КОМПЛЕКТ СЛАЙДОВ ПО ДИСЦИПЛИНЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Доцент

КОМПЛЕКТ СЛАЙДОВ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» Доцент : Татьяна Дмитриевна Подсыпанина, КАНДИДАТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ НАУК. КАФЕДРА ОБЩЕГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА (КОМ. 724), ТЕЛЕФОН: 772 -95 -88. E-mail: tatyana_podsipanina@yahoo. com

СЛАЙДЫ К МОДУЛЬНОМУ БЛОКУ 1.

Общие сведения о курсе «стратегический менеджмент» ü Место дисциплины в учебном плане подготовки менеджеров разного уровня ü Цели курса: ü - развитие способностей стратегического мышления, ü - продемонстрировать студентам многообразие альтернатив стратегического развития компании, ü

Общие сведения о курсе «стратегический менеджмент» ü изучение влияния стратегического выбора на успешность деятельности организации ü развитие навыков использования аналитического инструментария стратегического менеджмента

Основные требования Аттестация студента по дисциплине включает следующие компоненты: 1. Домашнее задание, 2. Зачет (по окончании 2 -го модуля), 3. Контрольную работу, 4. Экзамен (по окончании 3 -го модуля), 5. Участие в работе на практических занятиях (с учетом посещаемости).

Совокупная оценка по дисциплине Каждый компонент вносит следующие части в совокупную оценку: ü Накопительная оценка -0, 6 ü Домашнее задание - 0, 20 ü Работа на практических занятиях – 0, 33 ü Контрольная работа - 0, 22 ü Зачет - 0, 25 ü Экзамен - 0, 40

Иногда я чувствую, будто сижу за рулем гоночной машины… Самой большой проблемой является то, что нет никаких дорожных знаков, которые помогли бы ориентироваться. И фактически никто не определяет, по какой стороне дороги мы должны двигаться. Стивен М. Кейс, председатель AOL Time Warner

ОСОБЕННОСТИ СОВРЕМЕННОЙ СРЕДЫ БИЗНЕСА § § § Глобализация Скорость изменения технологий Информатизация Постоянно усиливающаяся конкуренция Власть покупателей Усиление роли знаний и сетевых организаций Изменение размеров и гибкости организаций Демографические тенденции Диверсификация персонала Сокращение жизненного цикла продукта Развитие интеграции и кооперации (альянсы, СП и т. п. )

СТАТИСТИЧЕСКИЕ ДАННЫЕ • Около 70% крупнейших на 1955 г. фирм прекратили свое существование к 1996 г. ; • Около 1/3 компаний из списка Fortune 500 за 1970 г. отсутствовали в списке 1983 г. ; • 40% компаний из списка Fortune 500 за 1980 г. были исключены из него к 1996 г. ; • За 10 лет (1984 г. – 1994 г. ) более 250 компаний покинули список Fortune 500; • Из 10 лучших компаний по данным 1972 г. только три сохранили свое положение до настоящего времени. Мировая статистика о причинах банкротств компаний: ü Форс-мажорные обстоятельства – 2%; ü Невыполнение обязательств, недобросовестность ведения бизнеса и т. п. – 6%; ü Недостаток опыта в производстве продукта/услуг – 9%; ü недостаток управленческого опыта у владельцев и менеджеров – 18%; ü Узкая специализация ЛПР – 20%; ü Несоответствие системы менеджмента требованиям внешнего окружения – 45%

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЗАКРЫТАЯ СИСТЕМА РАЦИОНАЛЬНОСТЬ СОЦИАЛЬНЫЙ ФАКТОР ОТКРЫТАЯ СИСТЕМА 1 3 2 4 1 -ЫЙ - период 1900 -1930 гг. (Тейлор, Файоль, Вебер); 2 -ОЙ – период 1930 - 1960 гг. (Мэйо, Мак-Грегор, Барнард, Селзник); 3 -ИЙ – период 1960 – 1970 гг. (Чандлез, Лоуренс, Лорш); 4 -ЫЙ – период с 1970 г. (Уэйк, Марч).

ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ ГОДОВОЙ БЮДЖЕТ ФНКЦИОНАЛЬНЫЙ ФОКУС ПЛАНИРОВАНИЕ РОСТА АНАЛИЗ ОКРУЖЕНИЯ ПРОГНОЗЫ СТАТ. РАЗМЕЩЕНИЕ РЕСУРСОВ ЧУВСТВИТ. К РЫНКУ И КОНКУРЕНЦИИ ОЦЕНКА СТРАТ. АЛЬТЕРНАТИВ ДИНАМИЧ. РАЗМЕЩЕН. РЕСУРСОВ УПРАВЛЕНИЕ ВСЕМИ РЕСУРСАМИ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ КП ГИБКОЕ ПЛАНИРОВ. ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ

Сравнительная характеристика систем управления Параметры Бюджетирование Долгосрочное планирование Стратегический менеджмент Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняютсяэкстраполя-ция Новые явления/ тен-денции предсказ. Частичная предсказуем. По слабым сигналам Тип изменений Медленнее реакции фирмы Процесс Сравним с реакцией фирмы Циклический Быстрее реакции фирмы Реальное время Акцент в управлении Стабильность/реакт ивность Предвидение Исследован ие Творчество Основа управления Контроль отклонений Предвидение роста Изменение страт. возм. Учет развития внешней среды Период С 1900 г. С 1950 -х гг. С 1970 -х гг. С 1980 -х гг.

1. Рациональные школы: § Школа дизайна: формирование стратегии как процесс осмысления - Ф. Селзник, А. Чандлер и К. Андрюс. § Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс - И. Ансофф. 1. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс – Сунь-Цзы, К. фон Клаузевиц , М. Портер и др. 2. «Нерациональные школы» : § Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения - Й. Шумпетер, А. Коул и др.

Школы стратегий §Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс – Г. Саймон, Дж. Марч и др. §Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров - Г. Аллисон, Г. Салансик, Г. Эстлии др. §Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс– Дж. Марч, К. Уэйк, Дж. Куинн и др. §Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс – Э. Ренман, Р. Норманн и др. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс – Дж. Фриман, Д. Пью и др. 3. Школа конфигурации: формирование стратегии как процесс трансформации – А. Чандлер, Г. Минцберг, Р. Майлс и др.

ПРЕДПОСЫЛКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА § ОТСУТСТВИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАТЯЖНОЙ АДАПТАЦИИ К СТРАТЕГИЧЕСКИ ВАЖНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ; § НОВЫЙ БАЛАНС МЕЖДУ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ И ОПЕРАТИВНОЙ РАБОТОЙ; § НЕОБХОДИМОЕ РАЗНООБРАЗИЕ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОВЕДЕНИЯ; § «ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ» СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ; § НАЛИЧИЕ РАЗРЫВА МЕЖДУ НОРМАТИВНОЙ ЧАСТЬЮ ТЕОРИИ И РЕАЛИЯМИ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ; ДЕФИЦИТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ-ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙЛИДЕРОВ; § НЕСОВМЕСТИМОСЬ МОДЕЛИ ГИБКОГО ПРОИЗВОДСТВА И МЕНЕДЖМЕНТА ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЭПОХИ;

ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ ПОДХОД ТЕОРИЯ ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ ПЛАНОВАЯ (ПРЕДПИСЫВАЮЩ АЯ) СТРАТЕГИЯ СМ- В ЗНАЧИТЕЛЬНОЙ СТЕПЕНИ ФОРМАЛИЗОВАН НЫЙ ПРОЦЕСС ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ БИЗНЕСЦЕЛИ ДЛЯ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ ФОРМУЛИРУЮТСЯ И ВНЕДРЯЮТСЯ СТРАТЕГИИ ЧЕТКИЕ ЦЕЛИ ОБЕСПЕЧИВАЮТ НАПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ КОМПАНИИ ЦЕЛИ ДОСТИГАЮТСЯ ЧЕРЕЗ ЗАДАЧИ, ВЫПОЛНЕНИЕ КОТОРЫХ МОЖНО КОНТРОЛИРОВАТЬ И ИЗМЕРЯТЬ ПОДХОД ЛОГИЧЕСКИЙ И РАЦИОНАЛЬНЫЙ ОЧЕНЬ ЧАСТОЕ НЕСОВПАДЕНИЕ МЕЖДУ ЗАПЛАНИРОВАН НЫМ И ДОСТИГНУТЫМ ЖЕСТКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ ТУРБУЛЕНТНОГО БИЗНЕС-ОКРУЖЕНИЯ МОЖЕТ БЫТЬ НЕПРОДУКТИВНЫМ УПУЩЕНИЕ ВОЗМОЖ. ЭМЕРДЖЕНТНАЯ (СПОНТАННАЯ) СТРАТЕГИЯ ПОЯВЛЯЕТСЯ И РАЗВИВАЕТСЯ СПОНТАННО ЭМЕРДЖЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ УВЕЛИЧИВАЕТ ПОДВИЖНОСТЬ В ТУРБУЛЕНТНОМ ОКРУЖЕНИИ ОПАСНОСТЬ «СТРАТЕГИЧЕСКОГО ДРЕЙФА» , Т. К. ЦЕЛИ НЕЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАНЫ, СЛОЖНО ОПР-ТЬ РЕЗУЛЬТАТ

ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ (2) ПОДХОД ТЕОРИЯ ПРЕИМУЩЕСТВА НЕДОСТАТКИ ПОДХОД С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАН ИЯ (рыночный подход) КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО ДОСТИГАЕТСЯ ЗА СЧЕТ ВЫГОДНОЙ ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ В ОТРАСЛИ. КОМПАНИЯ АНАЛИЗИРУЕТ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОНКУРЕНТОВ И ВЫБИРАЕТ СООТВ РОДОВУЮ СТРАТЕГИЮ СУТЬ ПОДХОДА «ИЗВНЕ ВОВНУТРЬ» ТЩАТЕЛЬНО РАЗРАБОТАННЫЕ АНАЛИТИЧ. СХЕМЫ, КАК МОДЕЛЬ ПОРТЕРА, ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТИ И Т. П. СТРУКТУРИРОВАННЫЙ ПОДХОД ПОМОГАЕТ УПРОСТИТЬ СЛОЖНОСТЬ КОМПАНИИ И ОКРУЖЕНИЯ; ОПРЕД. ВОЗМОЖНОСТИ ИГНОРИРУЕТ ВАЖНОСТЬ РЕСУРСООБЕСПЕЧ. КОМПАНИИ И БОЛЬШЕ ОРИЕНТИР. НА ФАКТОРЫ ОТРАСЛИ. НЕКОТОРЫЕ АНАЛИТИЧЕСКИЕ СХЕМЫ ЗАСЛУЖЕННО КРИТИКУЮТСЯ (РОДОВЫЕ СТРАТЕГИИ) СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД ОСНОВАННЫЙ НА КОРНЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЯХ (ресурсный подход) КОМПАНИИ ДОЛЖНЫ ОПРЕДЕЛИТЬ ИЛИ СОЗДАТЬ СТЕРЖНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ. СУТЬ ПОДХОДА – «ИЗНУТРИ ВОВНЕ» ПОДХОД ПОДЧЕРК. РОЛЬ ОТДЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ В ЗАВОЕВАНИИ КОНКУР. ПОЗИЦИИ, ЕЕ СТРАТ. НАМЕРЕНИЯ, ВИДЕНИЕ АНАЛИТИЧ. СХЕМЫ СЛАБО РАЗРАБОТАНЫ. ВАЖНОСТЬ ОКРУЖЕНИЯ В ОПРЕДЕЛЕНИИ КП НЕДООЦЕНИВАЕТСЯ

«Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно …» Ф. Скотт Фицжеральд

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ü ПЕРЕХОД К ОТКРЫТОЙ МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ; ü ПОВЫШЕНИЕ ОБЩНОСТИ И ГИБКОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ; ü ВОЗРАСТАНИЕ РОЛИ КОМПЛЕКСА ФАКТОРОВ, СВЯЗАННЫХ С ЛИЧНОСТЬЮ РУКОВОДИТЕЛЯ И ИСКУССТВОМ УПРАВЛЕНИЯ; ü ИСКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ ЗНАЧЕНИЕ «ИНДИВИДУАЛЬНОСТИ» ФИРМЫ; ü ОТКАЗ ОТ ЧИСТО УМОЗРИТЕЛЬНЫХ ПОСТРОЕНИЙ И ПОДДЕРЖКА РЕШЕНИЙ ЭКСПЕРИМЕНТОМ; ü НОВЫЕ ФОРМЫ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПАРТНЕРСТВ

Плюсы и минусы стратегии § СТРАТЕГИЯ ЗАДАЕТ НАПРАВЛЕНИЕ: (+) основной смысл стратегии – указывать организации надежный путь развития; (-) стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. § СТРАТЕГИЯ КООРДИНИРУЕТ УСИЛИЯ: (+) отсутствие стратегии может привести организацию к хаосу; менеджмент не координирован; (-) чрезмерная координация ведет к утрате периферийного зрения; можно не заметить новые возможности.

Плюсы и минусы стратегии § СТРАТЕГИЯ ХАРАКТЕРИЗУЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ: (+) отражает характер организации и показывает ее отличительные способности; (-) определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным. § СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ЛОГИКУ: (+) стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок; (-) творчество не совместимо с жесткой последовательностью, творец находит сочетания ранее считавшиеся несовместимыми.

Определение Чандлера Стратегия – это определение долгосрочных целей и задач организации, формирование программы действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения этих целей. См. [Chandler, 1962] Определение Стейнера и Майнера Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Определение Глюка Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия Определение Минтсберга и Мак Хьюг Стратегия – это модель, ( образец поведения) в потоке будущих действий или решений. См [Steiner G. A. , Miner , 1977] См. [Glueck , 1980]. См. [Mintzberg, Mc. Hugh, 1985].

Уровни стратегии в организации

Стратегии корпоративного уровня компании УПРАВЛЕНИЕ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТЬЮ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ РАЗВИТИЕ СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ ЭФФЕКТОВ РАЗМЕЩЕНИЕ РЕС УРСОВ ПО ЕДИНИЦАМ БИЗНЕСА СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЙ

ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Задача 1. Определение сферы деятельности и формулир. стратегических установок Определение повторно Задача 2. Постановка стратеги ческих целей и задач для их достжения Пересмотр Задача 3. Формулирование стратегии для достижения пост. целей и Результатов произ-ва Переформулирование Задача 4. Реализация стратегического плана Переработка Задача 5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации Возврат к Задачам 1, 2, 3 или 4

АНАЛИЗ СРЕДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ВЫБОР СТРАТЕГИИ ВЫПОЛНЕНИЕ СТРТАЕГИИ ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ Структура стратегического управления (О. С. Виханский)

ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Реализация стратегии Стратегический выбор

Стратегическое управление: определение

Стратегическое управление: определение Определение Шендела и Хаттена Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. Дан Шендел – профессор Purdue University. Сыграл важную роль в создании общства стратегического менеджмента и журнала по стратегическому менеджменту. Кеннет Хаттен – профессор Школы менеджмента Бостонского университета. В 1972 году вышла их совместная статья «Политика бизнеса или стратегический менеджмент» . См. [Schendel, Hatten, 1972 ].

