» Э. Деминг, 1950 г. 10

В знак признания заслуг Э. Деминга в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга. 11

Доктор Э. Деминг являлся обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В 1960 г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2 -й степени. 12

• Доктор Э. Деминг является автором своего варианта теории управления качеством, • в которой статистические методы - лишь инструмент, • а главное - философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека. 13

• "менеджмент на основе плодотворного сотрудничества", в противовес "менеджменту на основе конфликта". • "Сотрудничество: Выигрывают Все", что гораздо лучше, чем "Конкуренция: Кто-то Выиграл, Кто-то Проиграл". 14

• "Лучшие усилия - недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества. " 15

• "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей. " 16

"Треугольник Джойнера" Одержимость качеством Все одна команда Научный подход 17

• Цепная реакция Деминга 18

Цепная реакция Деминга • Улучшайте качество Затраты уменьшаются за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования оборудования и материалов Повысится производительность Вы занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену Остаетесь в деле Сохраните и умножите рабочие места 19

14 Принципов 20

1. Постоянство цели • Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. 21

2. Новая философия • Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. 22

3. Покончите с зависимостью от массового контроля • Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. 23

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене • Наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. • Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта • Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя 24

5. Улучшайте каждый процесс • Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. 25

ПЕТЛЯ КАЧЕСТВА Утилизация и переработка после использования Послепродажная деятельность Техническая поддержка и обслуживание Маркетинговые исследования Проектирование продукта ТИПИЧНЫЕ ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРОДУКЦИИ Закупки Производство или обслуживание Монтаж и наладка Продажа и распределени е Планирование и разработка процесса Проверка Упаковка и хранение 26

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров • Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. 27

7. Учредите лидерство • Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. • Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. 28

8. Изгоняйте страхи • Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. 29

• Дж. Джуран утверждал, что за 85% проблем качества отвечает система менеджмента, а за остальные 15% – исполнители. • Э. Деминг усилил это правило. Он подчеркивал, что 96% проблем качества – это ответственность системы, на долю исполнителей приходится лишь 4%. В последние годы своей жизни он еще более ужесточил цифры: 98% – 2%. 30

9. Разрушьте барьеры • Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. 31

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов • "Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность - наша цель", "Увеличим производство на 10%" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. 32

11. Устраните произвольные числовые нормы и задания • Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. 33

12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом • Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? 34

13. Поощряйте стремление к образованию • Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. • Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. 35

14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства • Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным 36

• Можно использовать Треугольник Джойнера как полезное наглядное пособие в процессе освоения 14 Пунктов. Вообще говоря, по мере знакомства с этими понятиями и концепциями, становится все более очевидным, что все три вершины этого Треугольника имеют отношение к каждому из 14 -ти Пунктов. Однако наиболее очевидные связи, видимо, таковы: • Одержимость качеством: Пункты 1 -6, 13, 14; • Все - одна команда: Пункты 7 -9; • Научный Подход: Пункты 10 -12. • Можно увидеть, что 14 Пунктов Деминга, которые, на первый взгляд, кажутся довольно разнородными и автономными, на самом деде взаимосвязаны в рамках скоординированной философской структуры. 37

• По мнению Деминга, пять «смертельных болезней» американских компаний следующие: • Планирование без учета требований. Разрабатывая ежеквартальные планы, не следует забывать про инвестиции в долгосрочные проекты, постоянно работать над оптимизацией производства и совершенствованием производственного процесса. • Акцент на краткосрочные результаты. Погоня за ежеквартальными прибылями разрушает постоянство цели и перспективный рост, порождает страх, разваливает групповую работу. 38

• Чрезмерная текучка административных кадров. Компания, в которой не сохраняется преемственность, страдает от неопределенностей и беспорядка. • Аттестация персонала. Такой подход недопустим, так как приписывает работникам различия, которые могут быть вызваны исключительно той системой, в которой они работают. • Управление только на основе цифр. У того, кто будет управлять компанией только на основе очевидных цифр, через некоторое время не будет ни компании, ни цифр. 39

Препятствия: • Надежды на пудинг быстрого приготовления. "Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии". • Предположения, что разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги. 40

Препятствия • Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры для того, чтобы скопировать их. • "Наши проблемы - другие". Может быть, но принципы, которые помогают решить их, универсальны. • Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь как занять пост в компании, но не как управлять ею. 41

Препятствия • Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути. • Использование военного стандарта 105 d и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля. Они (эти стандарты) исходят из предпосылки, что существует "приемлемый уровень качества", и таким образом отрицают необходимость улучшения. 42

Препятствия • Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами качества. Занимался бы, если бы мог! • Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и, управляющих. 43

Препятствия • Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями вышеупомянутых "Надежд на пудинг быстрого приготовления" и "Мы внедрили управление качеством". Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки "срезать углы" на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей. 44

Препятствия • "Мы внедрили управление качеством". То, что важно для качества - это не методы, а знания. Методы и оборудование могут быть внедрены, знания и понимание - нет. • Напрасные надежды на компьютеризацию. Компьютер может быть благословением. Он же может быть и проклятием. "В компьютере находятся данные". Там они и сидят. • Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшениям. 45

Препятствия • Заблуждение теории "ноль дефектов". Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов (см. также предшествующий пункт). • Неадекватные испытания прототипов. Прототип единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без знания вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования. • "Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле". Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с тем, которое 46 они уже имеют.

