Компоненты бизнес-стратегии Продукт и рынок компании ЦЕЛИ Конкурентное положение Система бизнеса компании
Примеры бизнес-целей Жесткие цели Прибыльность Рост продаж, увеличение стоимости активов Рост дивидендов Позиция на рынке Место в отрасли Доля рынка Диверсификация Риск Ликвидность Рентабельность Мягкие цели Менеджмент Автономия Статус Сотрудники Экономическая безопасность Возможности карьерного роста Условия работы Общество Вклад в благосостояние нации, в культурное развитие Участие в политике
Стратегическая последовательность СТРАТЕГИЯ ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Цели Продукт и рынок Конкурентное положение Система бизнеса ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Стратегические риски Краткосрочные Долгосрочные Риски, связанные с внешней средой Ошибки в понимании Изменения внешней внешнего окружения среды приводят к вызывают устареванию стратегии стратегический коллапс Риски, связанные с возможностями Стратегические запросы превосходят потенциал имеющихся ресурсов и возможностей Внутренние возможности развиваются без учета стратегии
Модель Diamond-E Предпочтения менеджеров Организационные возможности Ресурсы Стратегия Внешняя среда
Процесс стратегического анализа Шаг 1: ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ Оценка операционной деятельности и «здоровья» бизнеса Шаг 2: ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ И НЕОБХОДИМОСТИ СРОЧНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ 1. Оценка стратегии с помощью модели Diamond-E 2. Определение природы и срочности необходимых изменений Шаг 3: РАЗРАБОТКА И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ 1. Разработка новых предложений, соответствующих возможностям и внешней среде 2. Совершенствование и оценка предложений с помощью модели Diamond -E Шаг 4: УТВЕРЖДЕНИЕ, ПОДГОТОВКА К ВНЕДРЕНИЮ 1. Выбор подходящих стратегических предложений 2. Планирование достижения критерия последовательности Анализ завершен. Организация может переходить к управлению изменениями.
СТРАТЕГИЯ ВНЕШНЯЯ СРЕДА Шаг 1: ФОКУСИРОВАНИЕ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Работа над стратегическими предложениями с целью определения границ релевантной среды; оценка спроса, конкуренции и государственного регулирования. Расстановка временных интервалов анализа. Шаг 2: ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ СТРАТЕГИИ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ Оценка того, насколько соответствует стратегическое предложение возможностям и угрозам со стороны спроса, конкуренции и государственного регулирования. В случае серьезных несоответствий требуется переработка предложения. Шаг 3: ПРОГНОЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ В случае внедрения в том виде, в котором стратегическое предложение существует, будет ли оно достигать стратегических целей предприятия? Явно неподходящие предложения необходимо отправлять на переработку. Шаг 4: СРАВНЕНИЕ С ДРУГИМИ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ Рассмотрение стратегического предложения в свете альтернативных идей. Если оно конкурентоспособно, тогда необходимо переходить к следующему этапу анализа, иначе – разработка нового предложения. ПЕРЕХОД К СЛЕДУЮЩЕМУ ЭТАПУ АНАЛИЗА Оценка соответствия стратегии и ресурсов
СТРАТЕГИЯ РЕСУРСЫ Шаг 1: ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТРЕБОВАНИЙ РЕСУРСОВ Для каждого элемента системы бизнеса необходимо определить требуемые физические, финансовые и человеческие ресурсы, а также внешние взаимосвязи, требуемые для внедрения предложения. Шаг 2: ОЦЕНКА РЕСУРСНОЙ БАЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ Сравнение требуемых ресурсов с уже имеющимися. Идентификация текущих и потенциальных разрывов между необходимыми и существующими ресурсами. В случае серьезного несоответствия предложения подлежат переработке. Для жизнеспособных идей необходима разработка плана действий по устранению разрывов. Шаг 3: ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТРЕБУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Определение организационных возможностей, необходимых для осуществления плана действий, разработанного на предыдущей стадии. ПЕРЕХОД К СЛЕДУЮЩЕМУ ЭТАПУ АНАЛИЗА Оценка соответствия стратегии и предпочтений менеджеров