Стратегическое управление: определение Определение Томпсона и Стрикленда o Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий. См. [Thompson, Stricland, 1987].

Стратегическое управление: определение Определение К. Хаттена и М. Хаттен Стратегический менеджмент - это процесс формирования целей организации и управления для их достижения. См. [Hatten, 1988]. Определение Смита, Арнольда и Биззела Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации. См. [Smith G. D. , Arnold D. R. , Bizzel, 1988]

Стратегическое управление: определение Определение В. С. Катькало

Стратегическое управление: определение Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе (О. С. Виханский)

СТИМУЛИРОВАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ МОГУТ СЛЕДУЮЩИЕ СОБЫТИЯ § Смена руководства организации; § Угроза смены владельца или поглощения предприятия; § Вмешательство внешних организаций (налоговой инспекции или управления по делам о несостоятельности и банкротству); § Отсутствие ожидаемых результатов (среда бурная и изменчивая, спрос близок к насыщению …)

ОБЩИЕ ФАКТОРЫ УСПЕШНЫХ СТРАТЕГИЙ Долгосрочные, простые и согласованные цели Глубокое понимание конкурентной среды По Р. Гранту Объективная оценка ресурсов

Три стиля мышления Механическое мышление Интуитивное мышление Стратегическое мышление Проблема Мыслитель ный процесс Решение Радикальная трансформация или изменение конфигурации

Три пути ведут к знанию: путь размышления – это путь самый благородный, подражания – это путь самый легкий и путь опыта – это путь самый горький. Конфуций

СУЩНОСТЬ И РОЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ С позиции видения необходимо оценить стратегические разрывы ВИДЕНИЕ БУДУЩЕГО НАСТОЯЩЕЕ ПРОГНОЗ Стратегический переход требует: • Видения • Веры (уверенности в достижении целей) • Воли БУДУЩЕЕ

Основные стратегические вопросы: ü Где мы находимся сейчас? Оценка прошлых стратегий, факторов эффективности. Анализ конкуренции и рынков. Определение ключевых факторов успеха. Определение стратегических ресурсов и способностей. ü Где мы хотим быть? Миссия, видение, цели. Стратегические альтернативы и их ранжирование. Выбор предпочтительных направлений. Определение стратегических преимуществ. ü Что нам мешает? Структурировать проблемное поле компании. Оценить риски. Ресурсы лидерства и воли. ü Что мы должны сделать? Перечень задач и стратегических действий.

Внешний мир Кто мы? Что мы хотим достичь? Какие нормы и ценности мы исповедуем?

Ключевые понятия СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации. СТРАТЕГИЯ – совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована, частично адаптирована к изменениям среды. На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия или обоснование деятельности организации, описание ее ценностей, устремлений и причин существования. Четко сформулированная миссия является фундаментом для формирования целей и стратегий организации

Стратегическое видение СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации. Видение обладает несколькими особенностями, обусловленными его субъективностью. Особенности видения: ü может быть ошибочным ü может быть иллюзорным ü в него необходимо верить ü оно – синтез рационального и эмоционального

Заинтересованные в деятельности компании группы Представители федеральной и местной власти Внешние и внутренние Поставщики потребители Акционеры Финансовые институты Общ. организации по экологии Работники и профсоюзы Внутренние и внешние конкуренты Компания крупный авиаперевзчик Профессиональные Ассоциации Туристические компании Система подготовки кадров Посредники Местные жители Международные ассоциации и союзы СМИ

Модель Менделоу Степень интереса Высокая Наибольшее влияние Низкий Уровень власти Высокий Низкая Наименьшее влияние Влияние заинтересованного лица = Власть х Интерес

Классификация стейкхолдеров ВЛАСТЬ 1 4 7 5 ЛЕГИТИМНОСТЬ 6 2 СРОЧНОСТЬ 3

Миссия организации МИССИЯ – это основная общая цель организации, т. е. четко выраженная причина и смысл ее существования. СТРУКТУРА МИССИИ Формулировка миссии организации должна содержать: §Определение задач организации по выпуску продукции § или оказанию услуг, в отношении рынков и технологий. §Определение отношения организации к внешней среде. §Описание корпоративной культуры, которое показывает § какие люди и как работают в организации. §Определение того, что отличает данную организацию § от других, работающих на данном рынке.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация фиксируется в виде целей. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. (SMART)

Основные направления, по которым деловые организации устанавливают цели: ü Прибыльность ü Положение на рынке ü Производительность ü Финансовые ресурсы ü Разработка, производство и обновление продукта ü Человеческие ресурсы ü Работа с покупателями ü Оказание помощи обществу и др.

ЭТАЛОННЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА Концентрированный рост Интегрированный рост Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия обратной вертикальной интеграции Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия горизонтальной интеграции Диверсифицированный рост Стратегия центрированной диверсификации Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия конгломеративной диверсификации СЛАЙД 3 -1

Альтернативные стратегии роста Существующие товары Существ I. Рост на ующие рынки существующих товарных рынках Новые товары II. Разработка новых товаров • Расширение функций • Увеличение доли рынка • Интенсификация потребления Новые рынки • Разработка товаров нового поколения • Разработка новых товаров для старого рынка. III. Расширение рынка Y. Диверсификация Вертикальная интеграция IY. Стратегии вертикальной интеграции (вперед или назад) СЛАЙД 3 -2

базовые дополнительные СЛАЙД 3 -3

ALDI IKEA * Компании мирового уровня, easy. Jet использующие модель LOW COST DELL WAL MART ZARA Основная идея модели LC: меньшее – значит больше

Ключевые бизнес-факторы успеха модели LOW COST • Предлагая продукты по низкой цене, компании увеличивают покупательную способность массовых сегментов среднего класса покупателей, гарантируя им доступ к товарам и услугам, ранее доступным только наиболее обеспеченной группе населения • Данная модель основана на понимании того, что в продукте/услуге является необходимым, а что дополнительным • Стандартизация продукта/услуги, максимальное использование эффекта от масштаба • Ориентация на массовые рынки, которые могут гарантировать постоянный уровень спроса • Логистика и бизнес-операции приобретают критическую значимость, как источники повышения эффективности • Оптимальный дизайн и управление информационными системами организации

* Ключевые бизнес-факторы успеха модели LOW COST • Концепция динамичной цены, которая не обязательно отражает влияние издержек и прибыли • Ориентация ни на зрелые, а на растущие рынки • Сильная позиция в переговорах с поставщиками • Интенсивная коммуникационная политика • Оптимизация структуры издержек • Избавление от посредников • Ориентация на сегменты и/или рынки, которые чувствительны к цене • Развитие инноваций; их ориентированность на повышение ценности продукта/услуги • Потребители готовы пойти на уступки ради заключения более выгодной по цене сделки

Ключевые бизнес-факторы успеха модели LOW COST • Клиенты обладают информационной властью, но не имеют значительной силы в переговорном процессе • Бизнес имеет большой потенциал расширения на новые географические рынки • Связь с Интернетом или новыми технологиями Вывод: Модель LOW COST убедительно показывает, что можно создавать ценность, основанную на низких издержках и ценность не являет ся прерогативой дорогостоящих товаров и бизнес-моделей

Стратегия внедрения нового товара Развитие продукта Распознавание неудовлетворенный потребностей Развитие системы продаж Система производства СЛАЙД 3 -5

РИСКИ РЕАЛИЗАЦИИ КАЖДОЙ ИЗ ОБЩИХ СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНЦИИ Риски стратегии лидерства минимизации затрат Сохранить стратегию становится невозможно, если: §Конкуренты имитируют действия компании, §Изменяется технология и разрушаются другие основания для снижения издержек Риски дифференциации Реализация стратегии становится невозможной, если: §Конкуренты имитируют действия компании, §Основание для дифференциации теряет свою ценность для покупателей Риски фокусирования Стратегию фокусирования легко имитировать. Целевой сегмент становится непривлекательным с т. з. его структуры, когда: §Структура разрушается §Падает спрос СЛАЙД 3 -6

(Продолжение ) Риски стратегии лидерства минимизации затрат Риски дифференциации §Появляются значительные расхождения между конкурентами в дифференцировании продукта §Появляются значительные расхождения между конкурентами в области издержек Риски фокусирования Конкуренты с более широкой специализацией наводняют целевой сегмент рынка: §Стираются отличия сегмента §Укрепляются неспециализированн ые продукты СЛАЙД 3 -7

Слайды к модульному блоку 4.

