Книга Стандартов Руководителя ВСП 2014 Введение Сегодня

Книга Стандартов Руководителя ВСП 2014

Введение «Сегодня не все из нас уделяют внимание принципам регулярного менеджмента. Мы занимаемся самозанятостью. У нас громадное количество второстепенных дел – пожирателей нашего рабочего времени. Мы не видим наше будущее, не управляем нашим настоящим, значит, мы живем прошлым. Нужна большая вовлеченность в анализ нашего бизнеса, день за днем. Мы должны стать зрелой, динамичной организацией, способной самонастраиваться, организацией, которая не мыслит себя без постоянного развития и самосовершенствования» Президент Сбербанка Г. О. Греф Из выступления на стратегической сессии Членов Правления в Горно-Алтайске Сентябрь 2013 г. 2

Содержание q Введение q Содержание q Модуль «Общие стандарты РБ» q ПСС (Гемба/кайдзен/smart…) q Работа с приоритетами q Модуль «Общие стандарты канала продаж ВСП» q Модуль «Организация работы РВСП» q Цели/задачи/Планирование/Взаимодействие с РГ ВСП q Организация продаж/операционная эффективность q Модуль «Работа с отклонениями» q Модуль «Работа с командой» q Модуль «стандарты маркетинга» 3

Модуль «общие стандарты РБ» Книга стандартов «канала ВСП» 4

Содержание модуля «Общие стандарты РБ» 1. 1. Производственная система Сбербанка 1. 2. Кайдзен 1. 3. Гемба 1. 4. Лучшие практики 1. 5. Потери (муда) 1. 6. Организация рабочего пространства (5 С) 1. 7. S. M. A. R. T. 5

1. 1. Производственная система Сбербанка Президент Сбербанка Г. О. Греф о ПСС: «Производственная система Сбербанка – наше главное конкурентное преимущество, инструмент, с помощью которого мы сможем сделать наш Банк лидером и повысить до мирового уровня качество нашего сервиса, обеспечить непрерывное развитие и совершенствование…» Производственная система Cбербанка (ПСС) – система непрерывного улучшения повседневной деятельности сотрудников Банка путем оптимизации процессов совершенствования системы управления и изменения корпоративной культуры. ПСС – это не набор инструментов по оптимизации процессов, это – система управления, которая интегрирована во все области работы банка. Повышение производительности труда и эффективности § § Кайдзен Ориентация на клиентов Описание карт и КПЭ процессов Оптимизация процессов Процессы § § § Формирование корпоративной культуры § § § Гемба, поиск и устранение потерь Наставничество и саморазвитие Командная работа и взаимное уважение Эффективные коммуникации Здоровый образ жизни Создание эффективной системы управления Корпоративная культура Система управления § § Постановка индивидуальных целей «Прозрачная» система мотивации Работа по стандартами и их совершенствование Тайм-менеджмент и 5 S Краудсорсинг, инициативы и лучшие практики 6

1. 2. Кайдзен – это японский термин, означающий плавное непрерывное совершенствование путем небольших улучшений. Основа Производственной системы. В Кайдзен вовлекаются все сотрудники, а его реализация не требует больших материальных затрат. Улучшения могут внедряться на локальном уровне, либо влиять на изменение общих стандартов. Выполняй стандарты КАЙДЗЕН 改善 КАЙДЗЕН Совершенствуй стандарты Принцип КАЙДЗЕН реализуется через постоянное совершенствование внедренных стандартов продаж и сервиса, улучшение банковских процессов и продуктов, а также ежедневной деятельности. v Совершенствование стандартов, процессов и продуктов Розничного блока реализуется путем внедрения инициатив, поданных самими сотрудниками и одобренных экспертами из профильных подразделений ТБ/ЦА v Инициатива, которую можно реализовать на уровне подразделения, обсуждается коллективом, одобряется Руководителем и сразу же внедряется v Авторы инициатив, принятых на реализацию на уровне ЦА/ТБ, получают денежное вознаграждение (в соответствии с Распоряжением № 222 -Р от 21. 03. 2013 г) 7

1. 3. ГЕМБА «Гемба» - это японский термин, означающий место, где формируется продукция или предоставляются услуги, где продукту (услуге) добавляется потребительская ценность. В широком смысле «Гемба» означает места совершения трех основных действий в бизнесе: разработка, производство и продажа продукта/услуги. Инструменты анализа: 1. Диаграмма Ишикавы (Причинно-следственная диаграмма) 2. Метод « 5 почему» 8

