КОМПЕНСАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (управление системой оплаты труда для повышения

КОМПЕНСАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (управление системой оплаты труда для повышения эффективности деятельности компании ) Калабина Елена Георгиевна

Оптимизация системы мотивации и оплаты труда сотрудников для повышения эффективности деятельности компании n n n Управление эффективностью деятельности компаний (Performance management) : идеология, принципы и содержание Разработка и декомпозиция целей деятельности компании в формате SMART. Построение дерева целей. Интеграция системы оценки деятельности кампании и системы вознаграждения персонала. Составление матриц целей и показателей их достижения. Составляющие компенсационной системы вознаграждения сотрудников Обзор современных моделей оплаты труда сотрудников для повышения эффективности деятельности компании Факторы , влияющие на результативность компенсационной системы вознаграждения и мотивации сотрудников Внутреннее выравнивание и внешняя конкурентоспособность системы вознаграждения сотрудников компании

Оптимизация системы мотивации и оплаты труда сотрудников для повышения эффективности деятельности компании n n n n n Методы определения ценности должности ( рабочего места ) сотрудника Построение матрицы ( системы) грейдов. Определения величины оклада сотрудника в зависимости от грейда и выбор вилки окладов. Разработка системы профессионального и карьерного роста на основе системы грейдов. Осуществление интеграции между системой грейдов, вилок окладов и оценкой сотрудников по компетенциям Определение ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) для различных категорий сотрудников. Критерии измерения Ключевые показатели эффективности (KPI) для производственных и поддерживающих подразделений. Условия и критерии премирования Анализ лучших практик применения системы сбалансированных показателей для стимулирования труда сотрудников и разработка матриц и ключевых показателей эффективности (KPI) Работа в группах. Разработка системы мотивации и оплаты труда для различных категорий сотрудников структурных подразделений компании (Performance Management).

Основы построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в рыночных условиях Системы мотивации и оплаты труда переводят стратегию компании в область практики для осуществления определенных задач Задачи системы мотивации и стимулирования персонала в рыночных условиях эффективность как улучшение деятельности компании, повышение качества справедливость как гарантированное «честное отношение» , «быть открытым и понимающим» согласованность как задача означает подчинение системы оплаты труда общим правилам, действующему трудовому законодательству и т. д.

Основные политические направления как фундамент построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в рыночных условиях n внутреннее выравнивание ( насколько по разному должны оплачиваться разные типы и уровни знаний , умений и работы внутри одной организации? ) n внешняя конкурентоспособность (Какая общая величина вознаграждения должна быть у сотрудника по сравнению с компаниями- конкурентами? Какие формы вознаграждения должны использоваться? ) n оценка вклада сотрудников в общий результат (Должны ли повышения оплаты быть связаны с индивидуальной и / или коллективной эффективностью, с опытом, и /или непрерывным обучением, с личными потребностями, с изменениями стоимости жизни или эффективностью структурного подразделения( единицы)? ) n управление системой оплаты и мотивации труда ( насколько открытыми и прозрачными для сотрудников должны быть решения по оплате труда? ? Кто должен принимать решения в разработке и управлении системой? )

Варианты взаимных обязательств между работниками и работодателями Высокая оплата – низкие обязательства «наемные убийцы» Высокая оплата – высокие обязательства культовые Низкая оплата – низкие обязательства Низкая оплата – высокие обязательства сотрудники как «товар» семейные

Законодательные основы построения системы мотивации и стимулирования персонала в рыночных условиях n n В Трудовом законодательстве РФ отсутствует отдельный закон об оплате труда. Порядок выплаты заработной платы регулирует глава 21 Трудового кодекса РФ. Понятие «оплата труда на предприятии» включает в себя не только заработную плату, но и компенсационные и стимулирующие выплаты, в том числе премии (ст. 129 ТК РФ). Трудовой кодекс обязывает выдавать зарплату в рублях (ст. 131 ТК РФ). Между тем, оплата труда на предприятии может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству России и международным договорам. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, не может превышать 20% от начисленной месячной заработной платы. Оплата труда на предприятии не может быть ниже, чем предусмотрено действующим трудовым законодательством.

Основы построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала в рыночных условиях Недопустимо устанавливать заработную плату ниже минимального размера; удерживать из зарплаты суммы, не предусмотренные статьей 137 Трудового кодекса; нарушать сроки и очередность денежных выплат. Организация оплаты труда на предприятии определяется особенностями технологического процесса. Оплата и мотивация труда в организации - основное средство материального стимулирования работников. Организация оплаты труда должна обеспечить зависимость величины заработка каждого работника от его личного трудового вклада и конечных результатов работы компании. Эффективная , мотивированная , рациональная организация оплаты труда создает у работников заинтересованность в труде и его результатах с этих позиций необходимо подходить к выбору конкретных форм оплаты труда.

Политика компании в области оплаты , стимулирования и мотивации труда : композиция внутреннего выравнивания и/или внешней конкурентоспособности n определение внутреннего выравнивание оплаты труда - это внутренняя «справедливость» отношений по оплате среди разных видов трудовой деятельности/ умений/ компетенций внутри организации. Такие отношения формируют структуру оплаты, которая должна поддерживать организационную стратегию и трудовой процесс, быть справедливой по отношению к сотруднику и направлять его трудовое поведение на задачи организации n определение внешней конкурентоспособности оплаты труда - это сравнение уровня оплаты данной категории сотрудников с другими работодателями, которые нанимают тех же работников. Выбор уровня оплаты труда и комбинация форм оплаты преследует две цели : контролировать затраты , ривлечь и удержать работников

Что формирует внешнюю конкурентоспособности оплаты труда? n Факторы рынка труда характер спроса , характер предложения Факторы товарного рынка сила конкуренции, уровень спроса на товар Факторы организации отрасль, стратегия, размер, отдельный руководитель Внешняя конкурентоспособность оплаты труда сотрудников компании

Российская модель рынка труда Основной принцип построения – гибкая оплата/стабильная занятость n этапы эволюции российской модели рынка труда 1991 -1998 гг. – трансформационная рецессия (монотонное сокращение численности занятых, резкое падение цены труда, интенсивное использование нестандартных механизмов адаптации) q 1999 -2007 гг. – посттрансформационный подъем (умеренное восстановление занятости, ускоренный рост реальной заработной платы, постепенный выход из употребления многих нестандартных механизмов адаптации) q 2007 г. – по настоящее время - экономический кризис и постепенное выведение экономики на новый этап развития q

Российская модель рынка труда приспособление к колебаниям в спросе за счет гибкости в заработной плате при относительной стабильности занятости

Функциональный портрет российского рынка труда Адаптация рынок труда Занятость (количественная подстройка) Заработная плата (ценовая подстройка) Высокие издержки увольнения (жесткое законодательство о защите занятости) Слабый инфорсмент Активный найм, преобладание добровольных увольнений Низкий порог заработной платы (МРОТ и пособия по безработице) Привязка фиксированной части к МРОТ Высокая доля переменной части в структуре ЗП Привязка переменной части к результатам деятельности предприятий Слабый «голос» работников (слабая переговорная сила) Редкое использование вынужденных увольнений Возможности использования «нестандартной» оплаты Информационная непрозрачность рынка труда Относительная устойчивость Отсутствие эффективного механизм координации Высокая гибкость

Факторы гибкости заработной платы Отсутствие регулярной индексации Низкий уровень минимального размера оплаты труда Низкая доля базовой (тарифной) части (50 -60% суммарного заработка) Задержки заработной платы Неофициальные выплаты (до 50% официальной заработной платы)

Ложные стереотипы о российской модели рынка труда n n российская экономика НЕ отличается аномально низкой долей оплаты труда в последние годы рост издержек на рабочую силу НЕ опережал роста производительности труда (consumer real wage vs producer real wage) у российских предприятий «незарплатная» составляющая издержек на рабочую силу НЕ является аномально высокой в фазе подъема неравенство в заработках НЕ выросло, а сократилось (примерно на 10%)

Доля оплаты труда в частных первичных доходах домохозяйств, 2010 г. , % в том числе Всего заработная плата отчисления на социальное страхование Великобритания 63, 1 Великобритания 53, 6 Франция 16, 0 США 61, 8 Канада 50, 5 США 11, 8 Франция 60, 3 США 50, 0 Венгрия 11, 8 Канада 57, 9 Германия 46, 2 Чехия 11, 6 Германия 57, 5 Россия 45, 3 Германия 11, 3 Япония 56, 2 Франция 44, 3 Финляндия 10, 9 Россия 55, 3 Финляндия 43, 8 Словакия 10, 1 Финляндия 54, 8 Венгрия 41, 8 Россия 10, 1 Венгрия Чехия 53, 5 47, 2 Чехия Польша 35, 6 35, 5 Великобритания Греция 9, 6 9, 2 Словакия 42, 3 Словакия 32, 2 Канада 7, 4 Польша 41, 1

Динамика производительности труда и реальных издержек на рабочую силу, 1989 – 2007 гг. (руб. /чел. -час, в ценах 2002 г. )

Доля «незарплатной» составляющей в издержках на рабочую силу по странам мира (2010 г. )

Динамика неравенства в распределении заработков, 1998 -2005 гг.

Анатомия зарплатного неравенства в России Высокий разрыв: n n n между мужчинами и женщинами между бюджетным и частным секторами между регионами между отраслями между типами занятости Невысокий или низкий разрыв: n n n между уровнями образования между профессиями между опытными и неопытными работниками Общее неравенство в заработках – близко к странам с самыми высокими показателями в мире

Неравенство в распределении заработков, 1990 -2005 гг. (коэффициент Джини) 1990 1992 1993 1997 1999 2001 2003 2004 2005 Bulgaria 0. 26 - 0. 25 0. 29 - - 0. 26 Czech Rep. 0. 21 0. 26 0. 27 - - - Estonia - - - 0. 34 0. 40 0. 39 - - - Hungary 0. 29 0. 31 0. 32 0. 35 - 0. 39 - - - Latvia 0. 25 0. 33 0. 28 0. 34 0. 33 0. 32 - 0. 37 - 0. 35 0. 37 0. 38 0. 39 - Poland 0. 24 0. 25 0. 26 0. 30 0. 31 - - 0. 35 0. 24 Romania 0. 20 - 0. 23 0. 35 0. 37 0. 39 0. 36 - 0. 40 Russia 0. 33 0. 37 0. 46 0. 45 0. 48 0. 51 0. 48 0. 47 0. 46 Slovenia 0. 273 0. 26 0. 27 0. 31 0. 30 0. 28 Ukraine - 0. 25 0. 36 0. 41 0. 43 0. 45 0. 41 - Lithuania

Структура заработной платы по отраслям, 2010 г. , % Нефть и газ Металлургия 26, 5 40, 7 региональные доплаты 36, 9 15, 9 Эл-энергетика 44, 2 15, 2 40, 5 Строительство 55, 9 14, 3 29, 9 Торговля 68, 7 7, 4 23, 9 Транспорт 51, 0 14, 7 34, 3 Образование 66, 4 12, 3 21, 3 Здравоохранение 57, 6 11, 8 30, 6 тариф премии 36, 6 43, 4

Источники дифференциации заработной платы по отраслям n n n Значительная переменная часть Высокое межрегиональное неравенство Низкий «порог» (минимальная зарплата и пособия по безработице), составляющий 10 -20% от средней (официальной) зарплаты Привязка зарплаты к финансовым результатам деятельности фирм ( сильная межфирменная вариация) Возросшая отдача на образование

«Чистый» вклад различных факторов в общее неравенство: n n n n «штраф» в бюджетном секторе не превраща-ется в «премию» (оплата остается ниже на 15 -20%) гендерный разрыв сокращается до 10 -15% (дискриминация не в форме неравной оплаты, а в форме неравного доступа к рабочим местам) основная часть межрегионального неравенства носит компенсирующий характер (скорее недостаточное, чем избыточное!) высокая премия на вузовские дипломы, низкая или нулевая – на дипломы техникумов и ПТУ оплата растет с повышением профессиональ-ного статуса (но: “blue collars” зарабатывают почти столько же, сколько “white collars”!) премия на опыт – крайне низкая (30 -летние зарабатывают столько же, сколько 50 -летние) значительный необъясненный остаток (привязка к результатам деятельности фирм? )

