КОМАНДА И КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В УПРАВЛЕНИИ

КОМАНДА И КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ В УПРАВЛЕНИИ

К КОММУНИКАЦИИ И ВЗАИМООТНОШЕНИЯ О ОБЩИЕ ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ М МОРАЛЬНЫЙ НАСТРОЙ А АТМОСФЕРА ПРИЗНАНИЯ И УВАЖЕНИЯ Н НАЛИЧИЕ ВНУТРЕННЕЙ ЭНЕРГИИ(СИНЕРГИЯ) Д ДОСТИЖЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТА А АБСОЛЮТНАЯ ГИБКОСТЬ

Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов.

Команда обладает следующими дополнительными по сравнению с группой характеристиками: • члены команды преследуют общую цель или задачу; • осуществление этой цели или задачи требует сотрудничества членов команды и координации их усилий; • взаимодействие членов команды осуществляется регулярно и часто.

Достоинства и недостатки командной работы Работа командой имеет следующие достоинства: • возможность объединения разнообразных знаний и навыков для решения задачи или проблемы, «повышение ценности особого вклада каждого участника, • возможность для людей учиться друг у друга, • взаимная поддержка, • возможность для членов команды вдохновлять и мотивировать друга, • определенная степень независимости от остальных подразделений организации.

Работа командой имеет и определенные недостатки, даже в том случае, если команда работает хорошо: • слишком большая изоляция от остальных подразделений организации приводит к тому, что цели команды вступают в противоречие с целями организации, • давление команды на своих членов обусловливает нереалистичное восприятие окружающей действительности (групповое мышление), • конкуренция между командами вызывает конфликты, • возникают конфликты между отдельными членами команды.

Модели формирования и развитие команд

ФОРМИРОВАНИЕ И РАЗВИТИЕ КОМАНД 1) адаптация этап взаимного информирования и анализа задач; 2) группирование - характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам); 3) кооперация - происходит осознание желания работать над решением задачи; 4) нормирование деятельности - разрабатываются принципы группового взаимодействия; 5) функционирование - стадия принятия решений, характеризующаяся конструктивными попытками успешного решения задачи) (Т. Ю. Базаров, И. В. Рыбкин, Т. С. Пыркова).

Модель Б. Такмэна Две сферы групповой активности: • деловая (решение групповой задачи) • межличностная (развитие групповой структуры). Недостаток: не учитывается связь между обеими сферами групповой активности.

В сфере межличностной активности: - стадия «проверки и зависимости» , предполагающая ориентировку членов группы в характере действий друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения; - стадия «внутреннего конфликта» , основная особенность которой - нарушение взаимодействия и отсутствие единства между членами группы; - стадия «развития групповой сплоченности» , достигаемая посредством постепенной гармонизации отношений, исчезновения межличностных конфликтов; - стадия «функционально-ролевой соотнесенности» , связанная с образованием ролевой структуры группы, являющейся «своеобразным резонатором» , посредством которого «проигрывается» групповая задача.

В сфере деловой активности: - стадия «ориентировки в задаче» , то есть поиск членами группы оптимального способа решения задачи; - стадия «эмоционального ответа на требования задачи» , состоящую в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи вследствие несовпадения личных намерений индивидов с предписаниями последней; - стадия «открытого обмена релевантными интерпретациями» - этап групповой жизни, на котором имеет место максимальный информационный обмен, позволяющий партнерам глубже проникнуть в намерения друга, предложить альтернативную трактовку информации; - стадия «принятия решений» - этап, характеризующийся конструктивными попытками успешного решения задачи.

Модель М. Келли 1. стадия первоначальной ориентации; 2. стадия конфликта, конфузии и сопротивления; 3. стадия консолидации вокруг задачи; 4. стадия командой работы и решения задачи; 5. стадия перехода к решению другой задачи.

Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 1 1 ФОРМИНГ: начальная стадия образования команды, когда коллектив являясь псевдокомандой сверяет цели, определяет роли, притирается…

Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 2 ШТОРМИНГ 1 2 2 ШТОРМИНГ: стадия, связанная с бурлением внутри команды, когда происходят конфликты интересов переоценка выбранных ролей в рамках команды

Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 2 ШТОРМИНГ 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ 1 2 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ: достижение поставленных командой когда собранный коллектив уже является командой, цели ясны, роли понятны, остается заниматься поиском компромиссов, формировать организационную культуру…

Модель Дж. В. Ньюстра и К. Дэвиса 1 ФОРМИНГ 4 2 ШТОРМИНГ 3 НОРМАЛИЗАЦИЯ 1 4 РАСПАД 2 4 РАСПАД: стадия, на которой происходит завершение Работы коллектива как команды, когда по факту в идеале должны быть достигнуты цели, поставленные перед командой

Трехуровневая модель командообразований Уровень А. Сплоченная рабочая группа. На уровне А – сплоченная рабочая группа, члены команды рассматривают себя членами одной рабочей группы, но их работа в основном не зависит от работы друга. У них не возникает потребности в распределении работы между собой. Вносят определенный вклад в результат работы данного подразделения. Для такой группы характерно: • наличие разделяемой всеми цели; • каждый чувствует себя принятым группой и имеет возможность влиять на других. Сплоченная рабочая группа фокусируется на потребностях ее отдельных членов.

Уровень В. Эффективная рабочая команда. На уровне В - эффективная рабочая команда, внимание фокусируется на увеличении производительности. Ее члены взаимозависимы, поэтому у них возникает необходимость распределять работу для достижения общей цели. Эффективная рабочая команда: • функционирует как автономное подразделение в организации; • члены группы делятся друг с другом рабочей информацией; • имеет цели и задачи, разделяемые и понимаемые всеми. Эффективная рабочая команда фокусируется на увеличении ее эффективности при достижении рабочих задач как самоорганизующаяся, самоуправляющаяся команда.

Уровень С. Эффективный организационный комплекс. На уровне С – эффективный организационный комплекс фокусируется на потребностях организации в целом. Эффективное организационное объединение имеет признаки как сплоченной рабочей группы, так и эффективной рабочей команды: • каждая команда связана с другими командами организации или с функциями для выполнения различных проектов; • командные ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами организации или их функциями; • команда оказывает влияние на политику и стратегию в организации; • люди входят и выходят из команды в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы. Эффективный организационный комплекс объединяет работу отдельных команд большой организации, устанавливает между ними сотрудничающий стиль и функционирует способом разделяемой всеми командности.

Параметры Уровень А Уровень В Уровень С Идентифи- Вначале определение Высокая Осознание кация индивидуальной работы, идентификация с причастности к а затем ее места в собственной другим командам группе командой больше, чем идентификация с собственной командой Процесс Связан с Разделяется между принятия индивидуальным и между членами командами и решений групповым вкладом группы другими частями организации Коммуни- Формальные совещания Обширная Широкое кации для сообщения о обратная связь. использование результатах работы Частые внутри- и группы. Неформальные, спонтанные межкомандной спонтанные неформальные обратной связи. коммуникации сведены коммуникации Коммуникации в стиле «наша организация»

Групповая Комфортная Единство, Главный настрой атмосфера групповая поддержка, защита направлен на атмосфера командных целей и сотрудничество и задач. удовлетворение Чувство каждого в принадлежности к организации; «нашей команде» улучшение и совершенствование в целом Уважение и В основном Уважение и Осознание усилий по поддержка в уважение и восхищение в построению доверия группе поддержка за команде за с другими группами индивидуальные выполнение и командами в знания и навыки разделяемых целей организации Синергия Результат Чувство победы индивидуальных через достижения вкладов целей «нашей цели всей команды» организации

ТИПЫ КОМАНД Кросс-функциональная команда Формируется из представителей различных подразделений формальной организации и отражает их интересы. Для команд этого типа характерно наличие конкретного, одноразового задания, обозначающего результат, проблему или возможность. Продолжительность существования команды определяется завершенностью задания. Для членов команды работа над заданием является вторичной по отношению к их основной работе. Руководитель команды может быть формально назначенным или выбранным из членов команды.