• А как у нас? 47

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 48

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов 1) руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со «смертельными болезнями» и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов; 2) руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении; 3) руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы; 49

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов 4) вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в направлении качества; 5) как можно быстрее строится организационная структура, которая будет работать на постоянное улучшение качества. Деминг выступает за использование цикла Шухарта (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению на любом этапе; 50

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов 6) каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе; 7) строится система качества (Деминг считает, что для этого требуется участие знающих статистиков). 51

Система Глубоких знаний • Понимание принципа системности и его последствий • Понимание принципа вариабельности и его последствий • Теория знаний • Некоторые знания о психологии 52

Теория знаний • Каждое действие по управлению требует предсказания • Нет знания без теории • Интерпретация данных эксперимента или измерений – это предсказание • Опыт ничему не учит, пока он не изучен с помощью теории 53

Теория знаний • Пример ничему не учит • Никакое количество примеров не создает теорию, но одна неудача теории требует ее переработки или отказа от нее • Операциональные определения • Нет истинных значений • Нет такого значения, как факт 54

Операциональные определения • "Слова не имеют значения, если они не могут быть преобразованы в действия, с которыми соглашаются все. Операциональное определение дает возможность передачи смысла с помощью понятий". • Двусмысленностям, вызванным отсутствием операциональных определений, имя - легион. 55

Некоторые знания о психологии • • • Люди отличаются друг от друга Люди стараются по-разному Нам нужны знания о психологии изменений Фрустрация – скрытая пружина изменений Нам нужны знания о трудностях в процессе изменений • Различают внутреннюю и внешнюю мотивацию 56

Из послания Э. Деминга народам России, ноябрь 1991 г. • • • Народы мира больше не живут в изоляции. Информация пересекает границы. Люди могут сравнивать. Чтобы улучшить материальную и духовную стороны жизни, люди должны торговать товарами и услугами. Торговля – улица с двусторонним движением. Чтобы некое людское сообщество могло оплачивать импорт, оно должно что-то экспортировать. Ни у одной страны нет нужды быть бедной. Япония лишена природных ресурсов. Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению. Высшее руководство Японии еще в 1950 г. научилось рассматривать свою страну как систему, в который каждый элемент вносит вклад во всю систему. Отдельный элемент оценивается не на основе конкуренции, а по его вкладу в единую систему. При хорошем управлении все трудятся с радостью. Каждый понимает, что другие люди на последующих этапах работы зависят от него, а он, в свою очередь, зависит от результатов работы на предыдущих этапах. Этот принцип применим в сельском хозяйстве, образовании, промышленности, в любом производстве, сфере услуг и деятельности правительства. Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция. 57

Джозеф Джуран (1904 – 2008) 58

• Американский инженер электротехник и ученый. Основатель философии абсолютной ориентации на заказчика, разработчик концепции непрерывного улучшения и подходов TQM. • Родился в 1904 году в Румынии. Через пять лет его отец иммигрировал в США и в 1912 году перевез в Миннесоту всю семью. • А в 1925 году получив степень бакалавра в области электрической инженерии и начал работать на электротехническом заводе Хоторн в Чикаго. • Женился в 1926 г. , имел четырех детей. • После войны активно участвует в разработке принципов тотального управления качеством. • Первая крупная работа Джурана — книга «Руководство по управлению качеством» (Quality Control Handbook) — появилась в 1951 г. • В 1979 г. основал институт Джурана. 59

• Работал инженером, руководящим работником на промышленном предприятии, государственным управляющим, университетским профессором, третейским судьей в трудовых спорах, президентом корпорации и консультантом по проблемам управления; стал одним из идейных вождей революции качества. 60

• Он получил свыше тридцати медалей, почетных званий и наград • Австралийская организация по контролю качества учредила в 1975 году Медаль Джурана 61

• В 1981 г. , в знак высокого признания его заслуг император Японии Хирохито наградил Джурана орденом Священного Сокровища II степени, высшей наградой для иностранных граждан 62

Основной вклад • 1) Проблема качества с точки зрения потребителя • 2) Принцип Парето • 3) Обеспечение качества как обязанности менеджмента • 4) Создал первую законченную концепцию управления затратами на качество 63

Определение качества с точки зрения потребителя • Выражение “пригодность к употреблению” впервые было введено в употребление Дж. Джураном, который применял его к характеристикам как товаров, так и услуг. • Пригодность к употреблению должна оцениваться не производителем, а потребителем. Джуран настаивает на необходимости в первую очередь выяснять потребности клиента. • Каждый человек является поставщиком товаров и услуг другим внутренним или даже внешним потребителям. Подобным образом каждый является клиентом для поставщика, стоящего “выше по течению” в процессе создания добавленной ценности товара. • Он описывает процесс планирования качества как “замкнутую цепь входов и выходов” и подчеркивает, что каждый вид деятельности подразумевает выполнение трех ролей — клиента, переработчика и поставщика. 64

Принцип Парето • отражает представление о том, что в любой группе, которая обеспечивает некий общий результат, определяющий вклад в его достижение вносят относительно немногие из ее членов. • В нем учитывается состояние природы вещей (способы их возникновения), а также происходящие процессы (способы размышления над проблемами). 65

Принцип Парето • Он предполагает, что основная часть всех результатов обеспечивается сравнительно немногими причинами. • Принцип Парето позволяет людям концентрировать усилия на областях, способных дать наибольший эффект. • Он используется для идентификации причин возникновения проблем и попыток устранения или ослабления тех из них, которые оказываются самыми существенными. 66