Уровни стратегического анализа Политические факторы Макро - среда Труд Контактные Группы Гос. эконом. Структуры Экономические факторы Рабочая среда Внутренняя среда Производство Маркетинг Финансы Организационная структура Управление персоналом Поставщики Конкуренты Посредники Клиенты Социо-культурные факторы Технологические факторы

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ ØАНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ: СЕГМЕНТЫ, МОТИВЫ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННЫЕ ПОТРЕБНОСТИ. ØАНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: ПРИБЫЛЬ, ОБЪЕМ ПРОДАЖ, АНАЛИЗ КАПИТАЛИЗАЦИИ, КАЧЕСТВО ТОВАРОВ, ПОРТФЕЛЯ ТОВАРОВ, УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ, НАЛИЧИЕ ТОРГОВОЙ МАРКИ, НОВЫХ ТОВАРОВ, ПЕРСОНАЛ И ДР. ØАНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ: ЛИЧНОСТЬ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ, ИМИДЖ …СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК. ØАНАЛИЗ РЫНКА: ОБЪЕМ, ПЕРСПЕКТИВЫ РОСТА, ПРИБЫЛЬНОСТЬ, БАРЬЕРЫ И ДР. ØАНАЛИЗ СРЕДЫ: ТЕХНОЛОГИИ, ЭКОНОМИЧ. , КУЛЬТУРНЫЕ, ДЕМОГРАФИЧ. ХАРАКТЕРИСТИКИ, ПОСТРОЕНИЕ СЦЕНАРИЕВ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФ. НЕНАСЫЩЕННЫХ ОБЛАСТЕЙ ВОЗМОЖНОСТИ, УГРОЗЫ, ТЕНДЕНЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ØДЕТЕРМИНАНТЫ СТРАТЕГИИ: ПРОШЛАЯ И ТЕКУЩАЯ СТРАТЕГИИ, СТРАТ. ПРОБЛЕМЫ, ОРГ. СПОСОБНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ, ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И ОГРАНИЧ. СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ , ПРОБЛЕМЫ, ОГРАНИЧЕНИЯ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

РОЛЬ ВНЕШНЕГО АНАЛИЗА ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ØГде конкурировать ØКак конкурировать ØОсновы конкуренции ИДЕНТИФИКАЦИЯ ØТенденции/будущие события ØУгрозы/возможности ØСтратегические неопределенности АНАЛИЗ ØИнформационноненасыщенные области ØСценарии СЛАЙД 4 -3

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ PEST - АНАЛИЗА ЭТАПЫ АНАЛИЗА: 1. ИЗУЧЕНИЕ И МОНИТОРИНГ МАКРОСРЕДЫ С ЦЕЛЬЮ ОБНАРУЖЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ИЛИ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОЛИТИЧЕСКОЙ , ЭКОНОМИЧЕСКОЙ, СОЦИОКУЛЬТУРНОЙ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ОБЛАСТЯХ; 2. ОЦЕНКА ВЕРОЯТНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ ИЗМЕНЕНИЙ ДЛЯ ОТРАСЛИ, РЫНКО И ОРГАНИЗАЦИИ; 3. ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ КАЖДОГО ИЗМЕНЕНИЯ И ИЗУЧЕНИЕ ВЗАИМОВЛИЯНИЙ ИЗМЕНЕНИЙ; 4. ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗДЕЙСТВИЙ ИЗМЕНЕНИЙ НА РЫНОК, ОТРАСЛЬ И КОМПАНИЮ. СЛАЙД 4 -4

Анализ макросреды – факторы влияния Fahey and Narayanan Социологические • Демография • Образ жизни • Ценности Политические • Законодательство • Политическая атмосфера Экономические Технологические SLEPT (Legal) STEEPLE (Environmental, Legal, Ethic)

Факторы влияния – пример Политические Экономические Социальные Технологические □ Регулятивная среда и гарантии □ Налоговая политика □ Регулирование и ограничения международной торговли □ Законодательство, обеспечивающее принудительное осуществление условий договора □ Защита потребителя □ Трудовое право □ Правительственная организация/отнош ение □ Регулирование конкуренции □ Политическая стабильность □ Правила безопасности □ Экономический рост □ Процентные ставки и кредитноденежная политика □ Государственные расходы □ Политика в отношении безработицы □ Налогообложение □ Валютные курсы □ Уровень инфляции □ Стадия экономического цикла □ Ожидания потребителей □ Распределение доходов □ Демографические показатели, темпы роста населения, распределение по возрастным группам □ Трудовая/социальн ая мобильность □ Изменения в стилях жизни □ Отношения к работе/карьере и отдыху □ Предпринимательс кий дух □ Образование □ Мода, увлечения □ Сознание благополучия и благосостояния, чувство безопасности □ Жизненные условия □ Государственные расходы на научные исследования □ Фокус отрасли на технологическое развитие □ Новые изобретения и развитие □ Динамика передачи технологий □ Жизненный цикл и скорость технологического устаревания □ Использование энергоресурсов и затраты □ Изменения в IT □ Изменения в Internet □ Изменения в мобильных технологиях

Определение критических точек среды Из всей совокупности элементов внешней среды фирма должна выбрать те, которые являются для нее наиболее важными, т. е. Определить пределы анализа среды. СЛАЙД 4 -6

Определение критических точек среды Набор критических точек среды зависит от: размера организации; характера деятельности (производственный профиль); целей деятельности; этапа жизненного цикла организации. СЛАЙД 4 -7

Матрица возможностей Вероятность использования возможностей Влияние Сильное Умеренное Малое Высокая Поле ВС Поле ВУ Поле ВМ Средняя Поле СС Поле СУ Поле СМ Низкая Поле НС Поле НУ Поле НМ СЛАЙД 4 -8

Матрица угроз Вероятность реализации угрозы Возможные последствия Разруше Критическое ние состояние Тяжелое состояние «Легкие Ушибы» Высокая Поле ВР Поле ВК Поле ВТ Поле ВЛ Средняя Поле СР Поле СК Поле СТ Поле СЛ Низкая Поле НР Поле НК Поле НТ Поле НЛ СЛАЙД 4 -9

Профиль макроокружения компании Факторы среды Важность для отрасли, А Влияние на Направленорганизацию, ность влияния, В С Степень важности, D=Ax. Bx. C 1. 2. 3. Для оценки используется следующие шкалы: • Важность для отрасли: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая; • Влияние на организацию: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 слабое, 0 – отсутствие влияния; • Направленность влияния: +1 – позитивная, -1 – негативная.

