Koffi Marc KOUAKOU Nov 1998 Situation

Koffi Marc KOUAKOU Nov. 1998

Situation du sujet Problématique Étude d’un exemple comparatif Les effets du temps sur la compétitivité Comment devenir un compétiteur par le temps Conclusion Discussion 2

Plusieurs stratégies compétitives ont été adoptées par les entreprises au fil des années : Les stratégies basées sur la courbe d’expérience Les stratégies de localisation Les stratégies de création de valeur Les stratégies de croissance Les stratégies d ’extension Les stratégies de réingénerie 3

Mais à partir des années 1980, les entreprises japonaises et quelques entreprises nord américaines et européennes affichent leur avantage concurrentiel de façon toute particulière. Elles se caractérisent par: La réduction du temps requis pour fabriquer et distribuer leurs produits ; La diminution du temps nécessaire pour développer et introduire de nouveaux produits sur les marchés. Ces entreprises innovatrices sont devenues ce que plusieurs auteurs ont appelé des time-based competitors ou des compétiteurs basés sur le temps. 4

Aujourd’hui, nombreux sont les chercheurs et gestionnaires qui estiment que la compétition interentreprises est essentiellement dominée par celles qui ont un temps de réponse et une gamme de produits nettement supérieurs à celui et celle de leurs concurrents. Et ils développent le concept de time-based competition (TBC) c’est à dire la compétition par le temps. Pour George Stalk, la compétition par le temps est un phénomène et il affirme : « Time is the secret weapon of business » . 5

L ’affirmation de Stalk ne peut que susciter des interrogations : Quel est l ’impact réel du temps sur la compétitivité ? Si cet impact est positif, comment devenir alors un time-based competitor ? 6

Utilisation du temps dans la chaîne de valeur des entreprises automobiles de classe mondiale du Japon et de l ’Occident (Amérique du nord et Europe) 7

Les compagnies japonaises mettent moins de temps pour exécuter leurs opérations comparativement aux entreprises américaines et européennes. Comme conséquences, les voitures japonais sont plus modernes et renferment plus de technologie. 8

Le modèle de Forrester (1953) L’impact sur la demande L’impact sur l’innovation et le développement de nouveaux produits L’impact sur la distribution et le système logistic L’impact sur la productivité et la profitabilité 9

En 1953, le professeur Jay Forrester développe une technique appelée industrial dynamics puis systems dynamics, pour montrer comment le temps affecte la performance d ’une organisation. 1 Factory warehouse 1 1 2 6 6 0, 5 Retailers ’ inventories 3 3 Order from customers 1 Distributors ’ warehouse 2 1 1 1 Deliveries to customers 10

A l ’intérieur des cercles, on a les délais de flux d’informations ou de produits, mesurés en jours. Le cycle complet demande 18 jours. D’après le modèle de Forrester, le temps est un facteur clé dans le système logistique de l’entreprise et selon qu’il soit long ou court, il influence le niveau de la demande. 11

Selon Porter, les clients constituent une menace pour l ’entreprise dès lors qu’ils ont un fort pouvoir de négociation sur elle. Ils veulent avoir ce qu’ils veulent et quand ils le veulent. Le défi qui se pose aux entreprises, est de répondre à cette attente. D’après Stalk et ses collègues, les time-based competitors répondent à cette attente des clients mais aussi ils minimisent leur pouvoir de négociation dont parle Porter. La part de marché de ces entreprises augmente. 12

Deux raisons essentielles l ’expliquent : Les clients habituels maintiennent et renouvellent sans cesse leurs engagements ; Les nouveaux clients sont prèts à acheter leurs produits d ’autant qu’ils les obtiennent quand ils le veulent. Il existe une élasticité entre la part de marché de ces entreprises et leur temps de réponse. 13

High Supplier’s potentiel demande Low Short Elapsed time between customer’s decision to buy and receipt of the desired product Long 14

Pour certains auteurs, quoique le défi d ’innover repose sur de nouvelles idées, le temps est au cœur du succès d ’une innovation quelconque parce que l’exécution juste à temps d’une nouvelle idée est très déterminante pour le succès de l’innovation. Au niveau interne de l ’entreprise : utilisation de la dernière technologie réduction rapide des coûts de conception et de production amélioration de la qualité amélioration de l ’environnement du travail (les employés s’identifient à leurs tâches et aiment l ’expérience de 15 nouveaux produits).