Дж. Джуран пишет: • Несколько лет тому назад я дал имя “Парето” этому принципу “значительности немногого и незначительности многого”. Впоследствии я был вынужден признать, что ошибочно дал такое имя этому принципу. . Универсальность принципа Парето не имеет отношения к самому В. Парето. Откуда же она происходит? Насколько мне известно, впервые ее продемонстрировал я сам. Если бы я задумывался над другими применениями этого принципа, то наверняка назвал бы его принципом Джурана. Однако, тогда я об этом не думал. Мне нужно было дать этому принципу какое-то название, а имя В. Парето не вызывало у меня антипатии. Так появился принцип Парето 67

• Концепция значительности немногого и незначительности многого существовала всегда. • Вильфредо Парето наблюдал ее проявление с точки зрения распределения благосостояния. Его основной вклад заключался в нахождении логарифмической зависимости распределения дохода, соответствующей феномену значительности немногого и незначительности многого. • • В 1950 -х гг. Джуран оказался первым, кто понял, что принцип Парето может применяться к большинству видов трудовой деятельности. Именно он выразил суть этого принципа словами о “значительности немногого и незначительности многого”. 68

Обеспечение качества как обязанность руководителей • “Американские топ-менеджеры не осознали, что проблема качества больше не является всего лишь одной из многих стоящих перед ними проблем. Теперь это основная проблема. Они не поняли, что обеспечение качества означает обеспечение успеха компании в целом — задача, решение которой не может передоверяться никому другому” 69

Принципы обеспечения качества • обеспечение качества является обязанностью топ-менеджеров; • все руководители обязательно должны обучаться решению проблем достижения качества; • непрерывное усовершенствование должно не просто связываться с конкретным проектом, а становиться элементом трудовой культуры; • необходимо систематически настойчиво стремиться к вовлечению всех сотрудников в процесс повышения качества продукции путем организации работ кружков качества; • цели повышения качества должны интегрироваться в общую цель деятельности предприятия и достигаться за счет стратегического планирования и распределения заданий. 70

Япония - США • “Я говорил им (японцам) то же самое, что говорил американцам в течение многих лет. Разница была не в том, что я говорил, а в том, чьи уши меня слушали” 71

Япония - США • Японцы подошли к проблеме качества исключительно серьезно и выработали отношение и типы поведения, ставшие элементами такой трудовой культуры, в которой стремление к обеспечению качества является неотъемлемой частью рабочего процесса, а не изолированным видом деятельности. Возможно, что это и стало основной причиной их успеха. • В то же время на Западе компании стремились сосредоточиться на том, что Дж. Джуран называл “неверными индикаторами” — показателях финансовых достижений, а не роста качества. 72

Семь шагов, которые должен предпринять любой руководитель для проведения революции качества: • 1. Высшие руководители должны создать комиссию или совет по качеству и обязательно присутствовать на всех его заседаниях. • 2. Топ-менеджеры должны понять, что управление качеством означает управление деятельностью предприятия. Поэтому они должны иметь ясные цели в отношении качества в своем бизнес-плане. 73

Семь шагов • 3. Руководство компании должно поощрять проведение обучения теоретическим и практическим методам повышения качества во всей организации, чтобы все ее сотрудники поверили в то, что достижение качества является неотъемлемой частью их работы, а не изолированным видом деятельности. • 4. Топ-менеджеры должны отказаться от ориентации на финансовые показатели и заниматься разработкой мер повышения качества. 5. Необходимо проводить непрерывные измерения повышения качества и контролировать прогресс, достигнутый в контексте всей совокупности корпоративных целей. 74

Семь шагов • 6. Необходимо знать меры, которые следует предпринимать для повышения качества, решения проблем, поощрения творческих усилий и внедрения инноваций. • 7. Система вознаграждений должна быть совместимой с системой стандартов качества, используемой потребителями, и необязательно ориентироваться на показатели производительности труда. Стандарты качества, используемые потребителями, требуют частого внедрения изменений и инноваций, о чем не следует забывать высшим руководителям компании. 75

Трилогия Джурана • 1. Планирование качества (постановка целей для качества, выяснение особенностей потребителей и их нужд, перевод этих требований в практические осязаемые результаты посредством разработки соответствующих процессов). 2. Управление качеством (с использованием метода планирование, разработка, проверка, действие (Plan-Do-Check-Act), мониторинг осуществляемых процессов с целью повышения качества продукции). 3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда). 76

Трилогия Джурана 77

• в «Руководстве по управлению качеством» впервые классифицировал затраты на обеспечение качества: • • затраты на предупреждение дефектности затраты на оценку качества издержки вследствие внутренних отказов издержки из-за внешних отказов. 78

Филипп Кросби (Philip Crosby) (1926 – 2001 гг. ) 79

Филипп Кросби • родился 18 июня 1926 г. в г. Уилинг (штат Западная Виргиния) • «сделал себя сам» , благодаря упорному труду и ответственному отношению • «Уже будучи взрослым, я всегда старался выполнять порученные мне задания лучше, чем их мог бы выполнить кто-нибудь другой» • Кросби – единственный из американских гуру, который не имеет докторской степени и никогда не занимался преподавательской деятельностью в университете 80