Отдача на образование Рост норм отдачи с 1 -2% в дореформенный период до 8 -10% Премия за высшее образование достигает 60 -70% Премия за среднее профессиональное образование – низкая, за НПО – нулевая

Отдача на профессии , 2010 г. (база для сравнения – неквалифицированные рабочие)

Перспективы российской модели рынка труда n n n n Помогла пережить глубокие шоки, однако ее эффективность на этапе роста менее очевидна Неясно, способна ли предотвратить неконтролируемый рост стоимости рабочей силы Более эффективный инфорсмент может заблокировать сложившиеся механизмы адаптации Не исключен постепенный демонтаж через придание заработной плате большей жесткости Небывалая перспектива: каждый второй работающий – с высшим образованием Основной вызов: беспрецедентно резкое сжатие предложения труда Развилка: в направлении какой из альтернативных моделей двигаться? (Плюсы и минусы неочевидны)

Системные взаимосвязи российского рынка труда n n n n Подстройка через переменную часть Высокое неравенство Высокий оборот рабочей силы Дестимулирование инвестиций в специфический человеческий капитал Дефицит квалифицированного труда «Соревнование» зарплат «Переманивание» работников у конкурентов

Формирование заработной платы российских работников Некорпоративный сектор Периферия корпоративного сектора Премии и доплаты Ядро корпоративного сектора Премии и доплаты А. Переменная часть заработной платы Устанавлив ается работодате лем практическ и свободно Оплата по тарифу или базовый оклад МРОТ Б. Постоянная часть заработной платы Устанавливае тся скоординиров анно в рамках системы социального партнерства Устанавлив ается государств ом

Внутренне выровненная структура оплаты труда персонала компании Признание структуры оплаты труда персонала компании справедливой , n если она основана на объективной оценке работы и умениях , требующихся для выполнения этой работы n если у сотрудников есть возможность участвовать в определении или влиянии на структуру Процессуальная справедливость - признание и принятие процедур по определению структуры вознаграждения Дистрибутивная справедливость - принятие результатов осуществления процедур по определению структуры вознаграждения Процедуры оплаты признаются справедливыми , если : ü ü ü имеют последовательно применение ко всем сотрудникам, сотрудники принимают участие в процессе разработки и включены в процедуру аппеляции, использование точных и достоверных сведений

Внутренне выровненная структура оплаты труда персонала компании n n n иерархичность – свойство любой структуры оплаты труда , ее внутренняя сущность : количество уровней и подчиненность их между собой различия в оплате между уровнями в зависимости от знаний, умений, ответственности, условий труда сотрудников и т. п. критерии , используемые для определения этих уровней и различий –ценность рабочего места( должности) и содержание выполняемой работы

Что задает внутреннюю структуру оплаты труда ( «зарплатная воронка» )? Внешние факторы экономическое давление, правительственная политика, различные заинтересованные группы Организационные факторы Стратегия, технологи, человеческий капитал, кадровая политика Внутренняя структура уровни, различия, критерии

Общая модель внутренней структуры оплаты труда персонала компании Внутрифи рменная политика Механизмы Задачи Выравнивание Анализ Описания Оценка/ Внутренняя работы сертификация структура Конкуренто- Рыночные Обзорные Направление Структура способность определения исследования политики выплат Эффективность • Деятельность ·Качество ·Заказчики и акционеры ·Затраты Вклад По трудовому По резуль- Указания Программы сотрудников стажу татам по заслугам поощрений Управление Затраты Общение Изменения Справедливость Оценка задачи Согласованность

Какая структура оплаты труда персонала компании подходит больше всего? Эффекты , свойственные внутренне выровненной структуре оплаты труда персонала компании q гарантия обучения и развития сотрудников q повышение опыта уменьшение ротации персонала облегчение карьерного продвижения повышение результативности труда повышение удовлетворенности трудом q q

ТРАДИЦИОНННАЯ ЛОГИКА ВЫБОРА ФОРМЫ И СИСТЕМ МОТИВАЦИИ И ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

Повременная форма оплаты труда персонала и ее системы персонала Повременная форма оплаты труда персонала – это оплата , которая производиться по установленной тарифной ставке или окладу за определенное количество фактически отработанного времени. n Размер оплаты труда за определенный период времени зависит только от вида требований предъявляемых к работнику на данном рабочем месте n при этом исходят т из того, что в рабочее время работник добивается в среднем нормальных результатов Повременная форма оплаты ориентируется на степень сложности труда , определенную путем способом Система оплаты труда – это способ соизмерения размера оплаты за труд с его результатами ( либо затратами) n

Целесообразность применения повременной формы оплаты труда n Затраты на определение планового и учет произведенного количества продукции относительно высоки n Количественный результат труда уже определен ходом рабочего процесса (например, работа на конвейере) n Количественный результат труда не может быть измерен и не является определяющим( например , деятельность в сфере управления) n Качество труда важнее его количества n Работа является опасной, неоднородна по своему характеру и нерегулярна по нагрузке

Условия применения повременной формы оплаты труда n n Строгий учет и контроль за фактически отработанным временем каждым работником Правильное присвоение рабочим- повременщикам тарифных разрядов ( или окладов в тех случаях , когда их труд оплачивается по месячным окладам) в строгом соответствии с их квалификацией и с учетом действительной сложности выполняемых ими работ, а также присвоенных специалистам и служащим должностных окладов в строгом соответствии с действительно выполняемыми ими должностными обязанностями и с учетом компетенции Разработка и правильное применение обоснованных норм обслуживания , нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работников, исключающих различную степень нагрузки, следовательно, и различный уровень затрат труда в течении рабочего дня Оптимальная организация труда на каждом рабочем месте , обеспечивающая эффективное использование рабочего времени NB! В условиях применения повременной оплаты труда при низкой производительности предприятие имеет риск роста затрат на персонал

ПОВРЕМЕННАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ ТРУДА

Простая повременная система и повременно – премиальная система оплаты труда Простая повременная система оплаты труда Согласно данной системе заработная плата начисляется по присвоенной работнику тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время применяется для оплаты труда части рабочих – повременщиков , а также руководителей, специалистов и служащих По способу начисления данная система подразделяется на три вида : n почасовую - оплата производится исходя из часовой тарифной ставки соответствующей разряду рабочего , и фактического количества отработанных им часов за расчетный период n поденную - оплата производится исходя из дневной тарифной ставки соответствующей разряду рабочего , и фактического количества отработанных им дней ( смен) за расчетный период n помесячную оплата производится исходя из твердых месячных окладов , числа рабочих дней за расчетный период, и числа рабочих дней , фактически отработанных работником в данном месяце Повременно – премиальная система оплаты труда используется в целях повышения стимулирующего значения оплаты труда и предполагает применения премиальных( поощрительных ) систем за улучшение показателей работы по заранее установленным показателям

Сдельная форма оплаты труда и ее системы Целесообразность применения сдельной форма оплаты труда Условия применения сдельной формы оплаты труда Способы организации и оплаты сдельной оплаты труда Системы сдельной форма оплаты труда ( прямая сдельная, сдельно- премиальная, сдельно - прогрессивная, косвенная сдельная, аккордная) Возможности корректировки сдельных расценок (тарифных ставок, окладов) в зависимости от повышения производительности труда и изменения его интенсивности.

Сдельная форма оплаты труда персонала - эта форма, при которой заработная плата работнику ( или группе работников) начисляется в заранее установленном размере на каждую единицу выполненной работы , выраженной в количестве производственных операций, штуках, тоннах , м и т. п. Основа сдельной формы оплаты труда персонала сдельная расценка Сдельная расценка - величина производная от тарифной ставки и определяется расчетным путем Трудовой кодекс гласит: « При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов , тарифных ставок, окладов и норм выработки ( норм времени). Сдельная расценка определяется путем деления часовой ( дневной) ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую ( дневную) норму выработки. Сдельная расценка может быть определена также путем умножения часовой или дневной ставки, на установленную норму времени в часах или днях »

Целесообразность применения сдельной форма оплаты труда n имеется количественный результат труда работника n n n количественный результат может быть измерен существует необходимость увеличивать объемы произведенной продукции или выполняемых работ и услуг рост выработки вследствие сдельной оплаты труда исключает ухудшение качества продукции ( работ , услуг), нарушение технологии производства, техники безопасности

Условия применения сдельной формы оплаты труда n n n Хорошо поставленный учет количественных результатов труда Эффективная организация нормирования и правильная тарификация работ Строгий контроль за качеством продукции, работ, услуг Нормальная организация труда , исключающая перебои в работе, простои, несвоевременную выдачу производственных заданий Реальная возможность у работника увеличить выпуск продукции (объем выполненных работ, услуг) по сравнению с установленными нормами

Сдельная форма оплаты труда и ее системы В зависимости от формы организации и оплаты труда сдельная оплата подразделяется на : n индивидуальную n коллективную индивидуальная оплата возможна на работах , где труд каждого работника подлежит точному учету и зависит от изготовленной работником годной продукции и сдельной расценки на единицу изделия коллективная оплата означает , что оплата труда рабочего зависит от результатов работы группы, бригады, коллектива и основывается на пооперационных ( индивидуальных) или на коллективных ( комплексных) расценках.

Коллективная сдельная форма оплаты труда и ее системы n Коллективные сдельные расценки рассчитываются на пооперационных ( индивидуальных) или укрупненных и комплексных норм n Распределение коллективного заработка между отдельными работниками не должно быть уравнительным n Необходимо учитывать личный вклад каждого в общие результаты на основе коэффициентов трудового участия (КТУ)

коэффициенты трудового участия (КТУ) - это обобщенная количественная оценка личного вклада каждого работника в совокупный результат структурного подразделения При установлении КТУ учитывается , как правило, производительность труда работника, сложность выполняемой работы и качество продукции, соблюдение им трудовой и производственной дисциплины, отношение к своим служебным обязанностям и др. Порядок определения и применения КТУ устанавливается согласно действующему на предприятии положению С учетом КТУ распределяется n тарифная заработная плата, определяемая пропорционально тарифной ставке и фактически отработанному времени каждым работником n сдельный приработок ( сверхтарифная часть заработной платы, образуемая за счет перевыполнения норм выработки у рабочих сдельщиков) n коллективная премия

СДЕЛЬНАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ ТРУДА

Расчет сдельного заработка при прямой сдельной системе оплате труда осуществляется путем начисления работнику по заранее установленной расценке за каждую единицу качественно произведенной продукций Исходные данные Работник 5 -го разряда отработал за месяц 165 часов в условиях 40 - часовой рабочей недели. В течении месяца он выполнил задание по обработке трех деталей Характеристики выполняемой работы приведены в таблице определить сдельный заработок работника за месяц , удельный вес тарифной части и процент выполнения норм Наименование детали разряд работы Часовая тарифная ставка, руб. Норма времени на деталь, мин. Количество изготовленных деталей , шт. и-2345 3 60, 8 2 3000 и-3465 4 68, 7 4 1800 и-5522 5 77, 7 10 2000

Расчет сдельного заработка при прямой сдельной системе оплаты труда n определение сдельной расценки n определение суммы сдельного заработка n определение тарифного заработка работника ( 5 -го разряда) n определение удельного веса тарифного заработка в сдельной заработной плате n определение выработки рабочего за месяц n определение уровня выполнения норм

Расчет сдельного заработка при прямой сдельной системе оплаты труда n определение сдельной расценки и-2345 60, 8 * 2/60 =2, 02 и-3465 68, 7 * 4/60= 4, 6 и-5522 77, 7 * 10/60=13 определение суммы сдельного заработка 2, 02 * 3000 + 4, 6 * 1800 + 13*200 = 16940 ( + 1690 разница между 3 и 5 разрядами 77. 7 - 60. 8 = 16. 9 * 100 часов ) = 18630 руб. n определение тарифного заработка работника ( 5 -го разряда) 77. 7 * 165 = 12821 руб. n определение удельного веса тарифного заработка в сдельной заработной плате 12821 * 100/ 18630 = 68. 81 % n определение выработки рабочего за месяц n 253, 3 нормо-часа n определение уровня выполнения норм n 253, 3* 100/165=154. 4 % n

