Компания SHL Мировой лидер в объективной оценке персонала

SHL в мире SHL - лидер в области объективной оценки персонала, необходимой для достижения высокой эффективности людей на работе. 2

История SHL 1977 Профессора Peter Saville и Roger Holdsworth создают SHL, ощущая возрастающую потребность в психометрических тестах для деловой среды. 1978 Компания выпускает на рынок первый профессиональный тест. Методики положенные в основу разработки первого теста применяются SHL до сих пор. 1984 После четырех лет интенсивной работы, компания выпускает на рынок OPQ® (Occupational Personality Questionnaire), наш ведущий личностный опросник. Сегодня OPQ – это один из наиболее широко применяемых личностных опросников в мире. 1991 Начало международной экспансии SHL – сегодня наша компания осуществляет деятельность на территории 50 стран мира на 35 языках. 2011 Слияние SHL и Pre. Visor – крупная американская компания, предлагающая решения для массового рекрутмента и оценки функциональных навыков. Объединенная компания в цифрах: 15 млн. ассессментов в год в 150 странах 850+ сотрудников в 50+ странах на 30+ языках 3 © 2011 SHL Group Limited

SHL в мире • Более 800 сотрудников • Более 50 стран • Более 30 языков Все филиалы SHL образуют единую международную сеть, которая позволяет успешно ориентироваться в тенденциях международной деловой среды и получать поддержку экспертов SHL практически на любом национальном рынке в мире. 4 © 2011 SHL Group Limited

SHL - лидер § Компания основана для разработки HR инструментов для целей бизнеса § SHL разрабатывает инструменты оценки персонала на входе и в процессе работы в течение более чем 35 лет ü За этот период создана беспрецедентная база данных по эффективности работы и результатам оценки, которая используется для создание продуктов § SHL работает с более чем 10 000 клиентами по всему миру üГосударственные структуры и публичные компании во всех секторах рынка üКомпании: 87 из Top 100 крупнейших компаний в мире 5

Постоянное внедрение инноваций § Научный совет ü Университетские профессора и выдающиеся психологи задают направления исследований SHL § Продолжающиеся исследования и разработки ü SHL ежегодно инвестирует около 4 миллионов евро (€) в исследования и разработки ü Все психологи SHL приглашаются участвовать в проводящихся исследованиях § Уникальный процесс разработки тестов ü Внедрение новейших академических теорий в практику для более быстрого создания лучших, бизнес ориентированных тестов § Продолжающаяся валидизация всех инструментов ü Создание норм и валидизационные исследования обеспечивают основание для принятия точных решений клиентами 6

Клиенты SHL в мире 7

SHL Russia&CIS § Компания создана в 1992 г. для оказания услуг по оценке персонала международным компаниям на территории России (офис в Москве). § Создана и расширена база клиентов компании, которая состоит из международных и российских компаний, представляющих все отрасли и сектора рынка. § В 2002 начала работать уникальная Интернет-система оценки персонала SHLTOOLS. § С 2006 года российский офис отвечает за развитие бизнеса на территории СНГ. § В 2006 открыт офис в Санкт-Петербурге. § В 2008 открыто подразделение в Казахстане § 2010 - новый формат офиса в Киеве. Мы располагаем командой высоко квалифицированных экспертов в области оценки и развития людей. Наши консультанты обладают широким опытом в разработке и внедрении Центров оценки для крупных международных клиентов. 8

Клиенты SHL в России 9

Реальная цена отбора Цена ошибки Затраты на исправление Цена некомпетентности 10

ВЫБИРАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ § Потери от найма неэффективного менеджера среднего звена составляют около 900 000 рублей за 3 месяца § Если Вы наняли за год 10 таких человек, то такой найм обойдется Вам в 9 000 рублей потерь БЕЗ УЧЕТА КОСВЕННЫХ ЗАТРАТ 11

Выбирайте правильных ЛЮДЕЙ § § Какой процент ваших сотрудников выполняют свою работу с высоким качеством? – 52 % § Сколько процентов вашего времени тратится на исправление плохих результатов работы? – 9% § 12 Насколько более эффективны ваши лучшие работники по сравнению с худшими? – Лучшие работники были охарактеризованы как вдвое более эффективные , чем худшие Сколько тратиться на исправление плохих результатов работы в UK ежегодно? – 15 млрд. фунтов только по оценкам потраченного времени руководителей Source: Future Foundation Project: Getting the Edge in the New People Economy. 2003

Выбирайте правильный людей Время, затрачиваемое в год на управление низкоэффективными работниками: § § Великобритания – 11%, 26 дней (5 недель) = 24, 5 млрд. $ § Австралия – 14%, 34 дня (7 недель)=4, 1 млрд. $ § Гонконг – 24%, 58 дней (12 недель) = 5 млрд. $ § Швеция – 8%, 19 дней (4 недели) = 1, 3 млрд. $ § Голландия – 15%, 36 дней (7 недель) = 7, 1 млрд. $ § 13 США – 14%, 34 дня (7 недель) = 105 млрд. $ Индия – 20%, 48 дней (10 недель)=10, 8 млрд. $