Филипп Кросби Биография • совмещал учебу в школе с работой • 1944 г. зачислен на военную службу, выбрал работу санитара • по окончании войны его зачислили в резерв военноморских сил США • 1946 г. поступил в Огайский медицинский колледж • После окончания колледжа работал врачомортопедом • 1951 г. , во время войны с Кореей, Ф. Кросби снова призвали на службу во флот, служил в штабном госпитале • В 1952 г. по окончании срока службы Кросби • решил не продолжать медицинскую карьеру 81

Филипп Кросби Биография • В 1952 г. - завод корпорации «Кросли» младшим техником (секретное производство систем управления артиллерийским огнем для самолетов Б-47) • Вскоре стал членом Американского общества по контролю качества — АОКК (ныне Американское общество качества) • В 1955 г. - корпорация «Бендикс» (Bendix Corporation) сначала техником по надежности, после - инженером по контролю качества (реактивные снаряды типа «землявоздух» TALOS) • 1957 г. - завод корпорации «Мартин Мариетта» , старшим инженером по качеству, помощником директора по качеству, проработал 8 лет (ракеты «воздух-земля» , ракетные артиллерийские снаряды «Першинг» ) • 1965 г. - корпорация IТТ, директор по качеству 82

Бестселлеры Кросби В 1979 г. - «Качество бесплатно» В США и во всём мире было продано более 2 млн. экземпляров. Такой успех привёл к созданию фирмы «Philip Crosby and Associates, Inc. » , которая открыла филиалы в Лондоне, Париже, Мюнхене, Генуе, Торонто, Сингапуре, Сиднее и в Токио, при Японской Ассоциации Менеджмента. В США филиалы фирмы работают в шести штатах и, как и повсюду в мире, проводят курсы повышения квалификации в области качества. 1984 г. - «Качество без слез» 83

Кросби является автором книг • Кросби Ф. Б. Качество и я. Жизнь бизнесмена в Америке (2003) • Лидерство (1990) • Поговорим о качестве (1989) • Полностью успешная организация (1988) • Управление событиями: Искусство делать так, чтобы события происходили (1986) • Качество без слез: Искусство управления без склок (1984) • Качество бесплатно (1979) • Искусство найти свой сладостный путь (1972) Книги Кросби были переведены на 10 языков 84

Кросби - бизнесмен • В 1979 году он основал консультационную фирму ФКи. К и при ней Колледж качества • В 1985 году ФКи. К стала публичной компанией и в 1989 году она слилась с компанией «Александр Праудфут» . Компания насчитывала 350 служащих, работающих в 15 странах. • В настоящее время это самая большая в мире компания, занимающаяся консультированием и обучением 85

По Кросби основами качества являются • четыре абсолютных постулата: 1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness). 2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного. 3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect). 4. Качество измеряется ценой несоответствия. 86

14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях • Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества • Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества • Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования • Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества 87

14 принципов (абсолютов) • Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству • Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества • Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов» ) • Организовать постоянное обучение персонала в области качества • Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов» ) 88

14 принципов (абсолютов) • Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия • Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов • Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества • Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества • Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения) 89

ZD ( «ноль дефектов» ) • Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество – бесплатно» (Quality is Free). • Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа • В своей книге «Качество – бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат 90

Почему? ? ? 91

ZD ( «ноль дефектов» ) • так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, • поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д. 92

ZD ( «ноль дефектов» ) • Комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза • Положения ZD и саратовской БИП полностью совпадают • В системе ZD не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей — процента сдачи результатов труда с первого предъявления, на каждом участке производства и работы ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. 93

БИП (Бездефектного Изготовления Продукции, предприятия Саратовской обл. , 1950 гг. ) • • • Цель такой системы заключалась в создании условий производства, обеспечивающих изготовление рабочими продукции без отступлений от технической документации. Главным критерием, применяемым для количественной оценки качества труда рабочего, явился процент сдачи продукции с первого предъявления, который исчисляется как процентное отношение количества партий, принятых с первого предъявления, к общему количеству партий, изготовленных рабочим и предъявленных ОТК. От процента сдачи продукции с первого предъявления зависело по определенной шкале материальное и моральное стимулирование исполнителя. Моральное стимулирование было выражено в присвоении таких званий, как «Мастер золотые руки» , «Отличник качества» и т. п. Со временем изменились функции отдела технического контроля — контроль осуществлялся выборочно, больше внимания уделялось самоконтролю. Именно он позволял обнаруживать дефекты, не зависящие от рабочего, что привело к проведению среди руководства «Дней качества» и созданию постоянно действующих комиссий по качеству. На ряде предприятий процент сдачи с первого предъявления партий продукции был заменен на процент числа рабочих дней без брака от 94 общего числа рабочих дней.