Расчет сдельного заработка при сдельно- премиальной системе оплаты труда n По этой системе рабочему сдельщику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется премия за определенные количественные и качественные показатели , предусмотренные действующим на предприятии положением о премировании n При индивидуальной организации труда рабочих следует премировать за их личные достижения в труде

Расчет сдельного заработка работника при сдельно - прогрессивной системе оплаты труда Согласно данной системе труд рабочего в пределах установленной нормы ( базы) оплачивается по основным одинарным расценкам, а сверх установленной исходной базы( в течении твердо определенного жесткого срока) – по повышенным расценка В рамках этой системы разрабатывается специальная шкала , устанавливающая степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня превышения исходной нормы ( базы) Основные показатели , характеризующие шкалу: число ступеней изменения сдельных расценок степень возрастания расценок Считается , что наиболее эффективна шкала с одной – двумя ступенями и достаточно высоким уровнем превышения сдельных расценок ( например, 1, 5 - 2, 0 раза), материально заинтересовывающем рабочих в увеличении выработки

Расчет сдельного заработка при сдельно- прогрессивной системе оплаты труда Исходные данные при изготовлении изделия 1234 на узком рабочем месте , лимитирующем выпуск продукции подразделения, введена сдельно- прогрессивная оплата труда Рабочий работает в условиях 36 часовой рабочей недели Работа относится к 3 - му разряду сложности вариант шкалы приведен в таблице. Часовая тарифная ставка 67. 3 руб. Фонд рабочего времени в отчетном периоде , в месяц -150. 6 час. Норма выработки 200 деталей в месяц фактически обработано 304 детали Определите сдельный заработок рабочего. Уровень выполнения нормы выработки Расценка за выполнение операции ( в % к расценке , принятой за исходную) до 110 100 До 120 130 До 1 50 180 Свыше 150 200

Расчет сдельного заработка при сдельно- прогрессивной системе оплаты труда n Определение сдельных расценок по диапазонам шкал n Определение сдельного заработка с учетом обработанных деталей

Расчет сдельного заработка при сдельно- прогрессивной системе оплаты труда Определение сдельных расценок по диапазонам шкал при выполнении нормы выработки до 110 % 67. 3 * 150, 6/200 = 50. 7 при выполнении нормы выработки до 120 % 50. 7* 1. 3 = 65. 9 при выполнении нормы выработки до 150 % 50. 7* 1. 8 = 91. 3 при выполнении нормы выработки свыше 150 % 50. 7 * 2. 0 = 101, 4 n Определение сдельного заработка с учетом обработанных деталей расценки и количество деталей по диапазона 50. 7 -220 65. 9 - 20 91. 3 -60 101. 4 – 4 сдельный заработок 50. 7 * 220 + 65. 9 * 20 + 91. 38 * 60 + 101. 4 * 4= 18956 руб n 110% 200* 110/100=220 120% 200* 120/100=240 150% 200* 150/100=300

Расчет сдельного заработка при косвенной сдельной системе оплаты труда Данная система применяется для оплаты труда рабочих обслуживающих основные технологические процессы, и именно для той категории от темпа и качества работы которых действительно зависит выработка обслуживаемых ими основных рабочих Размер заработка рабочих, ставится в прямую зависимость от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих. Поскольку обслуживаваемые основные рабочие выполняют зачастую разные работы и имеют различные производственные задания( или различные нормы выработки) , косвенные сдельные расценки определяются дифференцировано по каждому объекту обслуживания. Это могут быть как индивидуальные и коллективные рабочие места Расчет косвенной сдельной расценки Р кс = Т / Н обс * О пл, где Т - дневная тарифная ставка рабочего, переводимого на косвенную сдельную оплату труда Н обс - количество объектов , обслуживаемых по установленной норме рабочим, О пл – плановый объем производства ( или норма выработки) для данного объекта обслуживания за смену

Расчет сдельного заработка при косвенной сдельной системе оплаты труда Исходные данные Рабочий 3 -го разряда , занятый погрузкой , выгрузкой и транспортировкой продукции , обслуживает три рабочих места и находится на косвенной сдельной системе оплаты труда в условиях 40 – часовой рабочей недели. Часовая тарифная ставка 3 -го разряда - 60. 8 руб. Сменная норма выработки и процент выполнения норм на обслуживаемых рабочих местах представлены в таблице. Определите : n косвенные расценки по обслуживаемым объектам n сменный сдельный заработок рабочего , оплачиваемого по косвенной сдельной системе оплаты труда Табельный номер рабочего Сменная выработка Фактическая выработка 1201 200 260 1202 400 1203 100 120 % выполнения норм

Расчет сдельного заработка при косвенной сдельной системе оплаты труда n n определение косвенных сдельных расценок определение сменного заработка рабочего , оплачиваемого по косвенной сдельной системе

Расчет сдельного заработка при косвенной сдельной системе оплаты труда n определение косвенных сдельных расценок ( 60. 8* 8. 2) / 3* 200 = 0, 83 руб. ( 60. 8* 8. 2) / 3* 400 = 0, 415 руб. ( 60. 8* 8. 2) / 3* 100 = 1, 66 руб. n определение сменного заработка рабочего , оплачиваемого по косвенной сдельной системе 0, 83 * 260 + 0, 415 * 400 + 1, 66*120 = 581 руб.

аккордная оплата труда (разовая оплата завершенной работы); Оплата устанавливается за весь комплекс выполненных работ Для применения составляется калькуляция(смета): n Полный перечень всех работ, входящих в общее аккордное задание n Объемы работ n Общая стоимость выполнения всех работ n Общий размер оплаты за выполненное аккордное задание

НЕТРАДИЦИОННАЯ( БЕСТАРИФНАЯ) СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА основана на том, что труд оплачивают исходя из трудового вклада конкретного работника в результаты деятельность организации

ТАРИФНАЯ СИСТЕМА оплаты и мотивации труда сотрудников компании

Элементы организация и оплаты труда внутриорганизационной тарифной системы n n n Тарифные сетки как инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от сложности ( квалификации). Они представляют собой шкалу соотношений в оплате труда различных категорий работников, включают количество разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов , Тарифные ставки, Тарифно - квалификационные справочники работ и профессий рабочих Квалификационные справочники должностей , специалистов и других служащих Схемы должностных окладов руководителей , специалистов и служащих Доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам.

принципы построения внутриорганизационной системы оплаты труда n n Определение исходной базы на уровне не ниже минимального размера оплаты труда, нарастание ставок по разрядам , обеспечивающим материальную заинтересованность работников в труде высокой квалификации; Сопоставление сложности трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностных обязанностей работников и их образовательного уровня; Условия , тяжесть , напряженность труда, значимость сферы его приложения , региональные особенности, количественные и качественные параметры результатов труда должны учитываться посредством других элементов заработной платы, по отношению к которым тарифная ставка как оплата нормы труда является основой формирования заработка ; Группировка профессий рабочих и специалистов по признаку общности выполняемых работ.

принципы построения внутриорганизационной системы оплаты труда персонала Внутриорганизационная система оплаты труда персонала - это совокупность норм и правил , установленных локально в рамках отдельной экономической организации и обеспечивающих дифференцированную оплату труда работников в зависимости от следующих критериев : ü ü ü сложности выполняемой работы условий труда интенсивности труда ответственности и значимости выполняемой работы региональных и природно - климатических условий и т. п.

принципы построения внутриорганизационной системы оплаты труда персонала Тарификация профессий рабочих и служащих , т. е. отнесение их к разрядам по оплате труда , производится по признаку сложности и выполненных работ, Сетки имеют следующие характеристики, v диапазон тарифной сетки, v количество разрядов, v абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов ( абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - разница между тарифными коэффициентами смежных разрядов)

Тарифные сетки и ставки рабочих Тарифная сетка – это совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых устанавливается непосредственная зависимость оплаты труда рабочих от их квалификации Тарифные разряды показывают , во сколько раз тарифные ставки 2 -го и последующих разрядов тарифной сетки выше ставки 1 -го разряда Пример 6 -ти разрядной тарифной сетки ( лежащей в основе дифференциации второй группы тарифных ставок для сдельщиков) тарифные разряды Тарифные коэффициенты 1 2 3 4 5 6 1, 000 1, 083 1, 200 1, 350 1, 533 1, 783 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - 0, 083 0, 117 0, 150 0, 183 0, 250 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % - 8, 3 10, 8 12, 5 13, 5 16, 3

Тарифные сетки и ставки рабочих Величины абсолютного и относительного возрастания тарифных коэффициентов необходимы для анализа внутренней структуры и для правильной дифференциации оплаты труда рабочих в зависимости от тарифно - квалификационного разряда выполняемых работ Пример 8 -ти разрядной тарифной сетки для предприятий металлургической промышленности ( лежащей в основе дифференциации второй группы тарифных ставок для сдельщиков) тарифные разряды 1 2 3 4 5 6 7 8 Тарифные коэффициенты 1, 00 0 1, 088 1, 204 1, 350 1, 531 1, 800 1, 892 2, 000 Абсолютное возрастание тарифных коэффициентов - 0, 088 0, 116 0, 146 0, 181 0, 269 0, 092 0, 108 Относительное возрастание тарифных коэффициентов, % - 8, 8 10, 7 12, 1 13, 4 17, 6 5, 1 5, 7

Доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам n Элемент тарифного регулирования оплаты труда ( примерное число , применяемых в хозяйственной практике, доплат и надбавок – 50 ) ü регламентированные доплаты и надбавки трудовым ü законодательством самостоятельно устанавливаемые экономическими организациями Типы доплат и надбавок компенсирующие выплаты стимулирующие выплаты

компенсирующие выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда Цель - возместить дополнительные трудовые усилия работника , которые возникают при - условии : С особым характером выполняемой работы, С работой в неблагоприятных условиях, С работой в особых климатических условиях, С работой в ночное время Виды n n n n Выплаты, обусловленные районными регулированием оплаты труда( по районным коэффициентам) Доплаты за работу во вредных и опасных условиях и на тяжелых работах доплаты за работу в ночное время Оплата за работу в выходные и праздничные дни Оплата сверхурочной работы Оплата работникам за дни отдыха , предоставленные связи с работой сверх нормальной продолжительности рабочего времени при вахтовом методе организации работ и т. п. доплаты работникам , постоянно занятым на подземных работах и т. д.

стимулирующие доплаты и надбавки n n n За профессиональное мастерство, за совмещение профессий и должностей За расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ За выполнение обязанностей отсутствующего работника Специалистам за высокие достижения в труде За допуск к государственной тайне и т. п. n Надбавка за стаж как дополнительное вознаграждение работников по результатам финансово- хозяйственной деятельности

Факторы , влияющие на построения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала n n стратегия развития компании, этап жизненного цикла компании, мотивационные факторы, удовлетворение потребности в высокоэффективном и производительном персонале,

Основные положения конструирования и оптимизация постоянной части оплаты труда персонала экономической организации Наличие справедливой структуры оплаты труда , объективность заложенных в ней различий по оплате труда влияют на : n отношение сотрудников к работе, n трудовое поведение работников, n эффективность трудовой деятельности, n общий успех компании Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности и ее влияния на результат деятельности предприятия

Конструирование и оптимизация постоянной части оплаты труда персонала экономической организации Чем выше ценность должности/рабочего места/позиции сотрудника в компании , тем больше размер постоянной части оплаты труда Ценность той или иной должности на предприятии в структурном подразделении определяется в результате проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест

Что такое грейдинг (система грейдов)? Грейдинг ( от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов для оценки их значимости и построения эффективной системы оплаты труда. Система грейдов - это иерархическая упорядоченная совокупность грейдов, которая объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании

Основная идея построения и применения системы грейдов введение фиксированного оклада сотрудника , т. е. базовой части зарплаты ( постоянной ) , в зависимости от занимаемой должности. Система грейдов устанавливает размер фиксированного оклада сотруднику на основании оценки значимости и ценности данной должности (рабочего места) для компании Ценность должности / рабочего места /комплекса выполняемых заданий, объема и характера функций - определяют с учетом системы факторов и субфакторов , а также специальных методов оценки.