1. 4. Лучшие практики Лучшая практика (англ. Best practice) — формализация уникального успешного практического опыта. Согласно идее лучшей практики, в любой деятельности существует оптимальный способ достижения цели. Если существует наилучшее решении какой-либо проблемы, то необходимо делиться этими знаниями со всеми заинтересованными сотрудниками. Впервые идею лучших практик сформулировал в 1914 году Фредерик Тейлор: «Среди всего многообразия методов и инструментов, используемых в каждый момент каждого процесса, всегда есть один метод и инструмент, который работает быстрее и лучше остальных» . Чем ЛУЧШИЕ Цель системы лучших практик — обеспечение возможности ПРАКТИКИ обнаружения и использования того, что уже существует отличаются от ИНИЦИАТИВ? (эффективность доказана на практике) Цель системы подачи инициатив ( «Биржа идей» ) — предложение свежих инновационных идей, интересных предложений, которые требуют подтверждение эффекта. 9

1. 5. Потери (Муда) Муда (От англ. muda «Потери» ) - все то, что затрачивает ресурсы, но не добавляет при этом ценности. Зачем это нужно? § Систематическое снижение количества «потерь» в процессе производства для повышения эффективности процессов и сокращение времени процессов 10

1. 6. Организация рабочего пространства (5 С) « 5 С» – системный подход к управлению пространством, как физическим, так и информационным. Сортировать (Seiri) …четко отделить нужные вещи в рабочем окружении от ненужных и избавиться от последних. Если сомневаешься – выбрось это! Соблюдать порядок (Seiton) …расположить необходимые вещи таким образом, чтобы любой сотрудник мог их легко найти. Свое место каждому предмету! Содержать в чистоте (Seiso) …каждый день поддерживать чистоту и порядок. Чисто не там где убирают, а там где не сорят! Стандартизировать (Seiketsu) …установить четкий и конкретный стандарт на поддержку чистоты и порядка, стандарт должен быть простым для применения. Посмотри и реши, что нужно делать всегда! Совершенствовать (Shitsuke) …следование принципам 5 С должно стать привычкой. Чем меньше усилий делаете над собой, тем лучше! 11

1. 7. S. M. A. R. T. SMART (автор - Питер Друккер) - наиболее популярный метод постановки целей. S M (Specific) Конкретные Цель должна быть максимально конкретной и ясной. Все должны одинаково понимать поставленную задачу. (Measurable) Измеримые Измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должны быть измеримой (цифры, четкие критерии). Критерии измерения должны быть не только по конечному результату, но и по промежуточному. A (Attainable) Достижимые Достижимая, согласованная, ориентированная на конкретные действия. Цель должна объяснять за счет чего её можно достигнуть и возможно ли ее достигнуть. R (Relevant, result-oriented) Обоснованные, ориентированные на результат Реалистичная, уместная, полезная, ориентированная на конкретные результаты. Цель должна быть реалистичной. Выполнение данной задачи позволит достичь поставленной цели. T (Time framed) Ограниченные во времени На определённый период, своевременная, отслеживаемая. Цели должны ставиться по методу SMART Сотрудники должны понимать и достигать поставленные цели 80 % успеха зависит от постановки целей Необходимо разбивать «глобальные» цели на более «мелкие» : квартал, месяц, неделя, день Необходимо назначать ответственных за выполнением того или иного целевого норматива (мероприятия) Для обеспечения достижимости целей должны учитываться профессиональные и личные качества сотрудников Цели должны быть «напряженными» /амбициозными 12