БИП (Бездефектного Изготовления Продукции, предприятия Саратовской обл. , 1950 гг. ) Основные достоинства системы бездефектного изготовления продукции (БИП): • четкое выполнение технологических операций; • эффективное использование морального и материального поощрения рабочих за качество их труда; • повышение персональной ответственности рабочих за качественные результаты своей деятельности; • создание предпосылок для широкого развертывания движения за повышение качества продукции. Основные недостатки системы бездефектного изготовления продукции (БИП): • ограниченная сфера действия, так как система распространялась только на рабочих цехов основного производства; • система не учитывала многообразие недостатков и различную степень их влияния на качество выпускаемой предприятием продукции. Распространение системы: она нашла отражение в зарубежных программах «ноль дефектов» и сохранилась во всех отечественных. Когда отмечалось десятилетие КСУКП, то она была зарегистрирована только на 30 тыс. предприятиях, а БИП к этому времени — на 60 тыс. Принцип БИП, распространенный затем на функциональные подразделения завода и цеха, на НИИ и КБ, лег в основу 95 системы бездефектного труда — СБТ

Универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества шесть параметров: • отношение руководства предприятия к проблеме; • статус отдела качества на предприятии; • способы рассмотрения проблемы качества; • уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия; • меры по повышению качества; • реальное положение с качеством на предприятии. 96

• Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. 97

• Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества. 98

Автор модели оценки лидера • Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера» , которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми). 99

КАОРУ ИСИКАВА (Kaom Ishikava – 1915— 1990 гг. ) 100

Биографическая справка • 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии • В 1949 г. он занялся методами управления качеством • В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по управлению качеством в Японии • В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством» 101

К. Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством • всеобщее участие работников в управлении качеством • введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества • непрерывное обучение кадров • широкое внедрение статистических методов контроля 102

• По инициативе Исикавы в Японии начиная с 1962 г. начали развиваться кружки по контролю качества 103

Цель кружков качества • Улучшение и развитие предприятия • Обеспечение удовлетворенности работой через успешную деятельность цеха, предприятия • Использование всего потенциала способностей работников 104

Кружок качества • Добровольная группа из 5 -10 рабочих одного цеха • Регулярно собирается под руководством мастера • Собирается один раз в неделю • Продолжительность собрания – 1 час 105

Особенности «кружков качества» : • «Кружки качества» имеют дело только с вопросами локального значения • В «кружках качества» используется продвижение к решению проблемы снизу вверх, а не оборот как чаще всего бывает • «Кружки качества» подразумевают свободный выбор области намечаемых усовершенствований • «Кружки качества» действуют непрерывно, они не распускаются после решения конкретной задачи • «Кружки качества» формально не перед кем не отчитываются о своей деятельности и не несут ответственности не перед кем 106

Результаты работы кружков качества • Работа кружков качества позволяет экономить ежегодно 20 -25 $млрд. • Около 90% кружков качества действует в сфере производства • В 80 -е годы каждый японский рабочий ежегодно вносил по 5 -6 предложений по совершенствованию производственного процесса. 80 % рац. предложений реализовывались на практике 107

Цитата Лапидус В. А. • Многие компании в Европе, США и даже в СССР пытались создать движения, аналогичные кружкам качества в Японии. Однако успех был ограниченным, а иногда наблюдался полный провал. • Наверное, главная причина неудачи движений заключалось в непонимании того, что кружки качества представляют собой не только организацию рабочих и служащих в группы для стимулирования их интереса к улучшениям, но и построение всей системы улучшений, пронизывающей компанию на всех уровнях. • Поскольку инициатива предоставляется рабочим и служащим менеджеры должны понять перераспределение ролей. Их задачей становится не столько руководство сколько обслуживание своих подчиненных. Это, как оказалось, очень трудная, а для некоторых руководителей и вовсе непостижимая мысль. 108

• Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивших название диаграммы Исикавы ( «скелет рыбы» , Fishbone Diagram) 109

Причинно-следственная диаграмма (Диаграмма Исикавы) 110

6 М диаграммы Ишикава • Человек – факторы, связанные с удобством и безопасностью выполняемых операций • Машина – факторы, связанные с элементами конструкции • Материал – факторы, связанные со свойствами материала изделия • Метод - факторы, связанные с производительностью и точностью • Контроль – факторы, связанные с достоверным распознаванием ошибки операции • Среда – факторы, связанные с воздействием внешней среды на изделие и наоборот 111

Премия Кано-Исикавы • Совет Азиатской сети качества (ANQ) на заседании, состоявшемся в марте 2009 г. в Тайбэе (Тайвань), решил учредить премию для признания заслуг людей, которые внесли выдающийся вклад в развитие менеджмента качества Азии • Премию решено было назвать в честь двух ученых: профессора Каору Исикавы и профессора Нориаки Кано 112

Генити Тагути (Genichi Taguchi, род. 1 января 1924 г. ) 113

Биографическая справка • известный японский статистик • лауреат самых престижных наград в области качества (премия им. Деминга присуждалась ему 4 раза) • с конца 40 -х годов изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции 114

Методы Тагути • термин «методы Тагути» появился в США • сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества» 115

«Научный подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами» (Г. Нив) Правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем, уменьшая, или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. п. ) (Э. Деминг «глубинные знания» ) 116

Методология Тагути • Главное в философии Тагути – это повышение качества с одновременным снижением расходов • Экономический фактор (стоимость) и качество анализируются совместно • Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь 117

Функция потерь Тагути • Тагути предлагает измерять качество теми потерями, которые вынуждено нести общество после того, как некоторый товар произведен и отправлен потребителю 118

Одновременно рассматриваются потери со стороны потребителя (вероятность аварий, травм, отказов, невыполнения своих функций, неудовлетворение требований заказчика и т. д. ), и со стороны производителя (затраты времени, энергии, сил, токсичность и др. ) Проектирование осуществляется таким образом, чтобы были удовлетворены обе стороны 119