Цели создания системы грейдов n Получение инструмента влияния на три компенсационной системы вознаграждения персонала : постоянную, переменную части вознаграждения персонала n Создание ясной и прозрачной методики , позволяющей определить взаимосвязь возможного размера дохода работника на определенной позиции с ее относительной ценностью среди всех существующих в компании ( измерение ценности каждой должности ( позиции, рабочего места в организации) n Получение представления работников о возможном изменении их доходов при различных вариантах развития профессионального и карьерного роста n Определение допустимого размера вознаграждения на новых должностях n Принятие решения об индексации заработной платы n Упрощение администрирования корпоративной системы материального стимулирования Периодический пересмотр уровня оплаты труда сотрудников при их горизонтальном или вертикальном перемещении Снижение избыточной мобильности персонала n n

Условия и причины появления грейдинга: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Разноуровневая оплата труда при схожем наборе функциональных обязанностей Установление уровня оклада сотруднику по договоренности при найме на работу Ситуационность принятия решений по оплате труда сотрудников при изменении конъюнктуры рынка труда Отсутствие возможности соотнесения значимости деятельности сотрудников и установленной оплаты Отсутствие механизма оценки целесообразности затрат на оплату труда персонала Система надбавок и доплат в компании носит неунифицированный характер и другие

Определение типового рабочего места (должности) и его характеристика Кластеры типовых рабочих мест (должностей) Совокупность основных трудовых функций, составляющих первичное звено компании. Функции рабочего места выполняются в рамках должностных или профессиональных обязанностей и постоянно или на временной основе закреплены за сотрудником Типовые рабочие места ( кластеры должностей ) характеризуются : n одинаковым перечнем основных трудовых функций n n n схожими целями деятельности и критериями их выполнения ( количественными и качественными) близкими условиями деятельности в рамках осуществления основных функций едиными квалификационными требованиями к сотрудникам , занимающим рабочие места

Внутреннее выравнивание рабочих мест (должностей , комплекса выполняемых работ) в компании Анализ содержания комплекса выполняемой работы на данном рабочем месте - это систематический процесс по сбору информации, который устанавливает сходство и различия в видах деятельности Описание комплекса выполняемой работы на данном рабочем месте - краткое изложение сведений, которые выявляют , определяют и описывают работу в ее реальном исполнении Оценка сложности комплекса выполняемой работы на данном рабочем месте - сравнение работ внутри организации Структура комплекса выполняемой работы на данном рабочем месте - расстановка работ по их содержанию и относительной стоимости и построение системы грейдов

Некоторые основные решения при анализе содержания комплекса выполняемых работ на типовом рабочем месте ( должности) Зачем заниматься анализом содержания работы? n Какая информация нам нужна? n Как следует ее собирать ? n Кто должен ее собирать ? n Насколько полезны эти результаты? n

Основные этапы проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест ( внутреннее выравнивание) для построения системы грейдов 1. 2. 3. 4. 5. 6. Анализ содержания комплекса выполняемой работы на данной должности / рабочем месте Описание комплекса работы для данной должности / рабочего места Подготовка к оценке должности / рабочего места Выбор метода оценки должности / рабочего места для проведения грейдинга Проведение оценки должности / рабочего места в системе грейдов Установление грейдов и размеров оплаты труда сотрудников в системе грейдов

Анализ и оценка содержания комплекса работы на должности / рабочем месте, сотрудника или / и того и другого? Обоснование и выбор метода анализа и оценки содержания комплекса работы на данной должности (рабочем месте) для проведения грейдинга Порядок проведения анализа содержания комплекса работы выделение комплекса работ – группировка родственных работ с во многом похожим содержанием( например, маркетинг, инженерная подготовка и. п. ) содержание работы - группа заданий , выполняемых одним человеком, которая составляется полное назначение деятельности этого человека задание – самая мелкая единица анализа

Обзор общих методов анализа и оценки содержания комплекса работы на данной должности/рабочем месте Ранжирование должностей / рабочих мест – на основе экспертной оценки расставляются должности / рабочие места от наивысших до самых низших в зависимости их относительной важности и ценности для компании ( метод Дельфи ) Используется метод парного сравнения должностей , при этом самой высокой должности присваивается самый высокий ранг Ранжирование может проводиться внутри структурного подразделения , а затем результаты обобщаются. Высокая степень субъективных оценок экспертов NB ! Недостаток метода : громоздкий метод по мере возрастания числа работ. Основания для сравнения не выявляются

Анализ и оценка содержания комплекса работы на должности / рабочем месте Классификация должностей / рабочих мест - проводится классификация оценки сложности работ, результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ. Описание комплекса работы сравнивают с описанием класса, чтобы решить , какой класс лучше всего подходит для данной работы «Книжный шкаф с многими полками» NB ! Недостаток метода : сложно определить границы работ, описания оставляют слишком большое число для манипуляций Журнал Forbs составил однажды список из 10 самых необычных работ в правительстве США. : швея Верховного суда, укладчик золота, испытатель презервативов, куратор по искусству в воздушных войсках. Большинство правительственных работ входили в 15 категорий

Анализ и оценка содержания комплекса работы на должности / рабочем месте Точечные методы оценки должностей / рабочих мест – оценка поводится по компенсационным факторам , выраженным в баллах( пунктах) , с учетом весов и уровней. Общие характеристики : Компенсационные факторы с численно выраженными степенями факторов и веса, отражающие относительную важность каждого фактора Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке экспертами баллов ( пунктов) Самый распространенный подход к оценке сложности комплекса работы на должности / типовом рабочем месте Для оценивания работ применяются явные критерии - компенсационные факторы NB ! Недостаток метода : может превратиться в бюрократический и скованный правилами

Анализ и оценка содержания работы на должности / рабочем месте - это процесс сбора и анализа информации , которая выявляет сходства и различия должностей / рабочих мест: 1 -й шаг сбор информации о рабочем месте должности , используя существующие документы (например действующие должностные инструкции), определение основных обязанностей и ответственности 2 -й шаг проведение интервью непосредственно с сотрудником для выяснения основных ( ключевых) обязанностей и интервью с непосредственным руководителем данного сотрудника для получения необходимой информации 3 -й шаг анализ данных и составление формы « описание должности/ рабочего места» на основе компенсационных факторов (и субфакторов) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте 4 -й шаг проверка заполненной формы и внесение необходимых замечаний 5 -й шаг утверждение описания должности непосредственным руководителем или другим компетентным лицом

Описание должности/ рабочего места (формат для обобщения полученной информации) Подразделение Наименование должности Уровень в структуре организации Непосредственный руководитель ( с указанием количества человек) Функциональные Подчиненные Характер выполняемой работы Стратегический, тактический, Цель существования должности образование ( требование к должности) Требуемый опыт работы Необходимые специальные навыки Ответственность операционный

Подготовка к оценке должности / рабочего места на основе точечных методов 1. Выбор компенсационных факторов оценки должности / рабочего места зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления Компенсационные факторы – это характеристики деятельности , которые ценятся организацией и позволяют ей следовать выбранной стратегии и выполнению задач Пионерами в разработке системы зарплатообразующих (компенсационных) факторов для измерения и определения различий в должностях /работах/ рабочих местах были американские экономисты в области разработки компенсаций и бонусов - Юджин Бенге, Мерилл Лотт, Эдвин Басс, Эдвард Хей.

Компенсационные факторы для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте Компенсационные факторы – это доступные измерению оплачиваемые качества , свойства , предъявляемые требования или структурные компоненты, которые являются общими для различных видов рабочих мест (родов, занятий , должностей) Они конструируются синтетически как композиция или комбинация качеств , свойств или требований, которые вместе взятые , образуют некое связное целое Компенсационные факторы – это внутренне присущие должности ( рабочему месту) качества, Чтобы работа на той или иной должности выполнялась удовлетворительно , качества должны быть охарактеризованы приемлемым образом. Чтобы быть выражаемыми количественно компенсационные факторы должны настолько просто описываться и документироваться, чтобы лица , которые используют эти факторы для измерения значимости рабочих мест ( должностей) в иерархии компаний, неизменно приходили к одинаковым результатам

Компенсационные факторы для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте n Универсальные ( общие ) компенсационные факторы ( могут использоваться для измерения различий в широком многообразии рабочих мест ( должностей) навыки – опыт , обучение, образование, и способность , требуемые для выполнения рассматриваемого комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) , усилия – измерение физического или умственного напряжения , необходимого для выполнения комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) , ответственность - ожидаемая степень зависимости работодателя от наемного работника при выполнении комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) с акцентом на важности неукоснительного выполнения задания, условия работы (труда) - физическое окружение и опасности выполнения комплекса работ на данном рабочем месте ( должности)

Компенсационные факторы для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте Применение единого набора факторов для всех оценки должностей / рабочих мест ( за исключением диверсифицированных холдингов) Компенсационные факторы должны быть основаны на ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон n Рекомендуемое практикой выделение компенсационных факторов ( от 6 до 9, в отдельных случаях - до 15 ) : - уровень образования и опыт - требуемые знания - решение ( задач), умения - ответственность и условия работы и т. п.

Компенсационные факторы для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте Чем шире генеральная совокупность комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) , охватываемых каким – либо универсальным фактором, тем более абстрактным он должен быть и тем труднее его описать словами или терминами , которые обеспечивают одинаковое смысловое значение Универсальные ( общие ) компенсационные факторы должны охватывать все общие элементы комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) , ни упуская из вида ни один элемент. Споры о пригодности и обоснованности использования компенсационных факторов не утихают! Дают ли эти факторы верное описание значимости комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) ? Не закладываются ли в планы оценки комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) источники загрязнений, искажений, неполноценности?

Компенсационные факторы ( субфакторы) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте Вторичные факторы ( субфакторы) используются для упрощения понимание универсальных факторов в отношении комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) , для более детального описания каждого универсального фактора. Вторичные факторы ( субфакторы) – это формулировки , которые определяют конкретные атрибуты комплекса работ на данном рабочем месте ( должности), более точно. Р. Лейкарт, Дж. Отис идентифицировали более ста субфакторов для универсальных ( общих ) компенсационных факторов С позиций перспектив определенности каждой организации , использующей компенсационные факторы для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте, следует иметь собственное операционное определение каждого фактора

определение фактора «профессиональные знания и навыки» и его субфакторов Профессиональные знания и навыки 1. Образование. Базовое образование знанию профессии или академический контракт как предпосылка или предварительное обучение для изучения определяемых комплексом работ на данном рабочем месте ( должности) Знание комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) могут приобретаться посредством либо формального , либо посредством обучения выполнению комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) меньшей степени сложности, либо любой комбинации этих подходов 2. Опыт. Время, которое должно уходить у типичного сотрудника , работающего под определенным надзором, на изучение , чтобы эффективно приложить номинальное образование к выполнению задания в предположении , что каждый элемент необходимого опыта предоставляется с той интенсивностью , с которой данный индивид в состоянии его усвоить. 3. Инициативность и изобретательность. Независимая деятельность , собственное суждение , принятие решений и сумма находчивости и планирования, требуемые комплексом работ на данном рабочем месте ( должности) 4. Интеллектуальные или ментальные требования. Обладание умственными способностями и / или их активное приложение , включая обретенное общее образование или специальные знания

Разработка степени или уровня детализации компенсационных факторов (или субфакторов) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте Обеспечение своего рода линейки или измерительной шкалы, которая помогает четко определить количественную меру , требуемую для выполнения комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) Группировка конкретных степеней имеющихся компенсационных факторов или субфакторов позволяет получить единственный в своем роде профиль значимости для каждого комплекса работ на данном рабочем месте ( должности) Степени ( уровни) компенсационных факторов или субфакторов называют профильными сегментами или термины- модификаторы, которые могут быть установлены и описаны различными способами.