Работа с приоритетами Единые Стандарты Управления блока «Розничный бизнес» 13

Работа с приоритетами Краткий обзор данного стандарта* Цель работы с приоритетами: Эффективное планирование рабочего времени руководителя достижения поставленных целей, минимизация авралов и внезапных мероприятий Как мы это делаем: До начала каждого квартала руководитель планирует, на что он будет тратить большую часть своего времени в новом квартале – это и есть его приоритеты. Он сообщает о своих приоритетах подчиненным. Используем механизм согласования приоритетов по всей вертикали На основе приоритетов руководитель планирует свои основные активности и заносит их в календарь Используем общие правила построения календаря, чтобы активности руководителя были синхронизированы как с его вышестоящими руководителями, так и с его подчиненными Почему именно так? Количество часов в сутках ограничено, а задач в современной организации всегда больше, чем возможно качественно сделать. Выход – отделять главное от второстепенного и дисциплинированно на этом фокусироваться. Количество контактов управленца велико, и каждое его действие влияет на работу других сотрудников. Синхронизация приоритетов и календарей по всей вертикали позволяет минимизировать отвлечение сотрудника от его задач. *Более подробно стандарт описан в Модуле «Работа с приоритетами» Единых Стандартов Управления Розничного Блока 14

1. Целеполагание и планирование. Принципы работы КПЭ – ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, обслуживающего физических лиц. Цель - ключевые показатели эффективности, характеризующие цели деятельности подразделения и позволяющие измерять степень их достижения, и приоритетные проекты, утвержденные в качестве приоритетов деятельности, направленные на реализацию Стратегии развития Банка и улучшение текущей деятельности подотчетного направления. Цели доводятся до каждого сотрудника Розничного Блока (ТБ/ГОСБ/ВСП), и регламентируются методиками и нормативными документами Сбербанка России (методика 2660 -2, 2279, 2280). Принципы распределения: Стратегическая карта Схема тиражирования ЦА Основные цели руководства канала ВСП Цели ВСП Т Б ОСБ ГОСБ ВСП Сектор целеполагания и мотивации ТБ централизовано обеспечивает каскадирование целей 15

Основные понятия при формировании приоритетов 1 Понятие приоритета Приоритет (лат. Prior- первый, старший) – понятие, показывающее важность, первенство. Приоритет действий влияет на время, затраченное на каждое из них и/или порядок их выполнения. 2 Что попадает в приоритеты В перечень включаются проекты/задачи, находящиеся в области Вашего непосредственного управленческого влияния, реализация которых окажет существенное влияние на выполнение показателей бизнес-плана РБ в текущем периоде и/или в долгосрочной перспективе Виды и количество приоритетов «Высокий» - основной фокус руководителя ( «высоких» приоритетов не должно быть более 50% от всего списка приоритетов) «Средний» - опция, может служить для градации приоритетов «Низкий» приоритет = отсутствие приоритета, такие темы надо исключать из матрицы приоритетов Максимальное количество приоритетов на каждый месяц рекомендуется не более 10 Срок жизни приоритета Приоритет может быть: Кратко- или среднесрочным (закрываемым в отчетном периоде – месяце, квартале) Долгосрочным (например, для большого проекта и т. п. ) 3 4 16

Принципы планирования календаря руководителя* Состав активностей 1. Обязательные мероприятия в рамках Единого Календаря РБ+КБ+БТР. 2. Стандартные квартальные, ежемесячные, еженедельные и ежедневные мероприятия в рамках правил составления календаря Розничного Блока. 3. Индивидуальные активности, в том числе с гибким графиком Срок составления календаря • • Не позднее 5 рабочих дней до начала квартала Период составления – квартал (с последующими оперативными корректировками) Формат и использование • Все руководители ведут свои календари в MS Outlook • Доступ к календарю предоставляется всем подчиненным уровня «-1» и руководителям уровень «+1» (если технически не возможно открыть календарь – необходимо высылать его по MS Outlook) • Рекомендуется использовать единые для каждого ТБ обозначения типов мероприятий и цветовую индикацию категорий * Более подробно стандарт описан в Модуле «Работа с приоритетами» Единых Стандартов Управления Розничного Блока 17