ОТРАСЛЬ И РЫНОК ØОТРАСЛИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. ØРЫНКИ ПОТРЕБЛЯЮТ ТОВАРЫ И УСЛУГИ, ПРОИЗВЕДЕННЫЕ ОТРАСЛЯМИ, ЯВЛЯЮТСЯ СФЕРОЙ СПРОСА В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ. ОТРАСЛЬ – ЭТО ГРУППА ПРЕДПРИЯТИЙ, КОТОРЫЕ ПРОИЗВОДЯТ СХОДНЫЕ ТОВАРЫ, ИСПОЛЬЗУЮТ ИДЕНТИЧНУЮ КВАЛИФИКАЦИЮ, ИМЕЮТ АНАЛОГИЧНЫЕ ПРОЦЕССЫ ПРОИЗВОДСТВА, ТЕХНОЛГИИ, КАНАЛЫ ПОСТАВКИ И РАСПРЕДЕЛЕНИЯ. СЛАЙД 4 -10

Основные цели стратегического анализа отрасли üОценка привлекательности üКонкурентный анализ üПозиционирование компании в отрасли üОпределение КФУ üОпределение движущих сил развития отрасли СЛАЙД 4 -11

Отраслевые структуры Совершенная Конкуренция Концентрация Барьеры на входе/выходе Много фирм Мало фирм Нет барьеров Существенные барьеры Дифференциация Однородный товара Доступность информации Олигополия Дуополия Монополия Беспрепятственный информационный поток Две фирмы Одна фирма Высокие барьеры Возможности для дифференциации товаров Ограниченный доступ к информации СЛАЙД 4 -12

СЛАЙД 4 -13

СЛАЙД 4 -14

СЛАЙД 4 -15

СЛАЙД 4 -16

СЛАЙД 4 -17

СЛАЙД 4 -18

5 -ТИ ФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ И ДОХОДНОСТЬ ПЯТЬ ФАКТОРОВ МОДЕЛИ ПОРТЕРА И ДОХОДНОСТЬ (СAMPBALL, 1997) ФАКТОР УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ ВЫШЕ УСЛОВИЯ, ПРИ КОТОРЫХ ДОХОДНОСТЬ НИЖЕ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОСТАВЩИКОВ СЛАБЫЕ ПОСТАВЩИКИ СИЛЬНЫЕ ПОСТАВЩИКИ РЫЧАГИ ВОЗДЕЙСТВИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ СЛАБЫЕ ПОКУПАТЕЛИ СИЬНЫЕ ПОКУПАТЕЛИ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ В ОТРАСЛИ ВЫСОКИЕ ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ НИЗКИЕ ВХОДНЫЕ БАРЬЕРЫ УГРОЗА ПОЯВЛЕНИЯ ТОВАРОВ-ЗАМЕНЕТИЛЕЙ ИЛИ УСЛУГ-ЗАМЕНИТЕЛЕЙ МАЛО ВОЗМОЖНЫХ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ МНОГО ВОЗМОЖНЫХ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ УРОВЕНЬ КОНКУРЕНЦИИ СЛАБОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО СИЛЬНОЕ СОПЕРНИЧЕСТВО

Широкий Производители для региональных рынков Производители, работающие на глобальном рынке Мировые брэнды Авто. ВАЗ Национальные производители с ограниченным набором Узкий Ассортиментный набор продуктов Карта стратегических групп конкурентов Национальные, специализирован производители Специализированные производители УАЗ ГАЗ Национальный рынок Производители эксклюзивных авто Мировой рынок Географический охват Ferrari Bentley

Ресурсный подход к анализу среды НЕДОСТАТКИ СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АНАЛИЗА: НЕ РАССМАТРИВАЮТ ВНУТРЕННИЙ И ВНЕШНИЙ АНАЛИЗ ВО ВЗАИМОДЕЙСТВИИ; ОСНОВЫВАЮТСЯ НА КОНКУРЕНТНОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ КОМПАНИЙ И НЕ УЧИТЫВАЮТ СОТРУДНИЧЕСТВА; ОСНОВНОЙ АКЦЕНТ ДЕЛАЕТСЯ НА АНАЛИЗЕ ТОВАРНЫХ, А НЕ РЕСУРСНЫХ РЫНКОВ;

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ СТРУКТУРА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТОВ по Д. Аакеру КТО ЯВЛЯЕТСЯ КОНКУРЕНТАМИ? КТО ЯВЛЯЕТСЯ НАШИМИ ОСНОВНЫМИ СОПЕРНИКАМИ? КОНКУРЕНЦИЯ С КЕМ ЯВЛЯЕТСЯ МЕНЕЕ ИНТЕНСИВНОЙ, НО НЕ МЕНЕЕ СЕРЬЕЗНОЙ? КАКИЕ КОМПАНИИ ПРОИЗВОДЯТ ТОВАРЫ – ЗАМЕНИТЕЛИ? МОЖНО ЛИ ОБЪЕДИНИТЬ КОНКУРЕНТОВ В СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ГРУППЫ И НА ОСНОВЕ КАКИХ КРИТЕРИЕВ? КАКОВЫ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КОНКУРЕНТЫ? КАКИЕ БАРЬЕРЫ ЗАЩИЩАЮТ ОТ НИХ РЫНОК? ИМЕЮТСЯ ЛИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ЗАКРЫТЬ ОТ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ РЫНОК? СЛАЙД 4 -19

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ (2) ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОВ КАКОВЫ ЦЕЛИ И СТРАТЕГИИ СОПЕРНИКОВ? КАКОВ ИХ УРОВЕНЬ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ В РЫНКЕ? КАКОВЫ БАРЬЕРЫ ВЫХОДА С РЫНКА? КАКОВА СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК КОНКУРЕНТОВ? КАК СООТНОСЯТСЯ ИХ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ С НАШИМИ ИЗДЕРЖКАМИ? КАКОВ ИМИДЖ СОПЕРНИКОВ И ИХ СТРАТЕГИИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ? КТО ИЗ КОНКУРЕНТОВ ДОБИЛСЯ БОЛЬШЕГО/МЕНЬШЕГО УСПЕХА И ПОЧЕМУ? КАКОВЫ СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КАЖДОГО КОНКУРЕНТА ИЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ГРУПП? КАКИМИ СЛАБЫМИ СТОРОНАМИ (НЕДОСТАТКАМИ, НЕУДОВЛЕТВОРЕННОСТЬЮ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ И ДР. ) МОГУТ ВОСПОЛЬЗОВАТЬСЯ КОНКУРЕНТЫ, ЧТО БЫ ВЫТИ НА РЫНОК ИЛИ СТАТЬ БОЛЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ПРОТИВНИКАМИ? ОЦЕНИТЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АКТИВЫ И КОМПЕТЕНЦИИ КОНКУРЕНТОВ. СЛАЙД 4 -20

Альтернативный подход к анализу конкурентной и совместной деятельности Основная концепция – фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т. е. Они взаимодействуют со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают: Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги; Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы: Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения Другие отрасли, т. е. Отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения. СЛАЙД 4 -21

РЕСУРСНАЯ МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ОКРУЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОЕ ОКРУЖЕНИЕ ВЛИЯНИЕ ПОСТАВЩИКОВ РЕСУРСНЫЕ РЫНКИ ОТРАСЛЬ КОМПАНИИ ОРГАНИЗАЦИЯ ВЛИЯНИЕ ПОКУПАТЕЛЕЙ ПРОДУКТЫ ТОВАРНЫЕ РЫНКИ НОВЫЕ РЫНКИ УГРОЗА СО СТОРОНЫ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ РОДСТВЕННЫЕ ПО УГРОЗА СО СТОРОНЫ КОМПЕТЕНЦИЯМ ЗАМЕНИТЕЛЕЙ ОТРАСЛИ ЗАМЕНИТЕЛИ СЛАЙД 4 -22