Разработка степени или уровня детализации компенсационных факторов (субфакторов) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте n Термины - модификаторы ценны при разработке последовательности профильных формулировок , которые позволяют получить упорядоченную шкалу важности или уровней величины n Важно, чтобы степеней или терминов - модификаторов профильных формулировок было не больше необходимого числа, но и достаточно для адекватного описания и наблюдения диапазона различий в целом

Алгоритм анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте при построении системы грейдов n компенсационные факторы (или субфакторы) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте распределены по шкале , чтобы отражать степень , в которой они присутствуют в каждой должности, n компенсационные факторы (субфакторы) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте взвешены, чтобы отражать их общую важность для организации n Каждому компенсационному фактору (субфактору) для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте приписываются баллы (точки , пункты ) каждой значимости (весу) фактора n окончательная сумма баллов для каждой должности / рабочем месте определяет ее место в структуре грейдинга

Алгоритм анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте при построении системы грейдов Установление внутренней упорядоченности всех должностей / рабочих мест при построении системы грейдов Использование статистических процедур ( множественной и линейной регрессии ) позволят анализировать большое число индивидуальных решений и четко определять различия в ценности или весах компенсируемых факторов Математическая процедура , называемая нормализацией (сдвиг и/или сжатие), обеспечивает, самый простой метод взвешивания набора компенсационных факторов (субфакторов) для каждой должности / рабочего места При ее использовании группа специалистов или комитет , созданный для оценки, первоначально рассматривает компенсационные факторы (субфакторы) , а затем устанавливает их ранговый порядок Для установления рангового порядка используются процедуры парного сравнения n n процедура карточной колоды процедура отбора с ярлыками ранговая таблица парного сравнения процедура ранжирования с чередованием

процедура «карточной колоды» Последовательность действий оценщика: 1. Размещение каждого фактора ( должности) , подлежащего сравнению на отдельной карточке, и складывание их в стопке 2. Выбор из стопки двух карточек , сравнение их и отбор лучшей из них 3. лучшая карточка остается в руках оценщика , а проигравшая в сравнение откладывается в новую стопку 4. отбор из первой стопки другой карточки , сравнение ее с карточкой в руке и откладывание проигравшей с новую стопку 5. Продолжение выполнения этих шагов , пока не истощится первая стопка 6. Размещение оставшейся в руке кар точки во вторую новую стопку. Эта карточка - вершина отбора 7. Повторение всех шагов, используя первую новую стопку для второго окончательного отбора вместо исчерпанной исходной стопки 8. Продолжение данного процесса , пока все оставшиеся карточки не окажутся в одной стопке с карточкой выбранной первой.

процедура отбора с ярлыками попытка преодолеть две слабые стороны всех процедур парного сравнения n n неспособность человека хранить и сравнивать много различных элементов ( для большинства здравомыслящих пределом сравнения является 5 элементов) эффект ореола – ситуация, когда элемент, однажды признанный преобладающим над всеми, продолжает нести на себе печать превосходства над всеми последующими элементами Последовательность действий оценщика: 1. В процедуре отбора на каждом ярлыке представляется имя или элемент, подлежащий сравнению 2. Заключенное в кружок имя или элемент представляет собой конкретный выбор 3. оценщик вырезает ярлыки 4. оценщик обводит кружком отобранное имя или элемент на каждом ярлыке (элемент, очерченный кружком, считается поданным голосом) 5. Оценщик составляет стопку для каждого очерченного кружком элемента 6. Стопка с наибольшим количеством ярлыков есть элемент наивысшего ранга, следующий по количеству ярлыков стопка – вторым и т. д. 7. Элемент, самого низкого ранга – тот, который получает наименьшее число голосов 1 2 1 3 2 3 1 4 2 4 3 4 1 5 2 5 3 5 4 5

СОСТАВЛЕНИЕ ранговой таблица парного сравнения Суть процедуры заключается в разработке матрицы , в которой все элементы , подлежащие сравнению перечисляются в строках и столбцах таблицы, известной как ранговая таблица. Последовательность действий оценщика: n В прямоугольниках , образуемых на пересечениях строк и столбцов, оценщик ставит отметки , если элемент ряда более важен или ценен (либо руководствуется другой характеристикой), чем элемент в колонке. n Элемент , получающий наивысшую оценку , имеет наибольшую значимость или ценность либо обладает некоторой характеристикой , которая считается более значимой , чем у элемента в столбце n каждый эксперт независимо выполняет ранжирование всех должностей ( рабочих мест), затем индивидуальные ранги складываются и рассчитывается среднее ранжирование, определяемое делением суммы на число оценщиков.

пример расчета ранговой таблицы парного сравнения Строки всего Столбцы Программист Делопроизво дитель Помощник директора Аналитик Программист - + 2 делопроизвод итель + - + 2 Помощник директора + + - + 3 + - 1 аналитик

процедура ранжирования с чередованием Последовательность действий оценщика: 1. Оценщик имеет список всех должностей , подлежащих ранжированию 2. Первый отбор - должность , которая оценщиком считается самой значимой Наименование данной должности размещается в первой строке бланка, имеющего нумерацию строк – по одной позиции на каждую ранжируемую должность Затем оценщик вычеркивает из списка должность, получившую ранг. Второй отбор – должность, которая считается имеющей наименьшую значимость. Наименование данной должности заносится в самую нижнюю строку и тоже вычеркивается из данного списка Третьим ранжируемой должностью является наиболее важная должность из тех должностей, которые остались в исходном списке Их наименования заносятся во вторую сверху и предпоследнюю строки , соответственно Этот процесс продолжается , пока не будут ранжированы все задания. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Ранжирование с чередованием списка 20 должностей происходит следующим образом : 1. Должность наивысшего ранга первое 2. Следующая должность наивысшего ранга третье 3. Следующая должность наивысшего ранга . . . 19. Следующая должность низкого ранга шестое 20. Следующая должность низкого ранга второе

процедура ранжирования с чередованием Парное сравнение становится громоздким, когда сравнению подлежит большое число элементов. Количество сравнений , которое необходимо произвести при заданном числе сравниваемых элементов: n ( n -1) /2 , где n -число сравниваемых элементов, например, при сравнении 7 факторов необходимое число сравнений 21, при сравнении 15 должностей необходимое число сравнений 105.

После того как факторы ранжированы , фактору наивысшего ранга назначается наибольший вес (количество баллов – пунктов , например 100) и сравнение повторяется для каждого оставшегося фактора путем сопоставления с фактором наивысшего ранга Процедура может использоваться для взвешивания вторичных факторов в составе любого из факторов более высокого уровня общности Процесс нормализации (пример расчета) Порядок ранжирования Процент к фактору наивысшего ранга расчет Нормализованный вес каждого фактора Знания и их приложения 100/290 34, 5 Решение проблем 70 70/290 24, 1 коммуникации 60 60/290 20, 7 Условия труда 60 60/290 20, 7 290 100, 0

Алгоритм анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте при построении системы грейдов Значимость каждой должности можно выразить через определенный набор компенсационных факторов ( субфакторов) с разной степенью выраженности Все факторы могут обладать разной степенью выраженности в каждой конкретной должности В зависимости от веса фактора и степени его выраженности для каждой должности проводится оценка , при этом определяется минимальное и максимальное число баллов ( пунктов) При оценке не учитываются личностные характеристики сотрудников , занимающих рабочие места Количество баллов ( пунктов) должно быть достаточным , чтобы можно было выразить любое существенное отличие комплекса работ на каждой должности При конструировании системы грейдов должно быть предусмотрено такое количество баллов ( пунктов) , которое достаточно для дифференциации всех должностей - от самой простой до важнейшей Например, для определения грубой меры необходимого суммарного количества баллов(пунктов) необходимо разделить наивысшую сумму вознаграждения в компании на наименьшую (120 000 / 15 000 = 8), и данного количества пунктов должно быть достаточно для распределения степеней

Подготовка к оценке должности / рабочего места для определения системы грейдов 2. Описание компенсационных факторов по уровням и введение шкалы для оценки уровней - либо одинаковое число уровней по всем факторам, либо различное количество по различным факторам, (отрицательная или положительная шкалы) Пример описания фактора «Решение задач / проблем» для оценки типового рабочего места Уровень фактора пояснение 1 Задачи просты и стандартны. Решения стандартны и известны. Ситуации однотипны Для решения нестандартных задач нужна помощь 2 Задачи стандартны , решения известны, но требуется выбор той или иной процедуры решения требуется умения расставлять приоритеты Для решения нестандартных задач нужна помощь 3 Задачи и решения известны необходимо выяснить причины проблем , провести анализ. возможны разработка и принятие новых , нестандартных решений. Требуются рекомендации. 4 Задачи менее известны , поэтому необходимо определить проблему и ее причины Требуется аналитическое мышление ситуации неповторяющиеся , умение использовать различные методики решения проблем и принятия решений , способность находить оптимальный вариант 5 Проблемы и решения неизвестны, ставятся новые нестандартные задачи , сложность решаемых задач, принятие конструктивных решений, принятие решений с высоким уровнем значимости для организации, стратегическая направленность решаемых задач 6 Высший уровень управления проблемы и решения неизвестны, высокий уровень сложности , требуется принятия правильных нестандартных решений в нестабильной ситуации при отсутствии необходимого количества информации, фактов, с использованием имеющего опыта, интуиции , знаний

Подготовка к оценке должности / рабочего мест для построения системы грейдов 3. Взешивание компенсационных факторов для анализа и оценки содержания работы на должности / рабочем месте факторов по их важности Общий вес факторов ( сумма) - 100%, Ранжирование по степени важности, значимости для предприятия и придание им веса. Утверждение рабочей группой экспертов +внешний консультант Пример компенсационных факторов и их весовое распределение компенсационные факторы Вес % 1. Степень полномочий 10 2. Масштаб действий( оборот) 10 3. степень влияния на результат 25 4. Технические / профессиональные знания 15 5. Управленческие навыки 10 6. Навыки взаимодействия 10 7. Сложность принятия решений 20

Разработка балльно - факторной ( пункт – факторной ) шкалы оценки 1 вариант разработки балльно - факторной ( пункт – факторной ) шкалы оценки 1) Определяем факторы и устанавливаем их вес 2) Для каждого фактора определяем одинаковое количество уровней( например, шесть) 3) Устанавливаем максимальное значение баллов при оценке ( например, 500 ) 4) Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому из факторов, умножаем 500 баллов на вес данного фактора , делим 100%и получаем максимальное количество баллов по факторам: степень полномочий – 50 баллов, масштаб действий – 50 баллов, степень влияния на результат -125 баллов, 5) устанавливаем интервал по шкале уровней. 6) Он может быть одинаковым ( одинаковая разница баллов по данному уровню между шкалами)

Разработка балльно - факторной ( пункт – факторной ) шкалы оценки Компенсационные факторы оценки типового рабочего места с одинаковом количестве уровней ( профильных сегментов) факторы Вес фактора % Макс кол-во баллов по фактору 1 2 3 4 5 6 Степень полномочий 10 50 8 17 25 33 42 50 Масштаб действий( оборот) 10 50 8 17 25 33 42 50 степень влияния на результат 25 125 21 42 62 83 94 125 Технические / профессиональн ые знания 15 75 13 25 38 50 63 75 Управленческие навыки 10 50 8 17 25 33 42 50 Навыки взаимодействия 10 50 8 17 25 33 42 50 Сложность принятия решений 20 100 17 33 50 67 83 100

Разработка балльно - факторной ( пункт – факторной ) шкалы оценки 2 вариант разработки балльно - факторной ( пункт – факторной ) шкалы оценки Шкала компенсационных факторов, с установлением их веса и с разным числом уровней (профильных сегментов) Для того, чтобы определить минимальное количество баллов по данному фактору , умножаем 100 баллов на вес данного фактора /100% и получаем минимальное количество баллов по фактору Далее устанавливаем интервал по шкале уровней (1 -й уровень -10 баллов, 2 -й уровень – 12, 3 -й -14 и т. д. ) Можно взять 20 % шаг от одного уровня к другому: чем больше уровней , тем больше получится интервал в баллах между уровнями факторы Вес % Мин. кол-во баллов 1 2 3 4 5 6 7 8 Свобода действий 10 10 10 12 14 17 20 24 29 35 Масштаб действий ( оборот) 20 20 20 24 29 35 41 49 степень влияния на результат 20 20 20 24 29 35 41 Технические / профессиональные знания 15 15 15 18 22 26 31 Управленческие навыки 10 10 10 12 14 17 21 Навыки взаимодействия 10 10 10 12 14 17 21 Сложность принятия решений 15 15 100 15 18 22 26 31 37 45

Проведение оценки должности /позиции для построения системы грейдов n n n n После составления балльно - факторной шкалы оценки( матрицы) переходим к оценке должностей Сначала нужно провести обучение членов экспертной группы Экспертная группа проводит оценку должностей и позиций с использованием заранее подготовленных документов: Описания организационной структуры компании Описание должностей/ позиций Описания факторов по уровням Балльно - факторной таблицы Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим.