2. Модуль «общие стандарты канала продаж ВСП» Книга стандартов «канала ВСП» 18

Создание ценности в канале продаж ВСП Подготовка среды обслуживания Операционная эффективность: Продажи, операции, консультирование Развитие отношений с клиентом Результат Устранение отклонений q Программа переформатирован ия ВСП q Стандарт рабочего места сотрудника q Стандарт внешнего вида сотрудников и стандарты сервиса q Профили должностей сотрудников ВСП и программы обучения q СОП q ЦОПП q Освобождение сотрудников ВСП от несвойственного функционала q Кайдзен q Нормирование численности q Развитие сотрудников q Управление клиентопотоком КБП: q Помощь в зоне самообслуживания q Продажи он-лайн услуг СОЧЛ: q Транзакционное обслуживание, q Продажи дополнительных сервисов МПП: q Выбор продукта по запросу клиента q Предложение дополнительных сервисов q Оформление сделки МИК: q Консультирование по продукту q Прием документов, оформление сделки ВСП с зонами Сбербанк Премьер КМ СП: q Выбор целевого клиента, идентификация в CRM q Презентация формата обслуживания q ПФП, тарифный план q Предложение продуктов и дополнительных сервисов q Оформление сделки q Работа с клиентской базой: СОЧЛ/ВСОЧЛ q Прием обращений клиентов МПП: q Регистрация консультаций и сделок клиентов q Исходящие коммуникации клиентами в рамках продаж МИК: q Сопровождение клиента по этапам сделки q Предложение дополнительных сервисов КМ СП: q Регистрация активностей и заявок в СRM, q Исходящие коммуникации с клиентами в рамках финансового плана, предложения дополнительных сервисов Для клиента: Качественный сервис Получение финансовых услуг в соответствии с потребностью Для Банка: Увеличение прибыли на клиента Снижение числа операционных ошибок 19

Структура канала ВСП Вертикаль операционной эффективности ТБ Вертикаль наставничества по организации продаж Директор управления продаж и обслуживания и территориальный менеджер Руководитель подразделения операционной эффективности в сети ВСП Менеджер по внедрению СОП ГОСБ Менеджер по тиражированию стандартов и развитию сотрудников Менеджер по операционной эффективности Руководитель Сектора развития сети ВСП Руководитель подразделения организации продаж в сети ВСП Тер. менеджер по ипотечному бизнесу Тер. менеджер по Сбербанк Премьер Тер. менеджер по 1 -й линии Менеджеры по орг-ции продаж страховых и пенсионных продуктов Территориальн ый менеджер по развитию сети Руководитель подразделения продаж и обслуживания в сети ВСП ГОСБ и территориальный менеджер Руководитель подразделения операционной эффективности в сети ВСП Менеджер по внедрению СОП ОСБ Развитие сети Менеджер по операционной эффективности Руководитель подразделения организации продаж в сети ВСП Менеджер по ипотечному бизнесу Менеджер по Сбербанк Премьер Нач. сектора и менеджеры 1 -й линии Менеджеры по орг-ции продаж страховых и пенсионных продуктов Менеджер по развитию сети ВСП Руководитель подразделения продаж и обслуживания в сети ВСП ОСБ/Руководитель подразделения оперативного управления сетью ВСП ГОСБ Менеджер по внедрению СОП ВСП Руководитель группы ВСП Руководитель ВСП СОЧЛ/ВСОЧЛ МИК КМ СП КБП МП 20

Типовые цели канала ВСП Цели Должность ТБ ГОСБ ВСП Директор УПи. ОВСП Территориальный менеджер (1 -ый зам) Руководитель подразделения организации продаж Тер. Менеджер по ипотечному бизнесу Тер. Менеджер по 1 линии Тер. Менеджер Сбербанк Премьер Менеджер по организации продаж страховых и пенсионных продуктов Руководитель подразделения операционной эффективности ТБ Менеджер по СОП Менеджер по операционной эффективности ТБ Менеджер по тиражированию стандартов и развитию сотрудников Начальник подразделения Пи. ОВСП Территориальный менеджер Начальник подразделения организации продаж Менеджер МИК Менеджер КМ СП Менеджер 1 -я линия Менеджер по организации продаж страховых и пенсионных продуктов Начальник сектора 1 -й линии Начальник подразделения операционной эффективности Менеджер по СОП Менеджер по операционной эффективности Начальник Пи. ОВСП ОСБ Руководитель группы ВСП Менеджер по СОП в ОСБ и ГОСБ Руководитель ВСП СОЧЛ/ВСОЧЛ МПП МИК КМ СП КБП Внедрение Управление Продажи СОП, Программа Кредитовани Привлечени клиентопото онлайн Операц. РОСТ е ФЛ е средств ФЛ ком продуктов Качество + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Продажи страховых продуктов + + + + 21