120

Функция потерь Тагути • • Потери могут быть обусловлены тем, что показатель качества (назовем его у) отклонился от номинала (обозначим его m), как бы мало ни было это отклонение. Обозначим потери через L(y). После несложных вычислений функцию потерь можно представить в следующем виде: 121

• Обозначим расстояние от номинала до границы допуска через Δ • Чем больше у отклоняется от номинала m, тем больше и потери • Изделие, у которого отклонение меньше, чем Δ проходит через контроль и признается годным • Если же отклонение оказывается больше, то изделие бракуется • В тот момент, когда отклонение совпадает с границей допуска, потери окажутся равными тем, какие требуются для замены негодного изделия (u) 122

Величину k можно получить из следующей формулы: Если нас интересуют потери, возникшие при выпуске некоторой партии изделий, то надо усреднить потери для всех изделий, входящих в эту партию. Средний квадрат ошибок: Функция потерь в этом случае примет вид: Уровень качества продукции оценивается с помощью квадратичного отклонения от номинала или от идеального значения 123

Функции потерь представляет возможность количественной характеристики хода технологического процесса в общедоступных и наглядных терминах ФПТ открывает дорогу к четкой количественной оценке любых мероприятий, направленных на усовершенствование процесса и повышение качества продукции Исчезает субъективизм принятии решений, оценке вкладов различных специалистов и т. п. 124

Преимущества функции потерь Тагути по сравнению с системой допусков: 1 Функция потерь Тагути поддерживает в нашем сознании необходимость постоянных улучшений 2 Функция потерь Тагути дает основу для количественных оценок значимости мероприятий по улучшению качества 3 Даже грубая оценка ФПТ дает полезную информацию для выявления приоритетов в программе улучшений Необходимо сконцентрировать усилия на тех процессах, которые имеют наиболее крутую ФПТ в диапазоне их рабочих условий 125

Робастность • Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию «шумов» (переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров) • С экономической точки зрения любые, даже самые малые «шумы» уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание • Такую устойчивость принято называть робастностью (от англ. robust – крепкий, устойчивый) 126

• Г. Тагути, рассматривая методы планирования экспериментов, впервые разделил учитываемые факторы на принципиальные основные факторы, оказывающие регулирующее действие на результат, и факторы второстепенные • Он ввел определение отклоняющего фактора (шума), являющегося причиной разброса характеристик показателей качества • Поскольку на рабочем месте обычно велик разброс условий, Г. Тагути предложил характеризовать производимые изделия устойчивостью технических характеристик 127

Большая доля общей вариации процесса связана с малым числом факторов Можно выделить три источника вариаций: • A. Внешние шумы. Они порождаются вариациями условий окружающей среды, такими, как влажность, пыль, индивидуальные особенности человека и т. п. • Б. Шумы, обусловленные старением, износом и т. п. , или внутренние шумы. Они возникают при хранении и эксплуатации изделий • B. Производственные неполадки, приводящие к различиям между изделиями даже внутри одной партии продукции 128

• Тагути использовал идею отношения сигнал/шум, принятую в электротехнике для осуществления проектирования и оптимизации процесса • Отношение сигнал/шум - основной инструмент инжиниринга качества • Цель инжиниринга качества состоит в том, чтобы производить изделия, которые устойчивы к любым шумовым факторам 129

• Тагути акцентирует внимание на этапах, предшествующих проектированию изделия, поскольку именно на них решается задача достижения робастности • Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества. 130

Он внес также поправку в понятие случайного отклонения Специалисты по математической статистике считают, что на результат статистического прогнозирования влияют случайные факторы Г. Тагути придерживается мнения, что все отклонения и ошибки имеют свои причины, и существуют не случайности, а факторы, которые иногда трудно учесть 131

• Г. Тагути сместил акценты со стадии производства на стадию проектирования и разработал методологию проектирования изделий, показатели качества которых будут стабильны (устойчивы) при производстве 132

• Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии • В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как компания Ford Motors впервые начала знакомить с ними своих инженеров. 133

• Оптимального уровня качества не существует, и постоянное улучшение всегда экономически оправдано. • Раньше задавались параметры приемки - достаточно распространенным был 5%-ный уровень дефектности. • Сегодня оперируют такими категориями, как пермиль - число дефектных изделий на миллион. • У многих японских и американских фирм этот показатель достигает значений 100 и 10 дефектных изделий на миллион, т. е. соответственно 0, 01 и 0, 001%. • Каким образом они достигают таких результатов? • За счет концепции постоянного улучшения. 134

Арманд Фейгенбаум (1922) «качество — это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни» . 135

Биография • Учебу и в колледже, и в институте совмещал с работой в компании «Дженерал электрик» • Работал сначала инженером-технологом промышленного производства, а затем инженером-конструктором авиационных двигателей • Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение — отдел технологии контроля качества. • Отдел добился отличных результатов, Ф. стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электро- технической отрасли. Ф. в довольно молодом возрасте назначили • управляющим по контролю качества на крупнейшем 136 • заводе корпорации GE в г. Скенектеди (ок. 45 тыс. чел. )

Биография • 1958 по 1968 г. Ф. - директор по производственным операциям и контролю качества всей корпорации «Дженерал электрик» , • Впоследствии Ф. занял пост президента компании «Дженерал электрик» • В 1968 г. Арманд вдвоем с братом Дональдом основали свою консультативную компанию «Дженерал системс» , расположенную в Питсфилде (шт. Массачусетс) и предоставляющую услуги в области системного проектирования самым разным организациям во всем мире, начиная от промышленных компаний и кончая банковским сектором • Арманд Фейгенбаум является президентом и главным исполнительным директором компании «Дженерал системс» 137