Применение методов в оценке должности / рабочего места для измерения наблюдаемых различий между комплексом работ в данной должности / рабочем месте Наблюдаемые /воспринимаемые различия в оценке факторов Эрнест Вебер (1795 -1878 гг. ) «…небольшое различие двух объектов не абсолютно одно и то же, но остается одним и тем же относительно » Например, если кто-то в состоянии различить 16 и 17 унций золота (450 и 480 граммов) , то не обязательно сможет уловить разницу между 32 и 33 унциями золота (900 и 930 граммов) Между любыми двумя уровнями какого- либо фактора должно существовать по крайней мере 15 % различие, чтобы оно осознавалось как существенное. 15% - ценный критерий, индекс, или отправное правило для множества полезных вещей при разработке шкалы или группировок, в которых непосредственно наблюдаемые величины являются серьезной проблемой Краткосрочное восприятие и память ( по А. Миллеру) говорит о том, что большинство людей , принимая решения, в состоянии одновременно работать с 5 - 9 элементами информации ( например, критериями, координатами измерений, факторами переменными) Закон Вебера полезен при назначении баллов ( пунктов) по степеням Если есть ощущение , что существует вполне наблюдаемое различие между всеми степенями ( уровнями) , наивысшей степени может быть назначено наибольшее количество баллов для данного фактора Деление этого значения на 1, 15 даст значение для следующей по важности степени, а дальнейшие значения получаются последовательным делением В зависимости от способа описания степени наблюдаемые отличия могут быть выше или ниже выбранной формулировки – в этом случае степень оценки приобретает знак « +» , « 0» , « -» , либо шаг определяемый степенями 1, 2, 3 и т. д. , либо иные. Методы оценки : метод пунктов Лотта, метод факторного сравнения Бенге, профильный метод Э. Хей « правило 15% » , метод NEMA, система факторной оценки ( FES), оценка заданий на базе множественной , регрессии

Взвешивание и ранжирование компенсационных факторов метод пунктов Лотта Для упрощения процесса измерений компенсируемых факторов были созданы шкалы ранжирования Лотт идентифицировал 15 факторов для измерения различий в комплексе работ, определил веса для всех факторов, используя процесс нормализации и ввел эталонные комплексы работ и установил шкалу с интервалами в 10 пунктов Процесс разработки шкал состоял из пяти этапов Этап 1. Идентификация и определение факторов, которые полезны для описания фундаментальных элементов общей природы всех изучаемых комплексов работ Этап 2. Взвешивание факторов и назначение конкретных значений каждому из них Этап 3. Идентификация того количества комплекса эталонных работ, которое достаточно для охвата всего диапазона трудности их выполнения или важности всех факторов Этап 4. Используя каждый фактор , назначит значение от 1 до 10 каждому эталонному комплексу работ ( эталонная работа требующая наибольших степеней получает значение 10, и наименьшая -1) Этап 5. Умножение взвешенного значения фактора (этап 2) на значение эталонной работы ( этап 4 ), что дает взвешенные оценки в пунктах по каждому для каждой эталонной работы После использования эталонных комплексов работ для разработки шкал ранжирования по всем факторам осуществляется, фактор за фактором, ранжирование неэталонных заданий.

Метод факторного сравнения Юджина Бенге Для определения как относительных значений, так и абсолютной значимости комплекса работ используется некоторая последовательность ранжирования и промежуточных вставок n вместо шкала пунктов разрабатывается шкала ставок заработной платы для каждого универсального компенсируемого фактора n После назначения ставки заработной платы за выполнение каждого эталонного комплекса работ разрабатывается шкала ставок для каждого из пяти универсальных факторов Бенге - метод денежного взвешивания Процесс разработки шкал Этап 1. Подлежащие оценке комплексы работ /должности ранжируются Этап 2. по информации, обеспечиваемой обзором рынка труда, каждому эталонному комплексу работ назначается текущая ставка заработной платы Этап 3. Используя пять компенсационных факторов, каждый оценщик дает частную рейтинговую оценку каждого комплекса эталонного работ , указывая наименьшей цифрой -1 - задание , получающее наивысший уровень значения поданному фактору Этап 4. комитет по оценке , рассматривает рейтинговые оценки каждого эксперта и приходит к окончательному согласованию ранжирования Этап 5. затем каждым экспертом определяется монетарное значение каждого фактора исходя из того, что сумма монетарных значений по всем факторам равна рыночной или текущей ставке заработной платы за выполненный комплекс работ Этап 6. Устанавливается консенсус между всеми экспертами о монетарном значении каждого фактора для каждого комплекса работ Этап 7. используя денежные значения для каждого фактора , комитетом разрабатывается монетарная шкала для каждого фактора Этап 8. комитете разрабатывает шкалу ставок для окончательного ранжирования эталонных комплексов работ, проводя сравнение ранжирования заданий, денежного ранжирования и монетарного значения по каждому фактору для каждого эталонного комплекса работ n

Профильный метод Эдварда Хей Э. Хей предложил использование трех факторов : навык, ментальное усилие, ответственность и в последующем эти факторы были видоизменены и стали называться - ноу - хау, решение проблем и подотчетность n Хей проводил сравнительное измерение требований - ноу- хау - в каждом комплексе выполняемых работ. Для этого он использовал собственную модификацию закона Вебера и разработал измерительную шкалу , которая позволяла назначать значения в иерархии рейтинговых оценок ноу- хау с шагом , определяемым в геометрической прогрессии. n Результатом этого подхода стали шаговые значения, используемые в настоящее время в Табличных руководствах Хея n Хей утверждал , что если при сравнении двух заданий с целью определения различий по какому – либо компенсационному фактору их невозможно различить , значит эти задания одинаковы n Метод профильных табличных руководств Хея популярен для оценки должностей управленцев, специалистов и белых и синих воротничков n Модифицированные методики Хей допускают введение в оценку условий труда, условий внешнего окружения, которые имеют отношение к существу выполняемых заданий ноу- хау - включает в себя три вторичных фактора , где описываются глубина и широта знаний , требуемых для выполнения комплекса работ, требования планирования, организации, рассмотрения и контроля для объединения различных функциональных элементов, навык человеческих отношений решение проблем - содержит два вторичных фактора –мыслительное окружение и мыслительный вызов подотчетность - три вторичных фактора – свобода действий, воздействие на конечные результаты , величина воздействия n

Проведение оценки должности / позиции для построения системы грейдов Баллы полученные по разным факторам, складываются и получаем суммарный результат оценки должности/ позиции Например, результаты оценки должности директора по персоналу Факторы Уровень/ баллы Степень полномочий 4/17 Масштаб действий 3/29 Технические и профессиональные навыки 5/31 Степень влияния на результат 3/29 Управленческие навыки 4/17 Навыки взаимодействия 5/21 Среда принятия решений 4/9 Сложность принятия решений 4/17 170 баллов

Грейдирование Получив суммарные значения баллов по должностям , переходим к расчету грейдов n К одному и тому же грейду относятся должности , близкие или равные по значимости ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно - факторной оценки. n Должности , набравшие близкие значения баллов, относятся к одному и тому же грейду n Система грейдов связывается с системой оплаты и установлением вилок зарплат, системой карьерного роста, выплат годового бонуса, системы льгот n Существует несколько схем перехода к системе грейдов , самый распространенный Вариант А - коэффициентный вариант ( от 15 до 30%) n Минимальное количество баллов соответствует первому грейду (80 баллов) n Устанавливаем диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (допустим, коэффициент 20% ) n Определяем среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитываем минимальное и максимальное значение для каждого грейда в общем случаев случае – равны значению одной из ступеней соответствующих (от первой до пятой ступени) в отдельных случаях - ( при установлении , например, надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию рабочим , специалистам и другим сотрудникам ; при установлении индивидуального уровня оплаты труда руководителей) – в диапазоне между пятой ступенью грейда и максимальным значением грейда

Результаты расчета грейдов С увеличением грейда растет диапазон в баллах В зависимости от количества присвоенных баллов, придаем должностям соответствующий грейды Значения в баллах Минимальное значение Максимальное значения 1 80 80 88 2 96 89 106 3 115 107 126 4 138 127 152 5 166 153 183

Грейдирование. Установление грейдов для определения уровней оплаты труда сотрудников Вариант В Некоторые российский компании используют кластеры профессий , сгруппированных по должностям , получившим примерно одинаковое число баллов Уровни в этом случае получаются с непропорциональными диапазонами баллов. В результате можно выстроить матрицу грейдов для всей компании по подразделениям , что дает возможность построить систему карьерного роста в организации, условия для ротации персонала внутри предприятия и между подразделениями одного холдинга Затем после определения количества баллов составляется список должностей и определяется соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы , определяется зависимость постоянной части заработной платы от ценности должности Для принятия окончательного варианта решения необходимо проанализировать уровень оплаты труда на данном рынке труда

Матрица грейдов грейды Коммерческое подразделение Финансовое подразделение оператор Управление персоналом ит кассир 1 2 3 бухгалтер Инспектор отдела кадров 4 экономист Менеджер пр подбору персонала Системный администратор 5 Менеджер по продажам Ведущий программист 6 Руководитель отдела продаж Руководитель службы ИТ 7 8 Главный бухгалтер Коммерческий директор Финансовый директор Директор по персоналу

После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть оплаты труда Для принятия окончательного решения необходимо учесть уровень заработной платы на рынке труда Таблица должностей Должности Значения в баллах Имеющиеся оклады Генеральный директор 450 40000 Заместитель генерального директора 415 35000 370 33000 Начальник цеха 335 25000 Зам. начальника цеха 300 20000 ……… ……… Главный инженер Неквалифицированный 120 рабочий 7000

Грейдирование и построение структуры постоянной части заработной платы Разработка вилки – ступени окладов на каждом грейде ШАГ 1 Установим среднюю величину постоянной части оплаты труда для каждого грейда Можно определить среднюю величину для каждого грейда исходя из входящих в него средних окладов должностей ШАГ 2 Разработаем вилку окладов для каждого грейда Каждый грейд имеет внутреннюю структуру , которая характеризуется через следующие параметры n минимальное значение грейда - минимально возможное значение оклада в грейде, n ступень грейда - единица внутреннего деления грейда , соответствующая установленному размеру оклада сотрудника n максимальное значение грейда - максимально возможное значение оклада в грейде n шаг грейда – расстояние между двумя ближайшими ступенями грейда. Шаг определяется как прирост значения оклада по сравнению с предыдущей ступенью n резервная зона грейдов – зона значений заработной плат, превышающих максимальное значение, используемая для установления размеров заработной платы сотрудникам в исключительных случаях. Нижняя граница резервной зоны равна максимальному значению грейда. Верхняя граница резервной зоны определяется исходя из размера резервной зоны ( в процентах) Размер резервной зоны может быть одинаков для всех грейдов и равен 30 %

Вилка окладов для каждого грейда (1 вариант) категории 5 +30% 4 +15% 3 медианна 2 -15% 1 -30%

Вилка окладов для каждого грейда (2 вариант) № грейдов Минималь ное значение грейда 1 1 -7 Минималь ный базовый должност ной оклад 2 3 4 15 % к окладу предыдущ ей ступени грейда Максимал ьное значение грейда / нижняя Шаг граница резервной грейда , % зоны 5 15 % к 15 окладу предыдущ ей ступени грейда

Установление грейдов для определения уровней оплаты труда сотрудников компании Установление месячного размера должностного оклада для сотрудников , впервые принимаемых на рабочее место , производится в пределах первой - второй ступени грейда включительно в зависимости от степени соответствия сотрудника требованиям рабочего места , с учетом финансового положения компании и внешнего конкурентоспособного уровня оплаты труда на региональной или на профессиональном рынке труда. Размер заработной платы может превышать вторую ступень грейда в случае, если : n размеры заработной платы на аналогичных рабочих местах на локальном рынке труда значительно превышают размер второй ступени грейда n ситуация на рынке труда не позволяет обеспечить подбор необходимого сотрудника в запланированные сроки и затраты на подбор .