Модуль «Организация работы РВСП» 22

Цели, задачи и функции руководителя ВСП Цели руководителя ВСП: стабильное выполнение установленных для ВСП планов продаж банковских продуктов и планового показателя качества клиентского обслуживания Задачи Функции • Успешная команда Продажи и качество обслуживания Операционная эффективность и материальная база • Создание и развитие команды (обучение, наставничество, информирование) Эффективное управление (постановка задач, контроль исполнения, мотивация) • • Организация работы с входящим клиентопотоком Обеспечение использования сотрудниками инструментов продаж Обеспечение соблюдения сотрудниками ВСП стандартов сервиса Организация работы с локальным рынком • Обеспечение соблюдения сотрудниками ВСП стандартных операционных процедур Обеспечение соблюдения стандартов организации рабочего пространства • 23

Планирование деятельности (1/2) Цель: эффективная организация рабочего времени Действия руководителя ВСП: составление и актуализация планов мероприятий на месяц и день План активностей должен содержать следующую информацию в разрезе задач: • Срок выполнения задачи • Статус выполнения задачи • Планируемый и фактический результат • Ответственный за выполнение задачи (руководитель ВСП или сотрудник ВСП, которому делегирована задача) Основные инструменты планирования руководителя ВСП: План активностей на месяц Планирование на день с помощью MS Outlook • • Ведется в электронном виде Хранится в течении 3 месяцев Задачи ставятся по системе SMART Результат отслеживается еженедельно (если не определена конкретная дата) • Руководитель ВСП планирует мероприятия на день в MS Outlook, используя функции MS Outlook ( «Встречи» , «Задачи» ) 24

Планирование деятельности (2/2) Составление плана активностей на месяц Руководитель ВСП ежемесячно составляет и актуализирует план активностей на месяц План активностей на месяц включает в себя*: • • Перечень задач на месяц, сгруппированных по типу Подробную информацию по каждой задаче Успешная команда Продажи и качество обслуживания: продажи, зона Сбербанк Премьер, сервис, отзывы клиентов, управление клиентским потоком Операционная эффективность и материальная база ПСС • • Выявленные проблемы и решения по их устранению Срок выполнения Ответственный Результат Составление плана активностей на день • • Руководитель ВСП ежедневно составляет и актуализирует план активностей на день, используя MS Outlook* При планировании активностей на день руководитель ВСП использует принципы расстановки приоритетов по задачам * Приложение 1. Форма плана активностей на месяц 25

Целеполагание и планирование Декомпозиция бизнес-плана Цель: распределение установленных на ВСП планов продаж между сотрудниками ВСП Действия руководителя ВСП: Распределение плана продаж в соответствии с правилами декомпозиции плана и доведение их до сотрудников ВСП 1 Региональный менеджер: • Вносит предложения по перераспределению плановых показателей между закреплёнными ВСП • Согласует декомпозированные планы с Руководителем ПОи. ПВСП 5 2 Руководитель ПОи. ПВСП: • Обсуждает предложения по перераспределению плановых показателей между группами ВСП • Вносит предложения по корректировке декомпозированных планов 4 Руководитель ВСП: • Доводит планы продаж до сотрудников ВСП 3 Подразделение, осуществляющее декомпозицию плана продаж до уровня ВСП: • Вносит корректировки декомпозированных планов и доводит их до ВСП Руководитель ВСП; Распределяет планы продаж между сотрудниками ВСП, учитывая: • Функционал сотрудников, нормативы, определенные системой мотивации • График работы сотрудников ВСП в течение отчетного периода (с учетом отпусков и больничных) • Срок: не позднее 2 -го рабочего дня после доведения плана до ВСП 26

Взаимодействие руководителя ВСП с региональным менеджером Цель: совместное устранение отклонений в организации работы сотрудников ВСП для стабильного выполнения установленных для ВСП планов продаж банковских продуктов и планового показателя качества клиентского обслуживания Действия руководителя ВСП: взаимодействие с региональным менеджером в рамках следующих задач: Задачи Успешная команда Продажи и качество обслуживания Действия регионального менеджера Непосредственное управление руководителем ВСП Инициирование ротации кадрового состава ВСП Согласование кандидатов на должности МП / МИК Планирование профессионального и карьерного развития руководителя ВСП Согласование и контроль реализации индивидуального плана развития (ИПР) руководителя ВСП Ежеквартальная оценка руководителя ВСП по системе 5+ Наставничество по вопросам организации работы сотрудников ВСП Мониторинг и контроль выполнения плановых показателей продаж и качества клиентского обслуживания Согласование графика отпусков сотрудников ВСП 27