Au niveau externe de l ’entreprise : augmentation des prix de vente dépendance du client vis-à-vis de l ’entreprise conquête des canaux de distribution les plus attractifs qui aiment se différencier de leurs concurrents en offrant les nouveautés établissement des standards sur le marché 16

L’exemple de SONY Introduction du CD (compact disc) sur la marché de l ’audio. Les instances exécutives de Sony ont employé leur capacité d ’innover rapidement pour : construire la réputation de l ’entreprise comme étant une innovatrice poser des standards dans son secteur d ’activité obtenir des parts de marchés déséquilibré ses concurrents 17

Selon Frederick W. Smith, le temps est un facteur clé de performance du système logistique d ’une organisation. Temps pré-commandes : temps du design des produits et des ajustements sur mesure. Cycle manufacturier : temps entre le lancement d’un lot et la mise en disponibilité des produits finis. amélioration de la qualité de la production et du service aux consommateurs réduction du coût lié à la logistique (coût de transport par exemple) réduction du temps de réponse 18

L’un des plus anciens et bien connus slogan dans le monde des affaires est celui de Ben Franklin qui stipule que « le temps c’est de l ’argent » ou encore « time is money » . Une manière ‘ profane ’ d ’indiquer que le temps a un impact sur la profitabilité d ’une entreprise. 19

Labor productivity relative to industry average Marvin Liberman fait remarquer qu’il existe une forte relation entre le cycle manufacturier et la productivité de la main d ’œuvre à partir d ’une étude effectuée dans le secteur de l ’automobile du Japon. 1, 6 Toyota 1, 4 1, 2 Honda Suzuki 1 Nissan Daihatsu Mazda Isuzu 0, 8 0, 6 0 0, 5 1 Fuji 1, 5 2 2, 5 3 Total throughput time relative to industry average 20

Pour résumer Liberman, nous pouvons dire que plus le cycle manufacturier est réduit, plus la productivité de la main d ’œuvre est élevée. meilleure qualité des produits réduction des inventaires processus de production rationnel et équilibré (absence d’encombrement sur la chaîne de production) diminution de la confusion et du désordre des plans de production réduction des coûts de production 21 augmentation des profits

The time elasticity of profitability High Supplier’s potentiel profit Low Short Elapsed time between customer’s decision to buy and receipt of the desired product Long 22

Nouvelle vision Nouvelle stratégie concurrentielle 23

Réconception de l ’organisation pour le temps Vision de coût Vision de temps A trois niveaux la structure du travail la création et la diffusion de l ’information le développement des closed-loop teams 24

Structure du travail Organisations traditionnelles Organisations par le temps travaillent en département de façon discontinue génèrent un flux continu de travail observent le phénomène d ’encombrement devant un travail accéléré flexiblent par rapport à la vitesse du travail investissent pour réduire le coût investissent pour réduire le temps Deux concepts clés dans la structuration du travail organisation autour de la chaîne ou séquence principale flux ininterrompu du travail 25

Séquence principale Elle comprend les activités qui créent directement de la valeur pour le client en temps réel. Les time-based competitors doivent donc : identifier clairement leurs activités qui créent de la valeur les isoler des activités de support les organiser dans une séquence claire et consistante 26

Flux ininterrompu C ’est l ’orchestration, l ’agencement continu du travail après identification et isolement de la séquence principale flux souple flux régulier tout au long de la chaîne de valeur. 27