Определение уровней оплаты труда сотрудников компании в системе грейдов n n n Повышение размера должностного оклада в рамках грейда осуществляется в соответствии с индивидуальной результативностью сотрудника Повышение размера должностного оклада сотрудника и соответственно повышение грейда , осуществляются по результатам полугодовой оценки в следующем порядке Аттестационная комиссия и непосредственный руководитель сотрудника на основании проведенной оценки деятельности конкретного сотрудника выходит с предложением ( служебная записка)об изменении базового должностного оклада Директор по персоналу согласует изменения базовых окладов сотрудников с руководителем компании и издает приказ о вводимых изменениях Подписанный приказ передается в бухгалтерию компании не позднее чем за три рабочих дня до начисления заработной платы При переводе сотрудника на новое рабочее место оклад определяется по соглашению сторон трудового договора , но с учетом значения соответствующей ступени грейда.

Управление эффективной компенсационной системой оплаты труда : идеология, принципы и содержание

Система управления эффективностью организации может иметь различные цели, инструменты их достижения, способы измерения и результаты Система управления эффективностью организации дает возможность найти взаимосвязь между мотивацией персонала , системой вознаграждения и результатами деятельности отдельного сотрудника, структурного или функционального подразделения и компании в целом Система управления эффективностью организации позволяет построить целостную систему мотивации персонала , включая как базовую ( постоянную ) , так и переменную части

Системы управления эффективностью организации n Управление по целям МВО (management by objectives) n Управление по результатам деятельности на основе системы сбалансированных показателей ( balanced scorecard - BSC)

Система управления эффективностью организации на основе сбалансированных показателей ( balanced scorecard - BSC) для повышения мотивации персонала имеет в качестве целей: Разработка инструментов , позволяющих - привлекать сотрудников требуемой квалификации - мотивировать сотрудников к повышению результативности - удерживать эффективный персонал Систематизация процессов мотивации в рамках общего регулярного менеджмента компании Повышение степени лояльности персонала корпоративной системой мотивации

Задачи разработки системы управления эффективностью организации n n Создание системы оценки работы сотрудников структурных (функциональных) подразделений производственного и поддерживающих профилей Установление взаимосвязи комплексной системы оценки эффективности работы с уровнем общего вознаграждения сотрудника

Основные принципы системы управления эффективностью организации n n n Определение целей и задач организации во времени (Система SMART) Декомпозиция целей организации по уровням управления и функциональным подразделениям Определение уровня достижения целей посредством ключевых показателей эффективности ( key performance indicator - КРI) Организация взаимодействия сотрудника с руководителем Проведение регулярного мониторинга ( обзора) состояния выполнения целей и задач сотрудником

Система SMART Specific Конкретная, ясная Цель должна быть предметной и четко определенной, чтобы все люди, вовлеченные в процесс ее достижения, понимали, в чем она состоит, и интерпретации были сведены к «нулю» Measurable Измеримая в промежуточных и конечных показателях Цель должна быть предельно конкретна и измерима, Критерий конкретности – легкость узнавания того, что цель достигнута. Нужно привести цель в форму единого понимания. Achievable Достижимая Цель должна быть достижима с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов. Цель достаточно сложна, чтобы была необходимость прилагать усилие для ее достижения, но при этом есть осознанность того, что она достижима Relevant Уместная Цель должна соотноситься с целями большего порядка, со стратегическими целями, и работать на их достижение. Также цель «экологична» для среды, в которой она формулируется Timebound Определена во времени Срок: когда, где, с кем, в какое время. Для каждой цели должны быть намечены временные рамки. Требуется определить сроки

Декомпозиция целей организации по уровням управления и функциональным подразделениям Цели организации Цели структурного подразделения Цели функционального отдела Цели конкретного сотрудника

Декомпозиция целей организации по уровням управления и функциональным подразделениям Постановка целей на нижнем уровне происходит в соответствии с целями и стратегией организации Количество целей на каждом уровне не должно быть больше трех - пяти Постановка целей осуществляется путем согласования руководителя и сотрудников функционального (структурного) подразделения

Определение уровня достижения целей посредством ключевых показателей эффективности ( key performance indicator - КРI) key performance indicator – КРI - это формализованные измерители результатов деятельности сотрудника, подразделения, организации в целом ключевые показатели деятельности (КПД) ключевые показатели эффективности (КПЭ) Требования к их установлению - представление как количественном измерении ( %, руб. , заявки и т. п. ), так и в качественном(использование метода шкалирования) затраты на внедрение, последующий регулярный мониторинг и расчет КРI не превышают эффекта от данных процедур

Ключевые показатели эффективности HR -отдела KPI Процент выполнения плана обучения Организационное развитие Количество часов обучения на одного сотрудника Единица измерения расчет % Количество проведенных мероприятий по корпоративному обучению персонала/количество запланированных, чел/часов час общее количество чел/часов обучения/ССЧС Средний прирост компетенций по результатам оценки или аттестации до и после обучения Прирост компетенций участников корпоративной программы развития балл Средняя стоимость одного часа обучения Рубль/час Общие затраты на обучение/общее количество часов обучения Затраты на обучение одного сотрудника Рубль/час Общие затраты на обучение /ССЧС Доля сотрудников для которых поставлены цели по развитию % Количество сотрудников для которых созданы ИПР/ССЧС

Ключевые показатели эффективности HR –отдела (метод шкалирования) функция KPI Единица измерения расчет Кадровый учет балл % Удовлетворенность заказчика балл Рейтинг удовлетворенности сотрудников Подбор персонала и его адаптация Уровень удовлетворенности участников обучения проведенным мероприятием Рейтинг удовлетворенности сотрудников Организационное развитие Средний балл удовлетворенности всех участников мероприятия по обучению Инструмент- опросный лист % Рейтинг удовлетворенности внутреннего заказчика балл Средний балл по результатам опроса об удовлетворенности работой сервисных служб Рейтинг удовлетворенности сотрудников балл Средний балл удовлетворенности сотрудников Средний балл удовлетворенности заказчика процессом подбора – опросный лист Средний балл удовлетворенности сотрудников

Организация взаимодействия сотрудника с руководителем Установление контакта Уточнение целей встречи ЧТО? РЕЗУЛЬТАТЫ Аргументирование своих предварительных оценок (сотрудник) Обратная связь (руководитель) Вопросы (сотрудника) Подведение итога КАК? Обсуждение компетенций (вопросы) Выслушивание контрдоводов (сотрудник) Обратная связь (руководитель) Подведение итога Знание норм ВБД (обратная связь по результатам анкетирования) Соответствие требованиям внутреннего аудита ПОДВЕДЕНИЕ ИТОГОВ ОЦЕНКИ ПЛАНИРОВАНИЕ ИНДИВИДУАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ Обратная связь Выставление общей оценки по процедуре Performance Appraisal Подведение итогов

Проведение регулярного мониторинга выполнения целей и задач сотрудником организации n n n ВЫЯВЛЕНИЕ РАЗРЫВА МЕЖДУ УРОВНЯМИ РЕАЛЬНОЙ И ТРЕБУЕМОЙ КОМПЕТЕЦИЕЙ СОТРУДНИКА ОПРЕДЕЛЕНИЕ УРОВНЯ МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СЛОЖНОСТИ И ЗНАЧИМОСТИ РЕШАЕМЫХ ЗАДАЧ ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ НА БУДУЩИЙ ПЕРИОД И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ - ПЛАН РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКА

ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКА УРОВНИ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ. Max SE - Значительно превосходит: эффективное поведение в нестандартных ситуациях, является образцом для подражания ME - Соответствует и превосходит: эффективное поведение в стандартных ситуациях, предложение собственных решений M - Соответствует: эффективное поведение в стандартных ситуациях PM - Частично соответствует: освоение эффективных моделей поведения, не всегда эффективно, работа под присмотром Min FM - Не соответствует занимаемой позиции

ПЕРИОД ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ ДЛЯ РАЗНЫХ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ КАТЕГОРИЯ ПЕРИОД ПОСТАНОВКИ А Полгода-год B Месяц- квартал C Квартал- полгода

Алгоритм разработки и декомпозиция целей деятельности компании в формате SMART Этап 1 Определение целей в соответствии с принципами SMART и декомпозицией Этап 2 Определение KPI Этап 3 Определение веса для каждой цели Этап 4 Определение желаемого размера показателя ( недопустимый уровень, низкий , плановый, уровень лидерства) Этап 5 Определение результативности сотрудника ( руководителя) и размера вознаграждения Этап 6 Установление зависимости вознаграждения от индивидуальных и совместных результатов деятельности

Интеграция системы сбалансированных показателей для оценки деятельности кампании и системы вознаграждения персонала. Составление матриц целей и показателей их достижения.

Алгоритм построения комплексной системы мотивации и вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI) n n Базовая ( постоянная) часть вознаграждения - на основе установленных грейдов ( ступеней оплаты, окладов) и с учетом выполнения ключевых показателей эффективности (KPI) Премиальная ( переменная) часть вознаграждения – на основе выполнения ключевых показателей эффективности (KPI) ВОЗМОЖНЫЕ КАТЕГОРИИ СОТРУДНИКОВ Категория 1 – топ - менеджеры, руководители подразделений, от которых зависит основной бизнес- результат Категория 2 - руководители и сотрудники, которые создают основной бизнес- результат Категория 3 – руководители и сотрудники поддерживающих подразделений или подразделений , оказывающих услуги Категория 4 - сотрудники, которые не влияют на основные бизнес- процессы и не участвуют в системе управления по целям Каждая категория имеет окладный диапазон, который делится на три интервала - нижняя треть диапазона А – оклады работников осваивающих должность - средняя треть диапазона B – оклады тех работников, кто полностью освоил функционал - верхняя треть диапазона C – оклады работников, выполняющих особо сложные задачи Квалификация сотрудника Соответствие ценностям организации на основе определения моделей компетенций( должностных инструкций)- компетенции делятся на- функциональные и корпоративные

Функциональные компетенции необходимы сотруднику в связи с особенностями его работы для определения уровня квалификации, соответствие занимаемой должности n Шкала оценки корпоративной компетенции 0 - отсутствует 1 - базовый 2 - опытный 3 - мастерский Для каждой оценки разработаны и описаны индикаторы, позволяющие определить уровень развития компетенции n Корпоративные компетенции важны независимо от того, какова профессиональная сфера человека, для оценки потенциала сотрудника, его способности активно развиваться в профессии Шкала оценки корпоративной компетенции 0 - отсутствует 1 - базовый 2 - опытный 3 - мастерский Для каждой оценки разработаны и описаны индикаторы, позволяющие определить уровень развития компетенции

Матрица корректировки окладов с учетом выполнения ключевых показателей эффективности (KPI) Диапазон окладов неэффективен Соответствует Превышает требованиям требования Особые результаты Итоговый индекс индивидуальной результативности в соответствии с (KPI) до 75% свыше 75% до 100% свыше 110% А 0 15 20 25 В 0 10 15 20 С 0 5 10 15

Премиальная ( переменная) часть вознаграждения c учетом достижения ключевых показателей эффективности (KPI) как результаты непосредственно влияющие на эффективность деятельности организации Например, для отдела материально- технического обеспечения - сумма закупок , скидки, полученные в процессе переговоров, выгода от оптимизации схем оплаты с учетом цены заемных средств, внутренние коммуникации, удовлетворенность внутренних и внешних клиентов n Бонус за оптимизацию выполнения функциональных обязанностей и условий работы n премиальные выплаты за достижение результатов ключевых показателей эффективности (KPI)

комплексная система мотивации и вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет СОТРУДНИКУ: q Иметь ясное представление об ожиданиях компании относительно результатов его работы q Иметь четкий план действий. q Максимально использовать свой талант, потенциал и творческие способности. q Знать о своих достижениях и о своем вкладе в выполнении бизнес-задач Компании. q Получать обратную связь, зная критерии оценки. q Отслеживать прогресс в своей работе. q Получать признание за хорошо сделанную работу.