ТИПЫ КОМАНД Интактная команда Интактный – нетронутый, неповрежденный, целый, является производственным подразделением или долговременно существующей рабочей группой, производящей определенный продукт или услугу. Она может иметь руководителя, который, не являясь членом команды, обеспечивает порядок и координацию работ, что позволяет членам команды фокусировать усилия на поставленных задачах. В других случаях команда может иметь руководителя, являющегося членом команды, который также проводит собрания и координирует взаимосвязи команды с другими группами. Роль руководителя может выполняться и попеременно членами группы по мере развития их лидерских навыков или в зависимости от ситуации.

Цели команд Цели создаются для выполнения заданий, стоящих перед командой, и для поддержания организационной миссии. Командные цели могут быть разбиты на три части: • определение рабочего процесса или решения, соответствующего организационному видению, или их совершенствование; • разработка рекомендаций по выполнению этих процессов, решений и усовершенствований; • выполнение этих рекомендации.

Процесс становления высокоэффективной команды Ø Процесс становления высокоэффективной команды заключается в эволюции коллектива от рабочей группы к команде и далее к высокоэффективной команде Ø Рабочая группа – группа специалистов, объединенных косвенно и не разделяющих общей ответственности и целей (каждый отвечает за свое отдельное невзаимосвязанное дело/задачу) Ø Команда – группа, объединенная общими целями, с разделением ответственности Ø Разделение ответственностиЧувство взаимной ответственности – ключевая вещь в переходе от группы к команде. Это чувство нельзя «ввести» приказом или распоряжением, его можно только воспитать, развить. . .

Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей, 2. Разделение ответственности за ее достижение 3. Открытость во взаимоотношениях членов команды 4. Доверие и взаимоуважение 5. Эффективные рабочие процедуры между участниками 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях 7. Гибкость и адаптивность 8. Непрерывное развитие и обучение

Характеристики высокоэффективной команды 1. Понимание общих целей • Члены команды обладают ясным пониманием причин и целей их совместной деятельности • Члены команды оценивают успех своих работ по степени достижения целей проекта • Команда имеет четкие приоритеты • Члены команды осознают уникальность и необходимость из работы в проекте • Члены команды нацелены на следование высоким стандартам и качеству работ

Характеристики высокоэффективной команды 2. Разделение ответственности за ее достижение • Каждый член команды отвечает за общий результат • Каждый член команды ясно понимает личные задачи • Члены команды проявляют инициативу по координации совместных действий • Команда стремиться к всесторонней проработке общих решений и избегает легких компромиссов

Характеристики высокоэффективной команды 3. Открытость во взаимоотношениях • Члены команды открыто высказывают свое мнение о состоянии проекта не опасаясь реакции руководства • Члены команды активно участвуют в обсуждениях команды • Внимательно прислушиваются к мнению коллег • Располагают информацией для коллективной и индивидуальной работы • Уважают индивидуальные мнения каждого и открыто отстаивают свою позицию

Характеристики высокоэффективной команды 4. Доверие и взаимное уважение • Каждый член команды ощущает оценку своего индивидуального вклада, доверие и уважение сотоварищей • Команда заинтересована в рабочих идеях, а не в том, кто их автор • Члены команды запрашивают, получают и дают объективные отзывы • Члены команды откровенны и чистосердечны в своих отзывах • Члены команды гордятся своей принадлежностью к команде и проявляют взаимную заботу

Характеристики высокоэффективной команды 5. Эффективные рабочие процедуры • Команда располагает эффективными средствами планирования и отслеживания работ • Каждый член команды обладает возможностью обдумать и прокомментировать план работ перед началом его реализации • Ясные общепризнанные процедуры позволяют членам команды эффективно взаимодействовать • Команда принимает решения в соответствии с принятой процедурой и ролями (возможно коллективно)