Бестселлер Фейгенбаума • В 1951 г. опубликовал свою первую книгу «Контроль качества: принципы, практика и администрирование» , которая тогда же получила широкую известность • В 1961 г. вышло 2 -е издание под названием «Комплексный контроль качества» , неоднократно переиздававшееся, переведенное на множество языков • Издание 1983 г. переведено на русский язык и опубликовано в СССР издательством «Экономика» в 1986 г. под названием • «Контроль качества продукции» • В 1991 г. в США вышло 40 -е, юбилейное издание 138

Сам А. Фейгенбаум, ссылаясь на успехи завода в Скенектеди, пишет: «Чтобы подчеркнуть всю группу видов деятельности, необходимых для успеха, я ввел термин Total Quality Control, а чтобы разъяснить заложенные принципы и практику их реализации для внедрения этого подхода, я написал книгу с аналогичным названием» . 139

• Как Деминг и Джуран, консультировал японских специалистов в 50 -х годах • Он был первым консультантом качества, использовавшим термин «всеобщее управление качеством» — TQC • Многие японские ученые в области качества и консультанты по качеству отводят Фейгенбауму место основателя концепции «всеобщего управления качеством» 140

• А. Фейгенбаум первым осознал, что если качество не заложено с самого начала в проект, его нельзя обеспечить за счет технического контроля в процессе производства и приемочного контроля готовой продукции. 141

• Ключевой смысл концепции А. Фейгенбаума сводится к тому, что «суммарное, совокупное, полученное в итоге (смысловые значения слова total) качество» можно обеспечить, если контролем будет охвачен весь цикл создания продукции 142

• Вот как он определяет смысл введенного им термина: «Комплексный контроль качества — эффективная система, интегрирующая все усилия разных групп организации по обеспечению качества разработки, качества технического обслуживания, а также по улучшению качества, чтобы обеспечить возможность изготовления продукции или оказания услуги наиболее экономичным путем в целях полного удовлетворения потребителя» 143

• Исходя из этого, А. Фейгенбаума с полным основанием можно считать основателем системного подхода к управлению качеством и отцом системы менеджмента качества 144

Качество изделия или услуги можно определить как общую совокупность технических, технологических и эксплуатационных характеристик изделия или услуги, посредством которых изделие или услуга будут отвечать требованиям потребителя при их эксплуатации 145

• Основным и начальным условием обеспечения эффективного управления качеством является максимально точное определение всех требований потребителя • Среди этих требований наиболее важными являются: • 1) реальное конечное использование; • 2) цена продажи изделия или услуги. 146

• • • Они в свою очередь включают в себя 10 дополнительных требований размеры и эксплуатационные характеристики; долговечность и надежность; безопасность использования; соответствующие стандарты; расходы на разработку, производство и обеспечение качества продукции; условия производства изделия; условия установки, обслуживания и эксплуатации изделия; факторы рационального использования энергии и экономии ресурсов; факторы влияния внешних условий и других «побочных» явлений; расходы потребителя на эксплуатацию, использование и обслуживание изделия. 147

• Таким образом, процедура удовлетворения требований, предъявляемых к качеству в промышленности, определяется как «управление» качеством, а процедуры удовлетворения требований производства и уровня издержек определяются соответственно как «управление» производством и «управление» уровнем издержек. 148

• Эффективное управление качеством предусматривает объединение людей, механизмов и информационных служб, участвующих в мероприятиях по обеспечению качества, в эффективные системы управления. • В управлении качеством термин «система» означает все — от выявления неполадок на предприятии до использования хранящихся на полках инструкций по эксплуатации и справочников по методикам проведения осмотров и испытаний продукции 149

• Системой управления качеством продукции является согласованная рабочая структура, действующая в фирме, включающая эффективные комплексные технические и управленческие методы, обеспечивающие наиболее практичным способом координированные действия людей, механизмов, а также информации с целью удовлетворения требований потребителя, предъявляемых к качеству создаваемой и изготовляемой продукции, и при этом обеспечивающие экономию расходов на • качество. 150

• • • Четыре этапа управления: разработка стандартов оценка соответствия принятие необходимых мер планирование мер по совершенствованию стандартов 151

• Подход Фейгенбаума ко всеобщему управлению качеством задействует все части компании 152

• Областью применения комплексного управления качеством является система сбыта, инженерное проектирование, производство, отношения между администрацией и работниками фирмы, обслуживание и аналогичные ключевые области. • Любая программа, направленная на повышение качества или его обеспечение, должна быть обоснованной и способствовать эффективности комплексного управления качеством. 153

• Подобно традиционным методам контроля комплексное управление качеством ориентируется на ответственность за обеспечение качества продукции, существенно дополняя эту функцию 154

• В основе традиционных методов контроля лежал принцип: «Детали и изделия неудовлетворительного качества испытаний не пройдут» . • В настоящее время основополагающим принципом управления качеством является следующий: «Производство деталей и изделий надлежащего качества — с первого предъявления» . • Основное внимание обращается на предупреждение выпуска дефектной продукции, что исключает проведение частых технических осмотров. • В этих условиях ответственность за проверку качества несет не служба контроля, а конкретные исполнители, обеспечивающие качество деталей и изделий: инженерконструктор, плановик, руководитель производства, рабочий, мастер, поставщик, инженер по эксплуатации. 155

