Компоненты менеджмента LOGO LOGO Содержание 1 2

Компоненты менеджмента LOGO

LOGO Содержание 1 2 3 4 Организационная структура Типы организационных структур Разработка организационной структуры Финансовая структура

LOGO Компоненты менеджмента

LOGO СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Понятийный аппарат § СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ способ взаимосвязи всех разнородных и разноориентированных элементов организационной системы. § СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ способ распределения и соединения разнородных видов деятельности, координации и контроля, а также способа распределения власти и компетенции в организации. § СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ это формализованный и жестко структурированный способ регуляции и воспроизводства деловых отношений, базирующийся на закрепленных в документах и юридически оформленных нормах, правилах и стандартах, регулирующих деятельность работников и деловое взаимодействие. Она ориентирована на достижение общеорганизационных целей.

LOGO СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ § Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. § По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

LOGO Все хорошо, что хорошо работает Оргструктуры большинства российских компаний (независимо от их происхождения) по многим параметрам не соответсвуют не только условиям современной рыночной экономики, но и общим правилам построения корпоративных структур.

LOGO СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Организационная структура это своего рода альтернатива штатному расписанию, структурному срезу по персоналу, хорошо знакомому старшему поколению руководителей. На советских предприятиях это был основной структурообразующий документ организации: сначала расписывались все должности, к ним привязывался фонд оплаты труда, а поскольку он нормировался, то структурные изменения могли быть только следствием изменения штатного расписания.

LOGO § § § СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ Сейчас штатное расписание отражает структуру компании весьма условно. Вместо этого руководитель может издать приказ или положение об организационной структуре компании, выделив основные структурные звенья, направления их деятельности, задачи, которые они решают, права и обязанности. Смысл этого документа в том, что он является исходным для всех остальных управленческих действий. Без такого первого шага невозможен и регулярный менеджмент его просто некуда будет внедрять. Искусство менеджера сродни многим искусствам, в том числе и ремеслу архитектора. Отсюда аналогия с домом, которую мы применили в схеме компонентов менеджмента, — она ясно говорит о важности структуры. В широком смысле слова структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Стало быть, количество структур в таком непростом организме, как фирма, достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой.

LOGO СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ § Чтобы иметь представление о несущем каркасе фирмы, будем поочередно выбирать в качестве проекции каждый из компонентов менеджмента или их комбинации, а затем рассматривать их по отношению к понятию «структура» (см. схему типы структур). § Получим ряд известных или не очень известных структур срезов. К малоизвестным относятся, скажем, структура центров планирования компании или структура центров учета. Зато у всех на слуху линейная структура (связанная с организацией производсвеной деятельности компании) и функциональная структура (объединяющая подразделения с управляющими, или «штабными» , функциями)— в различных сочетаниях они порождают знакомые всем варианты организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную.

LOGO Типы организационных структур Положение об организационной структуре компании является основой для всех остальных управленческих действий.

LOGO Типы организационных структур Что такое линейно-функциональный тип структуры управления: все мы выросли и до сих пор живем в условиях почти безраздельного его господства (массовое распространение он получил в годы индустриализации, когда системы управления были скопированы с лучших американских и немецких предприятий вместе со станками и технологиями). С середины 80 х годов доминирующим стал дивизиональный подход (от английского division «подразделение» ): по некоторым оценкам, от линейно функциональных структур к дивизиональным перешло 95% из пятисот крупнейших компаний США. Причины, по которым произошел массовый исход крупных фирм из проверенной десятилетиями модели управления, хорошо известны. Вкратце они таковы: растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении непохожими друг на друга или географически удаленными предприятиями из одного центра. Начало популярности дивизиональной структуры относится к 50 м годам.

LOGO Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из: § линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; § специализированных обслуживающих функциональных подразделений. Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений. Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально технического обеспечения производства и т. д.

LOGO Линейно-функциональная структура управления

LOGO Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ: § быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим, рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей; § стабильность полномочий и ответственности за персоналом; § единство и четкость распорядительства; § более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений; § личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности; § профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

LOGO Недостатки линейно-функциональная структуры: Отмечаемые недостатки Причины недостатков Пути устранения недостатков Дублирование функций руководителя и Разделение функций линейных и функциональных специалистов в процессе функциональных специалистов никогда не управленческой деятельности может быть проведено на 100% Недостаточная для больших предприятий, Недостаточное разграничение полномочий и Четкое разграничение полномочий и и предприятий, работающем на ответственности между линейными и динамичном рынке, функциональными руководителями. оперативность принятия решений Применение процессного подхода Нежелание руководителей брать на себя Недостаточное разграничение полномочий и Четкое разграничение полномочий и ответственность за принимаемые решенияответственности между линейными и функциональными руководителями Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. Разногласия между линейными и функциональными службами; Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. Противодействие линейных менеджеров Слабое высшее руководство. Отсутствие работе функциональных специалистов процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами Повышение квалификации, четкое регламентирование Недостаточная квалификация персонала, отсутствие четких регламентов

LOGO Дивизиональная структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент “Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как “скоординированную децентрализацию”.