комплексная система мотивации и вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет РУКОВОДИТЕЛЮ: q Вовлечь подчиненных в выполнение бизнес-задач Компании. q Обеспечить понимание сотрудниками поставленных перед ними задач. q Заблаговременно распознавать возможные проблемы. q Максимально использовать талант сотрудников. q Регулярно давать конструктивную обратную связь. q Эффективно мотивировать персонал. q Документировать результаты работы.

комплексная система мотивации и вознаграждения на основе ключевых показателей эффективности (KPI) позволяет КОМПАНИИ: q. Повысить уровень управленческого контроля над процессом и результатами работы. q Планировать наиболее эффективное использование ресурсов. людских q Связывать деятельность каждого сотрудника с выполнением бизнесзадач Компании. q Эффективно мотивировать персонал. q Распознавать качественную работу. q Определять размер вознаграждения и продвигать сотрудников.

комплексная система мотивации на основе системы грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI) связана с вознаграждением и карьерой Бизнес и личные КПЭ (проекты, задачи) Годовой бонус Нормы компании (анкета) Общая оценка деятельности сотрудника (Total Performance Appraisal) Знания/ Компетенции (корпоративные, технические) План обучения Повышение оплаты Карьерное планирование Внутренний аудит и контроль (заключение)

Определение ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) для различных категорий сотрудников. Критерии измерения.

Общие правила определения ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) n n n Четкое определение границ деятельности сотрудника(подразделения) Анализ элементов ( составляющих) бизнес-процесса или деятельности сотрудника Количество показателей не должно превышать число пальцев на одной руке Расчет показателей должен производиться автоматически в корпоративной информационной системе либо в электронных таблицах с утвержденным алгоритмом Ясность, простота определения ключевых показателей эффективности и способ их расчета Проведение подготовительной работы с персоналом и уровня доступа информации

Виды ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) n отсроченные(лаговые) ключевые показатели эффективности носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом событий Финансовые показатели - результат работы организации в целом n опережающие ключевые показатели эффективности находятся в рамках операционного цикла и ориентированы на перспективу

Методология выбора ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) ключевые показатели эффективности (KPI - Key Performance Indicators) KPI - Key Performance Indicators, которые имеют стратегический характер для изменения положения компании в целом KPI - Key Performance Indicators , которые имеют нормативный характер( текущие планы, бюджеты Методология выбора ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) Финансы Удовлетворенность клиентов Выполнение бизнес-процессов и ключевых функций Выполнение проектов и развитие

Должность: руководитель отдела кадров Должность : начальник склада № цели K P I 1 Осуществление своевременного подбора персонала Снижение текучести кадров Текучесть персонала 3 Разработка системы стимулирования Принятое положение об оплате труда 4 Эффективное использование ресурсов Развитие и обучение персонала Количество сотрудников получивших повышение профессионального уровня Повышение эффективности отдела кадров Удовлетворительная оценка руководителя K P I 1 Отсутствие рекламаций от клиентов Количество рекламаций, шт . 2 Уменьшение боя продукции при хранении и транспортировк е Процент списания по складу в процентах от оборота 3 Повышение качества документации количество замечаний, шт. Выполнение бюджета 5 цели Выполнение графика закрытия вакансий 2 № 6

Ключевые показатели эффективности (KPI) для производственных и поддерживающих подразделений. Условия и критерии премирования - Измеримость – прибыль, объем продаж, объем производства, уровень издержек , процент выполнения нормированного задания и другие -Ориентация на результат бизнес- процесса- оценка целесообразности их достижения

Должность : Руководитель структурного производственного подразделения организации Недопуст имый уровень 0 % Низкий уровень 10% Плановы й уровень 30% Уровень лидерств а 40% Фактичес кое выполне ние Премиал ьные выплаты Руб. № Цели КPI Вес % 1 Выполнени е плана выпуска продукции Объем производст ва , млн. руб. 40 4, 5 -4, 9 5, 0 -5, 2 5, 3 5, 0 2400 2 Выполнени е плана по ассортимен ту Доля выполненн ых позиций по ассортимен ту, % 30 90 90 -94 95 -99 100 95 1800 3 Размер брака Брак, % 20 15 11 -15 8 -10 7 8 1200 4 Выполнени е плана по затратам Материаль ные затраты 10 120 110 -120 80 -100 79 79 1000 6400

Ключевые показатели эффективности (KPI) для системы снабжения Процесс материально- технического снабжения n планирование закупок, n выбор поставщика , n ведение переговоров, n управление складскими операциями, n доставка заказчику, n контроль , анализ и оптимизация процессов Около 27 показателей распределяемые между сотрудниками в соответствии со штатным расписанием По итогам года периода для каждого сотрудника рассчитывается интегральный показатель в зависимости от отклонений фактических значений от плановых

Ключевые показатели эффективности (KPI) для системы снабжения n n n n Основной показатель для системы снабжения – уровень выполнения заявок на обеспечение и он присутствует в наборе у каждого сотрудника системы снабжения для каждого сотрудника могут быть разработаны как основные так и индивидуальные показатели Весь перечень показателей можно разделить на шесть крупных блоков KPI для процесса снабжения в целом KPI для планирование закупок, KPI для выбор поставщика , KPI для ведение переговоров, KPI для управление складскими операциями и доставка заказчику, KPI для контроль , анализ и оптимизация процессов

Трудности внедрения системы управления эффективностью на основе KPI n n n Отсутствие миссии , целей и стратегического управления организацией Неосведомленность сотрудников и целях компании Маятниковый стиль управления Неготовность руководителей среднего звена брать на себя ответственность Напряженная атмосфера в организации

Анализ лучших практик применения системы грейдов и сбалансированных показателей для стимулирования труда сотрудников

Система управления деятельностью: этапы Декабрь (-1 й год) Постановка целей и КПЭ Июль (0 й год) Февраль (+1 й год) Апрель (+1 й год) Промежуточн Оценка ая обратная деятельност связь и Пересмотр оплаты труда Ежегодное повышение оплаты и расчёт бонуса Проверка достижения целей и KPIs, навыков и знаний, Норм ВБД, внутреннего контроля и аудита. Формирование плана развития и обучения. Проверка промежуточных результатов и корректировка целей (по необходимости) Формирование Рабочей и Бонусной карт

1 Норматив распределения итоговых оценок деятельности Распределение оценок обязательно для СБЕ/Холдинг/Группа ВБД Следует соблюдать данное распределение по функциям, внутри СБЕ. HR и вышестоящий руководитель согласовывают строгое соблюдение норматива распределения оценок до встреч с сотрудниками 2 Взаимосвязанная схема оценки основывается на 4 факторах ЧТО (сделано) КАК (сделано) 3 • Навыки/Компетенции • Нормы ВБД A • Достижение результата S N R • Внутренний контроль и аудит Средняя оценка не является математическим средним результатом по факторам - Крайне негативный для компании результат по любому из факторов может перевесить удовлетворительные результаты по остальным факторам в итоговой оценке деятельности. - В идеале, итоговая оценка должна сформироваться в результате согласия между руководителем и сотрудником, однако итоговое решение остаётся за руководителем.

Норматив распределения итоговых оценок деятельности Каждому руководителю необходимо придерживаться норматива распределения итоговых оценок по сотрудникам всего подразделения. Фактическое распределение итоговых оценок по подразделению согласовывается с руководителем на один уровень выше. Норматив распределения оценок – конфиденциальная информация.

факторы для оценки деятельности ЧТО Результат R Навыки S Рабочая карта • 3 -х уровневая шкала оценки - Превосходит ожидания (Ex) - Соответствует ожиданиям (M) - Ниже ожиданий (B) • % достижения целей используется только для бонусных карт Компетенции и ИПР • 5 -и уровневая шкала оценки - Значительно превосходит (SE) - Соответствует и Превосходит (ME) - Соответствует (M) - Частично соответствует (PM) - Несоответствует (FM) • Оцениваются корпоративные и профессиональные компетенции Оценка соблюдения Норм КАК Нормы N Аудит A Бонусная карта • • Сотрудник знает и придерживается Норм ВБД Поведение сотрудника соответствует Нормам Поведение сотрудника является примером для коллег Оценка Норм производится руководителем Оценка Внутреннего аудита • Работа сотрудника соответствует требованиям внутреннего аудита • Рабочие процессы сотрудника влияют на риски компании • Оценка на основании заключения службы Внутреннего аудита и контроля

Как получить итоговый результат оценки деятельности? Процесс Нормы ВБД (анкета) Внутренний аудит и контроль (заключение) • Руководитель оценивает каждый фактор в отдельности по утвержденным форматам. • Демонстрирование Норм определяется на основе анкеты. • Соблюдение правил внутреннего аудита и контроля оценивается на основе формы внешнего заключения. • Итоговая оценка выставляется руководителем на основе всех 4 факторов. • Критическое отклонение по любому фактору может приводить к общей оценке, отклоняющейся от среднего значения. • При существенном отклонении по нормам и Навыки аудиту – согласование с HR • Обязательное согласование оценок по подразделению с руководителем следующего уровня. • Процесс проводится сверху вниз: оценивает руководитель - согласует с вышестоящим руководителем/HR – интервью с сотрудником. • Обратная связь с сотрудником с использованием заполненных форм, анкет, заключений. • Итоговая оценка используется в матрице расчёта ежегодного повышения заработной платы, с учётом грейдов и соотнесения с рынком труда. • Итоговая оценка используется для рассмотрения сотрудника в рамках процесса Карьерного планирования.

ГОДОВОЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В «В Б Д» Декабрь (-1 й год) Июль (0 й год) Февраль (+1 й год) Постановка Промежуточн Оценка целей и KPIs ая обратная деятельност (КПЭ) связь и Апрель (+1 й год) Пересмотр оплаты труда

Система оценки и развития персонала CEO Исполнительный директор (CEO) Вице-президенты / Директоры корпоративных функций Директоры функций СБЕ/ Региональные директоры (ПП) Руководители подразделений/ СЕО -1 СЕО -2 СЕО -3 Руководители функций в регионах Ключевые специалисты/ Руководители СЕО -4 отделов в регионах Специалисты (по необходимости) СЕО -5

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ Пирамида Целей

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ: KPI И ПРОЕКТЫ Доли бизнес и личных/функциональных KPIs в структуре бонуса Бизнес KPI’s СЕО -1 СЕО 2 СЕО -3 75% 50% 25 -10% Личные KPI’s 25% 50% 75 -90% Total – 100%

ГОДОВОЙ ЦИКЛ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В «ВИММ БИЛЛЬ ДАНН» Декабрь (-1 й год) Июль (0 й год) Февраль (+1 й год) Постановка Промежуточн Оценка целей и КПЭ ая обратная деятельност (KPI) связь и Апрель (+1 й год) Пересмотр оплаты труда

Общая оценка деятельности

Работа в группах Разработка системы вознаграждения (базовой и переменной части) сотрудников в компании ( продолжительность - 90 минут)

Алгоритм действий мини-группы для разработки системы вознаграждения (базовой или/ и переменной части) сотрудников на основе системы грейдов и ключевых показателей эффективности n n n n Выбор совокупности оцениваемых сотрудников организации (например, 5 групп). Описание и анализ содержания работы для каждой группы сотрудников Подготовка к оценке и определение компенсационных факторов , их веса, разработка балльно - факторной шкалы Проведение оценки должностей / рабочих мест Грейдирование. Конструирование системы вознаграждения (базовой или/ и переменной части) сотрудников на основе системы грейдов и ключевых показателей эффективности (KPI - Key Performance Indicators) Построение структуры зарплат. Представление результатов