ДВИЖУЩИЕ СИЛЫ ИЗМЕНЕНИЙ В ОТРАСЛИ Развитие Интернет и электронной коммерции Глобализационные процессы Изменение экономических тенденций отрасли Новый состав потребителей, появление новых вариантов использования товаров Появление новых товаров Технологические прорывы Маркетинговые инновации Выход (уход) на рынок крупных компаний Изменения в ценностях и образе жизни Изменение в издержках и прибыли и др СЛАЙД 4 -23

Ключевые факторы успеха Важный итог отраслевого анализа – определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли. КФУ – общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Факторы успеха зависят от уровня конкуренции и способов ведения конкурентной борьбы, а также от экономических и технологических характеристик отрасли. СЛАЙД 4 -24

Стратегические возможности для разных типов отраслей Характеристика отрасли Возможности Неструктурир □Консолидация, о -ванная □Достижение эффекта масштаба, □Изменение структуры собственности Зарождающа □Технологическое лидерство, яся □Развитие стратегических ресурсов и способностей, Зрелая □Создание стандартов, □Совершенствование продукта инвестирование в качество обслуживания СЛАЙД 4 -25

Стратегические возможности для разных типов отраслей (продолжение) Стареющая □Организация инновационного процесса, □Лидирование, □Удачная рыночная ниша, □Сбор урожая, □Выход Глобальная □Мултинациональные стратегии, □Глобальные стратегии СЛАЙД 4 -26

Риски и стратегические возможности для разных типов рынков Характеристика рынка Стратегические возможности и риски Рынки с высокими темпами роста Конкурентный риск: переполнение рынка появление превосходящего по силам конкурента Рыночные изменения: изменение КФУ новая технология недостаточный рост нестабильность цен Внутренние ограничения: недостаток ресурсов отсутствие дистрибьюторов СЛАЙД 4 -27

Риски и стратегические возможности для разных типов рынков Характеристика рынка (продолжение) Стратегические возможности и риски Создание условий для роста: Рынки, находящиеся на Оживление рынка на стадии спада: стадии зрелости поиск новых рынков и спада операции на растущих субрынках разработка новых товаров разработка новых способов применения товаров обновление маркетинга государственная поддержка Прибыльное выживание «Доение» или «уборка урожая» Уход с рынка СЛАЙД 4 -28

Риски и стратегические возможности для разных типов рынков (продолжение) Характеристика рынка Стратегические возможности и риски Враждебные рынки (переизбыток производственных мощностей, низкая маржа прибыли, интенсивная конкуренция и т. д. ) Шесть стадий развития враждебных рынков (давление на маржу прибыли, изменение долей рынка, изобилие товаров, самозащита посредством сокращения издержек, консолидация и вытеснение малых фирм с рынка, избавление) Стратегии выигрыша: концентрация на крупных покупателях дифференциация на базе нематериальных признаков (доверие, надежность, уверенность) СЛАЙД 4 -29

Риски и стратегические возможности для разных типов рынков (продолжение) Характеристика рынка Стратегические возможности и риски Враждебные рынки широкий ценовой охват уменьшение влияния ценового фактора эффективная структура издержек СЛАЙД 4 -30

Слайды к модульному блоку 5.

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ Внутренний анализ (управленческий анализ) – это процесс комплексного анализа ресурсов и возможностей, которыми располагает компания, и определение ее сильных и слабых сторон. СЛАЙД 5 -1

ВНУТРЕННИЙ АНАЛИЗ СТРУКТУРА АНАЛИЗА: РЕСУРСНЫЙ АНАЛИЗ; ПРОВЕРКА И АНАЛИЗ КОМПЕТЕНЦИЙ; АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ ЦЕННОСТНОЙ ЦЕПОЧКИ М. ПОРТЕРА; СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ (СОПОСТАВЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ С ПОКАЗАТЕЛЯМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИКОНКУРЕНТОВ ПРИ ПОМОЩИ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗА И БЕНЧМАРКИНГА); ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И КУЛЬТУРА; ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ПРОДУКТЫ И ИХ ПОЗИЦИЯ НА РЫНКЕ СЛАЙД 5 -4

Цели управленческого анализа При разработке стратегии развития фирмы, для реализации эффективного менеджмента; Для оценки привлекательности фирмы с точки зрения внешних инвесторов; Для выявления резервов и возможностей фирмы (оценки ее стратегического потенциала)

Методы управленческого анализа Ситуационный анализ; Портфельный анализ; Кабинетные исследования (работа с документами); Наблюдения и опросы работников фирмы; «Мозговой штурм» , конференции и др. методы коллективной работы; Экспертные оценки; Математические методы

Базовые показатели оценки эффективности деятельности фирмы Показатели Способ расчета 1. Рентабельность продаж Балансовая прибыль/выручка от реализации 2. Рентабельность активов (ROA) Балансовая прибыль/стоимость активов 3. Норма прибыли на собственный кап. (ROE) Балансовая прибыль/собственные средства 4. Норма чистой прибыли Чистая прибыль/собственные средства на собств. кап. 5. Эффективность труда Выручка от реализации/численность работ-их СЛАЙД 5 -8

Общая схема диагностики фирмы ШАГ 1 ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ ВАЖНЕЙШИХ ПРОБЛЕМ ФИРМЫ ШАГ 2 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ И СИСТЕМЫ ОЦЕНОЧНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ШАГ 3 ОЦЕНКА СООТВЕТСТВИЯ ИМЕЮЩЕЙСЯ ИНФОРМАЦИИ И СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ИНФОРМАЦИОННОЕ НАСЫЩЕНИЕ СЛАЙД 5 -2

Общая схема диагностики фирмы ШАГ 4 ШАГ 5 СТРУКТУРИРОВАНИЕ ФАКТОРОВ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ И СПОСОБНОСТИ БЛАГОПРИЯТНЫЕ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ НЕБЛАГОПРИЯТНЫЕ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОЦЕНКА СООТНОШЕНИЯ СЛАБЫХ И СИЛЬНЫХ СТОРОН ФИРМЫ С ОСНОВНЫМИ ПРОБЛЕМАМИ, ВОЗМОЖНОСТЯМИ И РЕСУРСАМИ ФИРМЫ И СО СТРАТЕГИЧЕСКИМИ РЕШЕНИЯМИ ФОРМИРОВАНИЕ ВЫВОДОВ ШАГ 6 Направления Обеспечения КП Основные бизнес – требования, необход. навыки Основные слабые стороны недостающие навыки СЛАЙД 5 -3

Оценка внутренних возможностей компании Анализ производства Анализ маркетинга Оценка внутренних возможностей Финансовый анализ Анализ трудовых ресурсов Анализ менеджмента СЛАЙД 5 -5

Ресурсы организации РЕСУРСЫ ОРГАНИЗАЦИИ ОСЯЗАЕМЫЕ Физические активы Финансовые активы НЕОСЯЗАЕМЫЕ Репутация Ноу – Хау Интеллектуальный Капитал и т. д. СЛАЙД 5 -6

КОРНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КОМПЕТЕНЦИЯ – СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, ПРИСУЩИХ ВСЕМ ИЛИ БОЛЬШИНСТВУ КОМПАНИЙ ОТРАСЛИ. ЛИШЬ ОБЛАДАНИЕ ДАННЫМИ СВОЙСТВАМИ ПОЗВОЛЯЕТ КОМПАНИИ СТАТЬ УЧАСТНИКОМ ОТРАСЛИ ИЛИ ВЫЖИТЬ В НЕЙ. КОРНЕВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ИЛИ ОТЛИЧИТЕЛЬНАЯ ОСОБЕННОСТЬ) - СВОЙСТВО ИЛИ РЯД СВОЙСТВ, СПЕЦИФИЧНЫХ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫЕ ПОЗВОЛЯЮТ ЕЙ ПРОИЗВОДИТЬ ТОВАРЫ КАЧЕСТВОМ ВЫШЕ СРЕДНЕГО, ПРИНЯТОГО В ДАННОЙ ОТРАСЛИ. РЕСУРСЫ – ЭТО ВСЕ ТО, ЧТО ПРИВНОСИТСЯ В КОМПАНИЮ ИЗВНЕ. УСПЕХ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ ВО МНОГО М ТЕМ, НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ОНА ПРВРАЩАЕТ СВОИ РЕСУРСЯ В ГОТОВУЮ ПРОДУКЦИЮ.

КОРНЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ Ими обладают только те компании, показатели которых превосходят средний уровень по отрасли, Отличаются уникальностью и свойственны только одной компании, Сложность достижения и копирования, Тесно связаны с запросами потребителей, Способствует повышению ценности продукта, Возникают на основе особых отношений с клиентами, дистрибьюторами, поставщиками, Базируются на превосходных умениях и знаниях сотрудников компании.

Ресурсный подход к стратегическому анализу 4. Выбрать стратегию, которая Обеспечивает наилучшее использование ресурсов и Способностей фирмы относительно Внешних возможностей Стратегия 3. Оценить потенциал ресурсов и способностей в генерировании рент С т. з. : а) их потенциала для создания УКП; б) возможности присвоения эк. Выгод от их использования Конкурентное преимущество 2. Идентифицировать способности Фирмы: что фирма сможет делать более эффективно чем соперники? Определить вклад ресурсов в каждую способность. Способности (компетенции) 1. Идентифицировать и классифицировать ресурсы фирмы. Оценить сильные и слабые стороны. Определить возможности для лучшего Использования ресурсов Ресурсы 5. Оценка и определение ресурсного дефицита. Инвестировать в пополнение, усиление и совершентсвование ресурсной базы фирмы

УПР. ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ИБ ПР РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИИ ЛИ Ы Ы ЛИ ИБ ПР Ж А Сервис АР М продажи Маркетинг и логистика Внешняя Производство логистика МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ Внутренняя виды деятельности А деятельности ИНФРАСТРУКТУРА КОМПАНИИ Ж АР Вспомогательные М Основные виды Анализ конкурентоспособности компании на основе цепочки создания ценности СЛАЙД 5 -9

Анализ на основе цепочки ценности М. Портера анализ основных бизнес-процессов • Закупка сырья и комплектующих • доставка сырья • складирование и хранение • Изготовление заготовок • Сборка • Тестирование • Упаковка • Реклама и • Хранение продвижение готовой продукции • Доставка на • Обработка региональные заказов склады • Прием оплаты • Монтаж и наладка • Гарантийное обслуживание • Консультации • Обучение персонала Производст- Основные во, Обеспечение виды поставок выполнение деятельсырья работ ности Логистика готовой продукции Маркетинг и Сервисное сбыт обслуживапродукции ние Вспомога тельные • Научные исследования и разработки • Управление человеческими ресурсами виды деятель- • Общее управление (инфраструктура компании) • Материально – техническое обеспечение ности П р и б ы л ь СЛАЙД 5 -10

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и их сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Сравнительного анализа издержек – надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании СЛАЙД 5 -11

СТРАТЕГИЯ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности компании и системы цепочек, где они возникают Сокращение издержек на уровне поставщиков Сокращение издержек на этапе распространения Сокращение издержек в собственной деятельности компании СЛАЙД 5 -18

КОНКУРЕНТНАЯ СИЛА КОМПАНИИ Для оценки конкурентной силы (устойчивости) компании следует изучить ряд дополнительных факторов: §Перспективы укрепления(ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении текущей стратегии §Место компании среди основных конкурентов по КФУ, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей §Наличие (отсутствие) конкурентных преимуществ §Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов §Для оценки конкурентной силы используется метод взвешенных оценок СЛАЙД 5 -19

Стратегический SNW-анализ внутренней среды № п/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции S сильная 1. Бизнес-стратегии (в целом), в том числе: 3. Бизнес № 1 и т. д. 4. Финансы как общее финансовое положение, в том числе: 4. 1 W слабая Стратегия организации 2. N нейтраль. Состояние текущего баланса СЛАЙД 5 -7

SWOT - АНАЛИЗ ШАГ 1 ВЫДЕЛИТЕ 3 -5 СИЛЬНЫХ СТОРОН КОМПАНИИ ШАГ 2 ВЫДЕЛИТЕ 3 -5 СЛАБЫХ СТОРОН КОМПАНИИ ШАГ 3 ВЫДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ШАГ 4 ВЫДЕЛИТЕ ОСНОВНЫЕ РЫНОЧНЫЕ УГРОЗЫ ПОИСК ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ СИНЕРГИИ ШАГ 5 СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ РЫНОЧНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

SWOT – АНАЛИЗ (продолжение) УСТРАНЕНИЕ ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ СИНЕРГИИ ШАГ 6 ШАГ 7 СЛАБЫЕ СТОРОНЫ УГРОЗЫ ПОИСК БАЛАНСА СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ СЛАБЫЕ СТОРОНЫ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ УГРОЗЫ РЫНОЧНЫЕ ВОЗМЛЖНОСТИ ШАГ 8 ШАГ 9 УГРОЗЫ СРАВНЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН СРЕДИ 3 -5 ОСНОВНЫХ КОНКУРЕНТОВ. ВЫДЕЛЕНИЕ КП ПОСТРОЕНИЕ СРАВНИТЕЛЬНОГО ГРАФИКА КОНКУРЕНТНОЙ ПОЗИЦИИ

SWOT - анализ Потенциальные внешние возможности (opportunities) §Наличие перспективных новых § рынков §Благоприятные условия экспорта § (выгодные курсы валют) §Возрастание спроса на § продукт/услугу §Выход на новых поставщиков §Возможности вертикальной § интеграции (вперед/назад) и др. Потенциальные внешние Угрозы (threats) §Выход на рынок конкурентов, § с более низкими издержками §Трудности перепрофилирования § производства при уходе с рынка §Рост продаж товаров субститутов §Замедление роста рынка §Возрастание зависимости от § поставщиков §Неблагоприятные изменения § кусов валют §Изменение потребительских § предпочтений и др.

SWOT - анализ Сильные стороны (strengths) §Современное оборудование §Высокая квалификация § работников §Низкие издержки §Доступ к уникальным ресурсам §Хорошая репутация у § потребителей §Преимущества в сроках § выполнения заказов §Инновационный потенциал §Эффективная система § менеджмента и др. Слабые стороны (weaknesses) §Отсутствие ясной стратегии §Устаревшее оборудование §Низкая прибыль §Недостаток финансовых ресурсов §Низкая квалификация работников §Отставание в области НИОКР §Отсутствие эффективной § системы распределения §Неэффективная система § мотивации и др.