LOGO Дивизиональная структура Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: § по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) Мультидивизионная организация; § по ориентации на определенные группы потребителей потребительская специализация; § по обслуживаемым территориям региональная специализация. § по нескольким рынкам или крупным группам потребителей Рыночная структура управления § по видам продукции и регионами, в которых ее продают Глобальная продуктовая структура § по регионам и видам продукции Глобальная региональная структура

LOGO Дивизиональная структура

LOGO Дивизиональная структура Преимущества дивизионной структуры: § она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; § обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно штабной; § при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; § более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры: LOGO недостатки Отмечаемые Причины недостатков Несовпадение, а часто и противоречие, интересов Слабое высшее руководство. Отсутствие самостоятельных подразделений и общих процессного подхода. Отсутствие системы интересов корпорации бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия Большое количество "этажей" управленческой Недостаточное делегирование полномочий вертикали; между рабочими и управляющим нижестоящим уровням. Высшие производством подразделения 3 и более уровня руководители и не должен принимать управления, между рабочими и решения по вопросам, непосредственно руководством предприятия 5 и более касающихся лиц, выпускающих продукцию. Пути устранения недостатков Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. Разобщенность штабных структур отделений от Слабая координация штабов предприятия Основные связи вертикальные, поэтому остаются Отсутствие документированных общие для иерархических структур недостатки горизонтальных связей волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. Усиление высшего руководства. Дублирование функций на разных "этажах" и как Слабая координация следствие очень высокие затраты на содержание управленческой структуры Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. См. соответствующий раздел В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно штабная структура со всеми их недостатками Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала См. соответствующий раздел Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления

Характеристики типов структур LOGO Линейно-функциональные Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде) Дивизиональные Гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде) Экономия на управленческих расходах Оперативность принятия решений Специализация и компетентность Междисциплинарный подход Быстрое решение находящихся в простых компетенции проблем, одной решение сложных межфункциональных проблем функциональной службы Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок Ориентация на ценовую конкуренцию Ориентация на новые рынки и технологии Ориентация на неценовую конкуренцию У каждого из типов организационных структур есть свой хронический недостаток. В линейно-функциональной структуре это медленное движение информации и скорость принятия решений. В дивизиональной — несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии.

LOGO Функциональная организационная структура При увеличении размера предприятия с линейно функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя –переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры.

LOGO Функциональная организационная структура Функциональный тип организационной структуры. Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. В зависимости от принципа формирования функциональных подразделений мы можем получить различные структуры: § функциональная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по функциям; § проектная организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по проектам; § продуктовая организационная структура: функциональные подразделения сгруппированы по продуктам; § контрагентская организационная структура (ориентированная на клиента, поставщика, подрядчика): функциональные подразделения сгруппированы по контрагентам; § бригадная организационная структура: роль функциональных подразделений выполняют бригадиры; § и т. д.

LOGO Проектная структура

LOGO Матричные организационные структуры управления Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны — нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм. Рyкoвoдитeль пpoeктa взaимoдeйcтвyeт c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c пocтoянными члeнaми пpoeктнoй гpyппы и c дpyгими paбoтникaми фyнкциoнaльныx oтдeлoв, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

LOGO Матричные организационные структуры управления Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм: § лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc; § бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe; § вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти; § гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм; § ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты; § вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния; § oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний; § вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

LOGO Матричные организационные структуры управления Сyщecтвyют нeдocтaтки: § пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы; § тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния; § вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв, yчacтвyющиx в пpoeктe; § тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax; § вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

LOGO Матричные организационные структуры управления Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах линейно функциональная или матричная.