Стандарт посещения ВСП функциональной вертикалью Г(ОСБ) МИБ/МПЛ/МСП/РГ ВСП при посещении ВСП: 1. Проводит наблюдение за сотрудником с использованием ПОМ (оценка технологии работы и знания продукта) 2. Проводит дополнительную оценку знаний по продукту с использованием ПОМ 3. Проводит оценку знаний мотивации сотрудника (сотрудник проводит расчет своего дохода на текущую дату, при необходимости до конца месяца) 4. Подводит итог ПОМ (соблюдение технологии продаж, знание продукта и мотивации), определить зоны роста (не более 3 -х за одну сессию) 5. Обучает сотрудника по зонам роста (не более 3 -х за одну сессию) 6. Дает обратную связь руководителю ВСП в присутствии обученного сотрудника (с указанием зон роста и планом необходимых мероприятий для сотрудника и руководителя ВСП). План мероприятий отражается в ПОМ, ПОМ хранится на рабочем месте сотрудника в папке. Руководитель ВСП участвует в наблюдении и обучении сотрудниками функциональных вертикалей МИК/МПП/КБП/КМСП не менее 2 х раз в месяц по каждой категории сотрудников. 28

Стандарт посещения Г(ОСБ) функциональной вертикалью ТБ При посещении Г(ОСБ) необходимо: 1. Провести организацию ипотечного направления с использованием ПОМ (организация работы по направлению) 2. Подвести итог ПОМ (организация работы по направлению), определить зоны роста (не более 3 -х за одну сессию) 3. Обучить сотрудника по зонам роста (не более 3 -х за одну сессию) 4. Дать обратную связь руководителю канала Г(ОСБ) в присутствии обученного сотрудника (с указанием зон роста и планом необходимых мероприятий по направлению). План мероприятий отражается в ПОМ, ПОМ хранится на рабочем месте сотрудника в папке. 29

Нормирование численности Принцип нормирования численности • Руководитель ВСП организует работу в соответствии с новой моделью ВСП с применением инструмента нормирования численности • В случае расхождения численности ВСП руководитель ВСП инициирует вопрос об изменении штатной численности в ТБ/ГОСБ/ОСБ в соответствии с принципами нормирования Должность Основные принципы нормирования численности Руководитель ВСП 1 ПШЕ, постоянная величина Заместитель руководителя ВСП Для ВСП от 7 до 14 ПШЕ – 1 ПШЕ, совмещающая в себе функции активных продаж (0, 5 ПШЕ); Для ВСП от 14 ПШЕ – 1 ПШЕ, постоянная величина Менеджер по ипотечному кредитованию* Наличие в ВСП спроса на ипотеку - 15 и более ипотечных кредитов в месяц Клиентский менеджер Сбербанк-Премьер* Наличие базы клиентов МВС в ВСП не менее 250 Менеджер по продажам / Ведущий СОЧЛ / СОЧЛ Калькулятор штатной численности составляется на уровне ТБ/Г(ОСБ) Консультант по банковским продуктам В соответствии с «Методикой расчета штатной численности сотрудников ВСП, занимающихся обслуживанием физических лиц» № 2488 от 29. 05. 2012 Младший СОЧЛ* Наличие сотрудников со стажем менее 6 месяцев * Целесообразность ввода должности в конкретном ВСП определяется на уровне ТБ/ Г(ОСБ) 30