На первый взгляд… 14

На более пристальный взгляд… 15

Где правда? … 16

ЧТО ОТЛИЧАЕТ ЭТИХ ЛЮДЕЙ? 17

Мудрость Людей подбирают за их знания и опыт, и увольняют за их поведение. Д-р. Кас Оливье 18 18

Компетенции В чем разница между компетенциями и компетентностью? People Intelligence. Business Results. 19 ©

КОМПЕТЕНТНОСТЬ И КОМПЕТЕНЦИИ Competence & Competency КОМПЕТЕНТНОСТЬ Hard skills КОМПЕТЕНЦИИ Soft skills Управление людьми (отношения) Профессиональные & технические Корпоративная культура навыки и знания Управление задачами Управление собой По-настоящему успешны те, кто обладает и профессиональными и поведенческими навыками 20

Компетенция: из чего она состоит МОТИВАЦИЯ СПОСОБНОСТИ 21 ЛИЧНОСТНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ЗНАНИЯ, НАВЫКИ SHL Competency Based Interview

SOFT SKILLS & HARD SKILLS: SOFT SKILLS: • Развитие происходит быстрее § Развитие происходит медленнее • С меньшим усилием § С большим усилием • Достижение требуемого уровня – гарантировано (при соблюдении базовых критериев: мотивация, обучаемость и др. ) § Достижение требуемого уровня не гарантировано ( «предел» компетенций, глубокая интеграция в структуре личности) • Практически не подвержены обратному развитию 22 § В специфических условиях – подвержены обратному развитию

Что такое ответственность? Ответственность? . . 23

Компетенция – это не поведение само по себе, но это репертуар поведенческих реакций, которые позволяют одним людям лучше отвечать требованиям работы, чем другим людям. Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое поведение 24

КОМПЕТЕНЦИЯ «АНАЛИЗ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ» Название компетенции: Анализ и решение проблем Определение компетенции: Анализирует проблемы и выделяет составляющие элементы. Делает систематизированные и выводы, основанные на правильно отобранной информации Позитивные индикаторы логичные Негативные индикаторы Разбивает проблемы на составные части Делает рациональные или логичные суждения Неверно трактует информацию, делает неправильные выводы Основывает свои решения на соответствующей информации Принимает решения только на основе интуиции и личного опыта Интегрирует данные, полученные из различных источников, прослеживает взаимосвязи 25 Представляет проблему как неделимое целое Рассматривает данные в отрыве от других, не видит взаимосвязей

Компетенции должны: • • охватывать все ключевые рабочие активности • быть измеримыми количественно • быть независимы друг от друга • различать высокое и низкое качество исполнения работы • 26 быть четко и ясно определены отражать язык и культуру организации 26

Дизайн модели компетенций People Intelligence. Business Results. 27 © 2011 SHL Group Limited

Дизайн модели компетенций Простая модель компетенций: – Описывает каждую компетенцию как одноуровневую, предполагает применение на всех уровнях организации 28

Пример простой модели компетенций Ориентация на клиента Всегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним долгосрочные отношения - + § § § 29 Быстроит контакт с клиентом Много работает для того, чтобы уловить, определить и удовлетворить потребности клиента. Проявляет устойчивый интерес к потенциальным клиентам Отслеживает долгосрочные интересы клиента Развивает доброжелательные долгосрочные отношения с клиентом § § § Для построения контакта с клиентом требуется время Убежден, что сам знает, что нужно клиенту Не проявляет инициативы в привлечении потенциальных клиентов Фокусируется на краткосрочных потребностях клиента В большей степени занимается продажей, чем выстраиванием долгосрочных отношений

Простая модель компетенций Преимущества: § Ясная и прозрачная § Экономит время § Позволяет измерять всех сотрудников по одним и тем же критериям Ограничения § Не отражает специфику рабочих ролей § Не определяет ожиданий для каждого уровня 30 30

Дизайн модели компетенций Уровневая модель компетенций – Определяет различные требования на каждом уровне организации в терминах специфического поведения 1. Независимая Компетенции на каждом уровне определяются независимо от других уровней 2. Кумулятивная Самый высокий уровень компетенции отражает ключевое для роли поведение и включает все возможные компоненты поведения более низких уровней. 31