LOGO Обобщенная модель организации деятельности компании www. themegallery. com

LOGO Разработка организационной структуры Результат в деле улучшения структуры связан даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика взаимоотношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо. Основные правила § Каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой § Недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами § Иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов

LOGO Разработка организационной структуры Схема разработки организационной структуры компании

LOGO Разработка организационной структуры Формирование основных бизнес функций

LOGO Разработка организационной структуры Матрица генератор функций менеджмента

LOGO Процесс изменений в компании www. themegallery. com

LOGO Проектирование организационных структур Существует четыре метода проектирования организационных структур. Это метод аналогии, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования. Рассмотрим их более подробно. 1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. 2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности, «узкие места» в работе аппарата и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления. 3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным (частично количественным) анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования. 4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений. При этом формальное описание организации становится ее моделью в том случае, если с его помощью можно оценить различные варианты построения организационной структуры управления и ее отдельных блоков.

LOGO Визуализация организационной структуры Для визуализации организационной структуры (англ. create organizational chart) можно воспользоваться следующими программами: § Concept. Draw § Business Studio § Fox Manager Оргструктура § Microsoft Visio § Org. Plus § ОРГ-Мастер § Casewise Corporate Modeler Suite

LOGO § § Финансовая структура В начале 50 х годов, в компаниях возникали центры учета, они получали некоторую хозяйственную самостоятельность и становились хозрасчетными центрами. Затем часть из них превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО подразумевает полную ответсвеность за получение прибыли. Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В этом переходе — своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция в управлении организацией продолжается уже сорок лет; в России же она только началась. Но именно она позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами — ведь при максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то есть происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

LOGO § § § Финансовая структура Понятийный аппарат Финансовая структура — это центры финансового учета компании и их связи между собой. Центр финансового учета (ЦФУ) — структурное подразделение или группа подразде лений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности. Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а так же отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ни ми целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов. Профит-центр — структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли. Венчур-центр — структурное подразделение или группа подразделений, которые не посредственно связаны с организацией новых бизнес проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центр затрат — структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит центров или венчур центров и непосредственно не приносят прибыли.

LOGO Финансовая структура организации – это результат структурирования предприятия по признаку финансовой ответственности его структурных подразделений. Финансовая структура составляется на базе действующей в организации организационной структуры. Ее элементами являются различного типа центры финансовой ответственности (ЦФО). Центры финансовой ответственности – это структурные подразделения организации или отдельные должностные лица, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на те или иные показатели этих операций. В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения привносит организации тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяются четыре основных типа ЦФО: • центр возникновения затрат (ЦВЗ), • центр возникновения доходов (ЦВД), • центр возникновения прибыли (ЦВП), • центр инвестиций (ЦИ).

LOGO Финансовая структура Центры возникновения затрат это структурные подразделения организации или конкретные ответственные лица, осуществляющие непосредственный контроль отдельных видов затрат и таким образом влияющие на размер затрат организации. Центры возникновения доходов – это структурные подразделения организации или конкретные ответственные лица, осуществляющие определенный набор основных или обеспечивающих видов деятельности и тем самым непосредственно влияющие на доходы от данной деятельности. ЦВД функционально предназначены для получения дохода. Центры возникновения прибыли несут ответственность за сумму полученной прибыли, то есть они контролируют как расходную, так и доходную стороны своей деятельности. Очевидно, что центром возникновения прибыли могут быть, или компания в целом, или ее отдельные самостоятельные территориальные дивизионы, поддерживающие весь цикл – от закупки сырья (в случае производственного предприятия) до реализации готовой продукции. Основным критерием оценки ЦВП является финансовый результат. Центры инвестиций несут ответственность за эффективную реализацию инвестиционной политики компании. Основная задача центров инвестиций – исполнение инвестиционного проекта, т. е. возвращение организации ожидаемой прибыли в ожидаемые сроки. Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры.

LOGO Финансовая структура

LOGO § § § Компоненты менеджмента в объединениях Концерн — это объединение, использующее все компоненты менеджмента. Синдикат имеет общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляет общее управление сбытом, а также общее бизнес планирование в части сбыта и маркетинга. Картель — соглашение о разделе рынка — предполагает координацию бизнес планов. Консорциум можно трактовать как времен ное объединение с необходимым набором компонентов менеджмента, то есть для раз ных типов решаемых задач могут использоваться как все компоненты (и тогда это вре менный концерн), так и некоторые из них. Промышленная или коммерческая группа осуществляет общую логистику (линейное управление), поскольку предприятия связаны, как правило, производственными и технологическими циклами. Они ведут общий учет и управляют общими финансами. Финансово-промышленная (финансово коммерческая) группа, которой через системы участия владеет финансовый институт (весьма распространенный вариант), управляется методами и средствами финансового института. Это прежде всего бизнес планирование и финансовое управление.

LOGO Компоненты менеджмента в объединениях

Петров И. Е. LOGO