СТРАТЕГИЯ ПРЕДПОЧТЕНИЯ МЕНЕДЖЕРОВ Шаг 1: ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТРЕБУЕМЫХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ МЕНЕДЖЕРОВ Разработка перечня требуемых предпочтений менеджеров. Может производится на основе анализа предпочтений, связанных с каждым из четырех компонент стратегии. Шаг 2: СРАВНЕНИЕ ТРЕБУЕМЫХ И СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ Сравнение необходимых предпочтений с актуальными предпочтениями индивидуальными менеджеров и групп менеджеров. Идентификация существующих и возможных конфликтов. Изучение возможности переработки и изменения стратегии для решения конфликтов. Разработка плана действий, связанного с предотвращением конфликтов. Шаг 3: ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТРЕБУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Определение организационных возможностей, необходимых для осуществления плана действий, разработанного на предыдущей стадии. ПЕРЕХОД К СЛЕДУЮЩЕМУ ЭТАПУ АНАЛИЗА Оценка соответствия стратегии и организационных возможностей
СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ Шаг 1: ИДЕНТИФИКАЦИЯ ТРЕБУЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Использование перечней возможностей, разработанных на стадиях анализа ресурсов и предпочтений менеджеров. Идентификация ключевых возможностей, необходимых для применения стратегии. Шаг 2: ИДЕНТИФИКАЦИЯ РАЗРЫВОВ В ВОЗМОЖНОСТЯХ И НЕОБХОДИМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Сравнение требуемых и актуальных организационных возможностей фирмы. Определение разрывов и разработка плана действий по их преодолению. Шаг 3: ОЦЕНКА РЕАЛЬНОСТИ ТРЕБУЕМЫХ ИЗМЕНЕНИЙ Оценка способности осуществить требуемые изменения в настоящее время. Изучение предпочтений менеджеров в контексте требуемых изменений в организации. Шаг 4: ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И СРАВНЕНИЕ С АЛЬТЕРНАТИВНЫМИ ПРЕДЛОЖЕНИЯМИ Модификация прогноза результативности, выполненного на стадии анализа внешней среды, с учетом всех рассмотренных далее факторов. Сравнение полученного прогноза с прогнозами по альтернативным предложениям. Если хотя бы одно из предложений приемлемо, следует переходить к стратегическому выбору. Шаг 5: СОВЕРШЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА Выбор стратегии на основе анализа результативности и риска
Авторы Penrose (1959); Wernerfelt (1984); Rumelt (1984) Rumelt (1987); Dierickx and Cool (1989) Day and Wensley (1988); Aaker (1989); Grant (1991); Wernerfelt (1989) Prahalad and Hamel (1990) Hansen and Wernerfelt (1989); Rumelt (1991). Barney (1991) Conner (1991) Основной вклад в развитие теории Фирма – это набор ресурсов, ее рост зависит от их количества; ограничивающий фактор – организационные ресурсы. Фирма – «охотник за рентой» . Для увеличения прибыли необходимо создавать изоляционные механизмы или барьеры (например, сложная взаимосвязь различных ресурсов), препятствующие имитации стратегии со стороны конкурентов. Вводят понятие устойчивого конкурентного преимущества (“sustainable competitive advantage”), основным источником которого являются ресурсы. Основным фактором корпоративной стратегии и диверсификации компании выделили наличие «ключевых компетенций» (core competences), которые успешный бизнес должен использовать и развивать. Фирмы должны производить диверсификацию в смежные бизнесы, чтобы лучше использовать свои ключевые компетенции. Эмпирические работы в пользу идеи о том, что специфичные для фирмы ресурсы и организационные факторы имеют большее значение для лучшей результативности компании, нежели характеристики отрасли. Ключевые стратегические ресурсы могут быть источниками устойчивого конкурентного преимущества только в том случае, если они ограничены, сложны для имитации, незаменимы и имеют значительную ценность. Сравнение ресурсного подхода к разработке стратегии с традиционными теориями. Peteraf (1993) Фирмы достигают лучших результатов посредством извлечения прибыли из редких и эффективных ресурсов и/или из сильной позиции на рынке. Collis and (1995); Barney (1995) Одни из последних обзоров ресурсного подхода к формированию стратегии фирмы для целей менеджмента. Книга, изучающая взаимосвязи между ресурсным подходом и эволюционными моделями. Collis and Montgomery (1995)
Ресурсный подход к стратегическому анализу 4. Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности компании. 3. Оценка потенциала ресурсов и возможностей в плане создания устойчивого конкурентного преимущества. Стратегия Конкурентное преимущество 2. Идентификация возможностей: что может делать компания более эффективно, чем ее конкуренты? Идентификация ресурсов, необходимых для каждой возможности, а также степень сложности возможностей. 1. Определение и классификация ресурсов фирмы. Оценка сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами. Определение возможностей лучшего использования ресурсов. Возможности Ресурсы 5. Инвестирование в пополнение и воспроизводство ресурсной базы
Скачать презентацию Компоненты бизнес-стратегии Продукт и рынок компании ЦЕЛИ Конкурентное
Ресурсный подход.ppt