• Значительным достижением в области разработки и внедрения комплексных систем управления качеством явилось создание дисциплины качества, охватывающей все сферы деятельности организации 156

• Первостепенной задачей управления качеством становится обеспечение приемлемого для потребителя качества при оптимальных расходах 157

• Качество во всех отношениях определяется полным производственным циклом, включающим все стадии жизненного цикла товара • Следовательно, реальное управление качеством не может быть достигнуто сосредоточением на каком-либо одном элементе цикла 158

• Этапы промышленно го цикла 159

• Суть требований, предъявляемых к системам управления качеством • Качество должно быть запроектировано и заложено в изделии. Без соблюдения этого основного условия все вдохновляющие призывы к обеспечению качества и проведению самых тщательных проверок будут бессмысленны и безрезультатны. 160

• С позиций системного подхода А. Фейгенбаум одним из первых обратил внимание на взаимосвязь качества и эффективности производства. • Вводится понятие «эффективной производительности» , согласно которому производительным должен считаться труд, потраченный на изготовление только качественной продукции 161

• А. Фейгенбаум писал о том, что в США даже в хорошо организованном производстве от 15 до 40% производственных мощностей используются непроизводительно. • Они представляют собой так называемую скрытую фабрику, предназначенную для переделки брака, исправления дефектов, повторных испытаний и контроля, производства дополнительных партий деталей и узлов, которые необходимо поставить потребителям взамен дефектных. 162

• Если традиционно эффективность измеряется количеством выпущенной продукции (или оказанных слуг) на единицу затраченных ресурсов, то теперь ее следует измерять количеством качественной, успешно реализуемой на рынке продукции на единицу затраченных совокупных ресурсов — трудовых, материальных и финансовых. • Пересчет, произведенный им по предлагаемому критерию, показал, что реальная эффективность оказывается ниже на 30%. 163

• А. Фейгенбаум рассматривает понятие качества в увязке со стоимостью • Он соотносит цену на продукт с достигнутым уровнем качества • Качество с его точки зрения измеряется затратами на качество 164

Затраты на качество • 1 -я категория — превентивные затраты (prevention costs). Расходы на разработку и планирование программ, направленных на улучшение качества, на достижение оптимального уровня контроля и предупреждения ситуаций, приводящих к возникновению дефектов (несоответствий). • 2 -я категория — затраты на оценку качества (appraisal costs). Расходы на проведение технического контроля и испытаний на всех этапах производства продукции (или процесса оказания услуг) с целью установления соответствия показателей качества изготовленной продукции (услуг) предъявляемым требованиям. • 3 -я категория — потери от брака (несоответствий) (failure costs). Эти потери А. Фейгенбаум разделил на внутренние и внешние. 165

Потери от брака • Внутренние потери от брака (несоответствий) — потери, возникающие на самой фирме в процессе производства (или в процессе оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества продукции (услуг) предъявляемым требованиям. • Внешние потери от брака (несоответствий) — потери, возникающие в процессе эксплуатации изделия потребителем (использования продукции или после оказания услуг), вследствие несоответствия показателей качества установленным требованиям. • Кроме того, А. Фейгенбаум составил перечень статей затрат, входящих в каждую категорию. 166

Расходы на качество 167

Расходы на качество 168

• Фактически расходы на качество определяются на протяжении всего промышленного цикла. • Вот почему нельзя добиться эффективности управления качеством, если пытаться достигнуть ее посредством реализации таких отдельных составных элементов управления, как проектирование изделия, выявление брака, обучение рабочих, контроль поставщиков, статистический анализ качества или исследование надежности изделия. 169

• Три тенденции, характерные для настоящего времени • 1. Потребители предъявляют более высокие требования к качеству продукции. • 2. В результате предъявления потребителями более строгих требований к качеству продукции методы обеспечения качества быстро устаревают. • 3. Расходы на качество резко возрастают • Эта проблема должна решаться руководителями фирм: 1) параллельное улучшение качества многих видов продукции и методов обеспечения качества, 2) значительное сокращение общих расходов на обеспечение качества. 170

• • • Основные факторы, влияющие на качество Рынки сбыта Финансовые ресурсы Организация производства Людские ресурсы Стимулирование Материальные ресурсы Оборудование и механизация Современные методы обработки информации Повышение требований к качеству продукции 171

В числе других сформированных им принципов • обеспечение участия в этой работе всех сотрудников сверху донизу (top-down) • усиленная ориентация на заказчика • привлечение поставщиков 172

• С точки зрения комплексного управления качеством специалист по контролю качества является не инспектором, а инженером по управлению качеством и руководителем с соответствующим комплексом знаний, имеющим опыт в разработке современных систем качества, управлении этими системами, знающим статистические методы, разбирающимся в психологии людей, вопросах стимулирования, методах контроля и испытаний, исследованиях в области надежности, вопросах безопасности работы изделий и других проблемах, решение которых обеспечивает повышение качества продукции и управление этим процессом 173

• А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными 174

Четыре «смертных греха» • Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. • Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих ( «синие воротнички» ) и не учитывают важной роли инженерных служб ( «белые воротнички» ). • Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). • Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе). 175

Медали ASQ • • • Деминга Кросби Джурана Исикавы Фейгенбаума 176

Спасибо за внимание! Хорошего дня! Удачи! 177