Характеристики высокоэффективной команды 6. Преимущества, основанные на индивидуальностях • Члены команды ощущают и полностью используют личные знания, опыт и сильные стороны каждого из них • Стремятся выгодно использовать индивидуальные качества • Избегают коллективного мышления и стереотипов • Приветствуют появление в коллективе людей со свежими взглядами, идеями, знаниями • Поощряют критическую оценку и самооценку

Характеристики высокоэффективной команды 7. Гибкость и адаптивность • Члены команды постоянно совершенствуют принятые процедуры совместной работы • Отвечают быстро и гибко на внешние воздействия • Реализуют различные функции в соответствии с разделенными ролями и ответственностью • Команда реагирует на меняющиеся потребности ее членов • Изменения воспринимаются командой как возможность переосмыслить принятые подходы

Характеристики высокоэффективной команды 8. Непрерывное развитие и обучение • Члены команды поддерживают инициативу и инновации • Осмысливают и учатся на ошибках • Изучают и принимают опыт других команд • Поощряют индивидуальную работу над собой и совершенствование знаний

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ХАРИЗМА ОБАЯНИЕ УХОЖЕННАЯ ВНЕШНОСТЬ ЛИДЕР

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ ИННОВАТОР РЕАЛИЗАТОР ИМПУЛЬСИВНЫЙ ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ РАЦИОНАЛИСТ ПЛАНОВИК ТАКТИК КООРДИНАТОР

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ КОМПЕТЕНТНЫЙ ВДУМЧИВЫЙ СПОСОБНЫЙ К РЕФЛЕКСИИ ЭКСПЕРТ

РОЛЕВАЯ СТРУКТУРА В КОМАНДЕ УМЕЮЩИЙ ОЦЕНИВАТЬ ВОЗМОЖНЫЕ РИСКИ АНАЛИТИК КРИТИК СКЕПТИК

Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды • От активной позиции Лидера, направляющего команду на стадии ее формирования, зависит скорость прохождения командой последующих стадий • Эффективность команды определяется на каждой из стадий ее работоспособностью (ориентацией на задачу) и сплоченностью (ориентацией на взаимную поддержку) • В процессе перехода от стадии нормирования к стадии выполнения в командах может возникнуть кризис, связанный с давлением сроков, планов, элементов созданной структуры. . . При этом Лидер должен быть готов к попытке переосмысления приоритетов, изменения планов, возможного отказа от выбранной стратегии реализации Для повышения взаимозависимости между членами команды Лидеру следует: • Поощрять совместное выполнение задач • Планировать работы, требующие совместного труда команды.

Рекомендации лидеру по управлению стадиями развития высокоэффективной команды • Поощрять проявление индивидуальных качеств, обеспечивающих достижение общих целей команды • Возникающие проблемы могут вернуть команду на предыдущую стадию (например, от выполнения к бушеванию). Лидер обязан помочь команде быстро вернуться в следующую стадию, подчеркивая преимущества, которые уже ощутили на этой стадии члены команды • Многие проекты не требуют от команды высокой эффективности. Не ожидайте от всех команд этого уровня работы • Конфликт в команде не является трагедией. Наличие конфликтов – нормальное явление • Команда должна иметь опыт разрешения конфликтных ситуаций

КОМАНДА ИЛИ ИЕРАРХИЯ: ЧТО ЛУЧШЕ? ЧТО ВЫБРАТЬ? КОМАНДА ? ИЕРАРХИЯ

КОМАНДНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ/// ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕИМУЩЕСТВА РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ понятный регламент делегирование полномочий стабильный формат компетентностный подход НЕДОСТАТКИ многообразие работ РАБОТЫ В ИЕРАРХИИ возможность ротаций снижение мотивации НЕДОСТАТКИ однотипная работа КОМАНДНОЙ РАБОТЫ отсутствие делегирования неготовность к демократии исключение творчества