Création et diffusion de l ’information Organisations traditionnelles Organisations par le temps les spécialistes créent l ’info. et la partagent avec les utilisateurs l ’équipe crée l ’information et ses membres l ’utilisent simultané. unique source d ’information pour l ’organisation toute entière plusieurs groupes ont leur propre source d ’information traitement central de l ’info. Rétroaction lente traitement local de l ’information rétroaction rapide 28

Développement des closed-loop teams Ce sont des unités autonomes regroupant tous ceux et celles qui sont nécessaires pour la livraison d ’un produit : le personnel du centre opérationnel et les décideurs stratégiques. Leurs caractéristiques : elles s ’auto-programment elles décident de leur propre mode de fonctionnement elles sont de petite taille Objectif : Fournir la livraison à temps 29

Exemple de closed-loop team : dans les banques Senior manager Spécialiste aux crédits Évaluateur 30

Pour devenir un time-based competitor, l ’entreprise doit non seulement avoir une nouvelle vision organisationnelle, mais elle doit aussi et surtout mettre en place une nouvelle stratégie concurrentielle basée sur le temps. le juste à temps (Just-In-Time) la compétition par le temps (Time-based competition) 31

Just-In-Time Origine : Selon Joseph Blackburn, le JIT relève des expériences de deux grandes compagnies : Ford Motor Company des USA Toyota Motor Company du Japon Pour Blackburn, bien que le manager général de Toyota, Taichi Ohno et ses collaborateurs soient crédités d ’être les initiateurs du JIT, la semence de cette nouvelle stratégie viendrait des USA. 32

Just-In-Time Définitions: « C ’est la réduction du temps dans tous les aspects des activités d ’opération d ’une entreprise. Par exemple, le cycle manufacturier, le temps d ’introduction d ’un nouveau produit » (Roger W. Schemenner) « C ’est l ’élimination des pertes sous toutes leurs formes » (Alex Skedd) 33

Just-In-Time Spécificité: Selon Blackburn, le JIT se caractérise par la création ou l ’ajout de valeur à un produit et l ’élimination de pertes. La valeur est ajoutée à un produit en changeant sa forme ou en l ’expédiant directement au consommateur. Toute activité n ’intervenant pas dans ce cadre est une perte. 34

Avantages: Just-In-Time 35

Time-based competition Objectif : Éliminer toute perte de temps dans la production et la livraison d ’un produit. c ’est une extension du JIT elle s ’étend sur toutes les activités situées tout au long de la chaîne de valeur du produit. 36

Time-based competition Actions stratégiques : La TBC stipule les actions stratégiques suivantes : Orienter le système logistique externe vers les clients les plus attrayants Choisir le temps comme un facteur stratégique Initier et développer l ’innovation dans le réseau industriel de l ’entreprise Améliorer le temps de réponse de la demande et accroître la dépendance des clients vis-à-vis de l ’entreprise 37

Plus que jamais le temps est un facteur critique de compétitivité des entreprises aujourd’hui eu égard à la globalisation des marchés et aux exigences de plus en plus pesantes des consommateurs en termes de coût, qualité et surtout délais de livraison. Les entreprises, les plus compétitives, seront donc celles qui ne négligeront pas le facteur temps dans leur plan stratégique. Et même mieux, ce seront celles qui l ’utiliseront comme une arme stratégique. Mais le défi pour elles, est de savoir à quel moment elles doivent innover, produire et vendre pour minimiser leurs coûts car il y a un temps pour chaque chose. 38

Alex Skedd Time is of the essence in Supply Management review (16 july 1998). George Stalk, Jr. , Thomas M. Hout (1990) Competing Against Time : How Time-based Competition is reshaping global markets. Collier Macmillan Publishers London. Joseph D. Blackburn (1991) Time-based competition : The next battleground in american manufacturing. Business One Irwin, Homewood Illinois 60430. 39

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