ПРОФИЛЬ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ По итогам SWOT- анализа можно построить профиль внутренней среды фирмы, который можно сравнить с профилем фирмы – лидера или со своим, построенным ранее. Качество товара/услуги Технология и оборудование Инновационность Репутация Деловые связи Финансы Доля рынка Маркетинговые приемы Новые товары/услуги Наличие торговой марки Организационная культура Кадровый потенциал

ДИАГНОСТИКА СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА Для диагностики системы менеджмента может быть использована модель « 7 С» Питерса и Уотермана (модель 7 S Mc. Kincey), модель шести ячеек Вайсборда, модель Берка-Литвина Элементы управления Характеристики элементов управления Стратегия Курс на распределение ограниченных ресурсов для достижения намеченных целей Структура Анализ характеристик организационной структуры (тип структуры, управляемость и т. п. ) Системы и процедуры Описание процессов и установление процедур Состав персонала Демографическая характеристика важнейших категорий персонала в компании Стиль Характер действий топ-менеджеров для достижения целей компании Сумма навыков персонала Способности, знания и навыки персонала Совместные ценности Основные ценности или концептуальные положения ведения бизнеса, известные всем сотрудникам

Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц. СЛАЙД 5 -14

СЛАЙД 5 -15

ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА ВЫСОКАЯ (>1) НИЗКАЯ (<1) ТРУДНЫЕ ДЕТИ ВЫСОКИЙ ЗВЕЗДЫ НИЗКИЙ ТЕМП РОСТА ОТРАСЛИ В ПОСТОЯННЫХ ЦЕНАХ МАТРИЦА СУЩЕСТВУЮЩЕГО И БУДУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ПОРТФЕЛЯ КОМПАНИИ ДОЙНЫЕ КОРОВЫ СОБАКИ

Рекомендации на основе матрицы БКГ ВИД СЕБ ПРИБЫЛЬ ДЕНЕЖНЫЕ ПОТОКИ ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИИ «ПРОБЛЕМА» НИИЗКАЯ, РАСТ УЩАЯ, НЕСТАБ ИЛЬНАЯ «ЗВЕЗДА» ВЫСОКАЯ, СТАБИЛЬНАЯ, Р АСТУЩАЯ ПРИМЕРНО НУЛЕВЫЕ Инвестиции для роста «ДОЙНАЯ КОРОВА» ВЫСОКАЯ, СТАБИЛЬНАЯ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ, СТАБИЛЬН. Поддержание прибыльности, инвести-ции в другие СЕБ «СОБАКА» НИИЗКАЯ, НЕСТАБИЛЬНАЯ ПРИМЕРНО НУЛЕВЫЕ Ликвидация подразделения/ «сбор урожая» ОТРИЦАТЕЛЬ Анализ: может ли бизнес подняться до НЫЕ уровня «Звезды» ?

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ МАТРИЦЫ Mc. Kincey – General Electric • ОТНОСИТЕЛЬНАЯ ДОЛЯ РЫНКА • СПОСОБНОСТЬ КОНКУРИРОВАТЬ ПО ЦЕНАМ • ЗНАНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЯ И РЫНКА КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ И СЛАБОСТИ • РАЗМЕР РЫНКА И ТЕМПЫ РОСТА • ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ • НОСРМА РЕНТАБЕЛЬНОСТИ • СЕЗОННОСТЬ • ЦИКЛИЧНОСТЬ • ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ • БАРЬЕРЫ МАТРИЦА СЛАЙД 5 -16

ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛИ МАТРИЦА GE - Mc. Kinsey АГРЕССИВНЫ Й РОСТ СЕЛЕКТИВНЫЙ РОСТ 1 2 4 3 5 7 НИЗКАЯ АКТИВНОСТЬ ДЕИНВЕСТИР ОВАНИЕ 6 8 9 ВЫСОКАЯ СРЕДНЯЯ НИЗКАЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ СЛАЙД 5 -17

Анализ уровня синергии Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы Рассчитывается показатель синергии, представляющий собой отношение сохраненных ресурсов к сумме расходов по всем СЗХ, оцененным в условиях их автономного функционирования. Все расходы определяются в денежной форме.

Анализ уровня синергии Оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных СЗХ Получающие Дающие СЗХ 1 . . . СЗХ n Cуммарная зависимость СЗХ 1. . . СЗХ n Общая сумма Суммарный вклад Общая сумма по горизонтали по вертикали

Слайды к модульному блоку 6.

Выбор стратегии Матрица выбора стратегии Томпсона Стрикленда Матрица товар/рынок Ансоффа Матрица корневые компетенции/привлекательность отрасли

Стратегический выбор Любая стратегия, как и любая теория , есть упрощение действительности, неизбежно искажающее реальность

СТАРЫЙ РЫНОК НОВЫЙ РЫНОК МОДЕЛЬ ТОВАР/РЫНОК И. АНСОФФА C A B СТАРЫЙ ТОВАР D E НОВЫЙ ТОВАР СЛАЙД 6 -1

МАТРИЦА ВЫБОРА СТРАТЕГИИ ТОМПСОНА и СТРИКЛЕНДА 2 -ый квадрат стратегий §Пересмотр стратегий 1 -ый квадрат стратегий концентрации §Горизонтальная интеграция или слияние §Сокращение §ликвидация §Концентрация §Вертикальная интеграция §Концентрическая диверсификация 3 -ый квадрат стратегий 4 -ый квадрат стратегий §Концентрическая §Сокращение издержек §Диверсификация §Сокращение §ликвидация диверсификация §Конгломеративная диверсификация §Совместное предприятие в новой области СЛАЙД 6 -2

Низкая Средняя Высокая Стратегическая важность ВЫБОР МЕСТА ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Сочетай Инвестируй и делай сам Делай сам Сочетай Делай сам Покупай Низкая Средняя Высокая ДИСТИГНУТАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ (ПРОФЕССИОНАЛИЗМ) ПО СРАВНЕНИЮ С ЛУЧШЕЙ В ОТРАСЛИ СЛАЙД 6 -3

Совпадение с корневыми компетенциями Сильное Слабое Высокая Корневые бизнесы Иллюзорные возможности Привлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Привлекательные сегменты, слабо удовлетворяющие условию совместимости компании Периферийные бизнесы Низкая Привлекательность сегментов рынка ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА И УРОВЕНЬ СОВПАДЕНИЯ С КОРНЕВЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ ФИРМЫ Бесперспективные направления Непривлекательные сегменты, удовлетворяющие условию совместимости компании Непривлекательные сегменты, не удовлетворяющие условию совместимости компании СЛАЙД 6 -4

Слайды к модульному блоку 7.

Реализация стратегии Подтверждение актуальности целей и стратегии на основе дополнительного изучения среды Разработка плана и бюджета для реализации стратегии. Составление программ развития ресурсов Приведение организационной культуры и организационной структуры в соответствие с новой стратегией компании СЛАЙД 7 -1

Реализация стратегии Осуществление необходимых изменений в организации; управление в условиях стратегических изменений Корректировка стратегического плана на основе данных стратегического контроля СЛАЙД 7 -2

Модель « 7 S» стратегия навыки структура системы ценности штат стиль СЛАЙД 7 -3

Типы стратегических изменений Перестройка организации Радикальное преобразование Умеренное преобразование Обычные изменения СЛАЙД 7 -4

Открытое Скрытое Проявление отношения Отношение к изменению СТОРОННИК ПАССИВНЫЙ СТОРОННИК ПРОТИВНИК СКРЫТЫЙ ПРОТИВНИК СЛАЙД 7 -5

Методы преодоления сопротивлений Принудительный метод Метод адаптивных изменений Метод управления кризисной ситуацией Метод управления сопротивлением (метод «аккордеона» СЛАЙД 7 -6

Стратегический контроль Контроль неизменности предположений Контроль непредвиденных ситуаций Контроль за внедрением стратегии Общее наблюдение за разработкой и реализацией стратегии СЛАЙД 7 -7

Стратегический контроль Общее наблюдение за разработкой и реализацией стратегии Контроль неизменности предположений Контроль непредвиденных ситуаций Контроль за внедрением стратегии Разработка стратегии Реализация стратегии СЛАЙД 7 -8