Пример уровневой независимой модели Ориентация на клиента Всегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним долгосрочные отношения Вновь принятые Менеджеры по работе с клиентами Старшие менеджеры по работе с клиентами Директор по работе с клиентами • Быстро реагирует на запросы клиентов • Проявляет устойчивый интерес к потенциальным клиентам • Предоставляет клиентам быстрый и эффективный индивидуальный сервис • Отслеживает долгосрочные интересы клиента • Правильно приоритезирует различные запросы клиентов • Много работает для того, чтобы уловить, определить и удовлетворить потребности клиента. • Отслеживает долгосрочные интересы клиента • Развивает доброжелательные долгосрочные отношения с клиентом • Демонстрирует экспертизу • Быстро устанавливает контакт с клиентами • Улавливает, определяет и удовлетворяет потребности и ожидания клиентов • Отслеживает долгосрочные интересы клиента • Имеет продуктивную сеть контактов с клиентами • Добивается поддержки высокого уровня качества среди коллег • Отслеживает и измеряет уровень удовлетворенности клиентов, ответственно реагирует на жалобы • Демонстрирует экспертизу • Стимулирует себя и других достигать высокого уровня качества • Строит широкую сеть продуктивных контактов с клиентами • Строит долгосрочные продуктивные отношения с ключевыми клиентами • Увеличивает ценность клиента, предлагая решения за рамками традиционного подхода. • Стимулирует клиентов к переосмыслению ситуации и действиям 32 32

Уровневая независимая модель Преимущества: § Простая для использования Ограничения § Не позволяет измерять всех сотрудников по одним и тем же критериям 33 33

Пример уровневой кумулятивной модели Ориентация на клиента Всегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним долгосрочные отношения Вновь принятые Менеджеры по работе с клиентами Старшие менеджеры по работе с клиентами Директор по работе с клиентами • Ставит интересы клиента на первое место • Проявляет устойчивый интерес к потенциальным клиентам • Предоставляет клиентам быстрый и эффективный индивидуальный сервис • Отслеживает долгосрочные интересы клиента • Много работает для того, чтобы уловить, определить и удовлетворить потребности клиента. • Развивает доброжелательные долгосрочные отношения с клиентом • Демонстрирует экспертизу • Быстро устанавливает контакт с клиентами • Добивается поддержки высокого уровня качества среди коллег • Отслеживает и измеряет уровень удовлетворенности клиентов, ответственно реагирует на жалобы • Стимулирует себя и других достигать высокого уровня качества 34 34

Уровневая кумулятивная модель Преимущества: § Позволяет сравнивать всех сотрудников по одним и тем же критериям Ограничения § Для того, чтобы увидеть всю картину, пользователю необходимо изучить все уровни § Трудно идентифицировать все поведение (все ли необходимое на уровне 1 так же необходимо на уровне 4 ? ) § Трудно найти поведение, который действительно отличает один уровень от другого, но не исключает компонентов поведения предыдущего, а предполагает их наличие 35 35

СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗЦИИ Директор/ Старший менеджер Менеджер Начальник группы Рядовые сотрудники 36 Управление бизнесом Взаимодействие подразделений Организация людей и задач Техническая и профессиональная компетентность 36 Индивидуально Культурно специфические

Выбор: Различные источники § § Разработанная (для клиента) § 37 Общая модель Тюнинг 37

Модель компетенций SHL КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ ПРОФЕССИОНАЛЬ НЫЕ КАЧЕСТВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯ ПОНИМАНИЕ КОММЕРЧЕСКИХ ПРИНЦИПОВ ЛИДЕРСТВО ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗОВАНН ОСТЬ АНАЛИЗ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ ТВОРЧЕСТВО И ИННОВАТИВНОСТЬ ОРИЕНТАЦИЯ НА КАЧЕСТВО ПИСЬМЕННАЯ КОММУНИКАЦИЯ РЕШИТЕЛЬНОСТЬ УБЕДИТЕЛЬНОСТ Ь В ОБЩЕНИИ 38 СПЕЦИАЛЬНЫЕ ЗНАНИЯ УСТНАЯ КОММУНИКАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКО Е МЫШЛЕНИЕ 38 ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА МЕЖЛИЧНОСТН ОЕ ПОНИМАНИЕ ГИБКОСТЬ УСТОЙЧИВОСТЬ ЛИЧНАЯ МОТИВАЦИЯ

Интегрированная модель КАК? Поведенческие компетенции Общее поведение, обеспечивающее эффективность ЧТО? Успех работника Почему? Вклад Техническая компетентность Специфические знания и способности, обеспечивающие Эффективность в конкретной области деятельности Результат Ценностные компетенции Скрытые мотивы, ценности и установки, которые управляют поведением 39 39 и организации

Почему компетенции так важны? Управление эффективностью работы Performance Management Развитие Рекрутмент Тактика Модель People Processes Стратегия компетенций Продвижение Планирование карьеры Проектирование рабочих мест 40 40 Изменение корпоративной культуры

41

P. S. Человек должен уметь спланировать вторжение, написать сонет, приготовить вкусное блюдо, свести счета, отдать приказ, выполнить приказ, действовать вместе и в одиночку, анализировать проблемы, запрограммировать компьютер, за неделю сделать творческий номер, биться и победить и умереть, если надо, с достоинством. Узкая специализация - удел насекомых 42 © 2011 SHL Group Limited