Матрица замещения сотрудников ВСП Руководитель ВСП организует работу в соответствии с матрицей замещения: Замещаемая должность МСОЧЛ Консультант по банковским продуктам МП МИК Должность, которая может заместить ВСОЧЛ / СОЧЛ ВСОЧЛ, Зам. руководителя ВСП, сотрудник Подменного фонда Нет ВСОЧЛ, СОЧЛ* Нет Зам. руководителя ВСП, ВСОЧЛ, СОЧЛ* Зам. руководителя ВСП, руководитель ВСП, МП* Навыки активных продаж Необходимый объем знаний по данному направлению и ПО Необходимый объем знаний по данному направлению (премиальные продукты, CRM, ПФП и т. п. ) Валютно-обменные операции, обслуживание УС, Открытие/закрытие операционного дня КМ СП Зам. руководителя ВСП, руководитель ВСП, МП* ВСОЧЛ Зам. руководителя ВСП, СОЧЛ*, МП*, сотрудник Подменного фонда Заместитель руководителя ВСП Руководитель ВСП Требуются ли дополнительные навыки Нет ВСОЧЛ, руководитель ВСП, МП*, МИК*, КМ СП* Навыки наставничества и управления Заместитель руководителя ВСП, МП*, МИК*, КМ СП* Навыки наставничества и управления * Временное замещение осуществляется на основании «Приказа о временном переводе сотрудника ВСП» Премирование производится в соответствии с временно занимаемой должностью (за исключением сотрудников Подменного фонда). При нехватке сотрудников в ВСП направляются сотрудники Подменного фонда 31

Цикл управления продажами Цель: Эффективное управление продажами - выполнение поставленных бизнес-задач не менее чем на 100% в установленные сроки. Действия руководителя ВСП: организация работы в соответствии с этапами цикла управления продажами. Этапы цикла управления продажами Целеполагание и планирование Реализация Контроль Выполнение плана продаж Устранение отклонений Оценка 32

Функционал сотрудников ВСП по организации продаж Должность Функционал KPI Руководитель ВСП 40% - рабочего времени- осуществление продаж; 40%- наставничество и развитие персонала; 20% - прочие функции. Выполнение ВСП показателей по пассивам, активам, УКО, очередям, качеству обслуживания, нормативной нагрузке, а также других приоритетных на текущий отчетный период показателей Зам. Руководитель ВСП 50 % контроль за соблюдением стандартов работы при осуществлении транзакций и КПЭ управления клиентским потоком, работа с жалобами клиентов; 30% наставничество и развитие персонала; 20% прочие функции. Выполнение ВСП показателей по пассивам, активам, УКО, очередям, качеству обслуживания, нормативной нагрузке, а также других приоритетных на текущий отчетный период показателей. Начальник сектора Ипотечного кредитования 40% - организация и контроль работы по обслуживанию физических лиц 40% - наставничество и развитие персонала 20% - контроль за соблюдением стандартов Выполнение планов по бизнес-показателям по ипотечным кредитам Клиентский менеджер Сбербанк Премьер 100% - привлечение и обслуживание клиентов, соответствующих параметрам тарифного плана СП: депозитные и инвестиционные продукты, кредиты, кредитные карты, консультирование и прием документов на жилищный кредит. Выполнение планов по основным продуктам канала СП, а также по продажи инвестиционного и накопительного страхования жизни. Менеджер по ипотечному кредитованию 100% подбор ОН, оформление ипотечных сделок , Консультирование и прием документов на жилищный кредит Выполнение объема выдачи по жилищным кредитам за отчетный период, а также показатель производительности - не менее 18 выданных кредитов. Менеджер по продажам 80% привлечение и обслуживание клиентов на кредиты, кредитные карты, депозитные продукты консультирование и прием документов на жилищный кредит. 20% осуществление транзакций. Выполнение планов по основным продуктам. Производительность в УП. ВОЧЛ/СОЧЛ 70% - транзакционные операции: расчетно-кассовое обслуживание клиентов, перестройка графиков, выдача справок и др. 30% - осуществление продаж кредитных карт и депозитных продуктов, продуктов УКО Выполнение ВСП показателей по очередям, качеству обслуживания, нормативной нагрузке, по пассивам, активам, УКО Консультант по банковским продуктам 100% Перевод клиентов в удаленные каналы обслуживания, продажа онлайн продуктов. Производительность КБП по установленным нормативам 33

Цикл управления продажами Основные действия руководителя ВСП на этапах цикла управления продажами Целеполагание и планирование Реализация Оценка Устранение отклонений Контроль Распределить цели по сотрудникам ВСП согласно основным правилам декомпозиции плана продаж Сформировать перечень активностей, направленных на выполнение плана продаж в разрезе продуктов, используя форму плана активностей на месяц Сформировать перечень активностей, направленных на повышение профессиональных навыков сотрудников ВСП, фиксируя задачи в MS Outlook ( «Встреча» , «Задача» ) Обеспечить выполнение активностей, предусмотренных слайдами № 48 – 53 Оценивать результаты запланированных и реализованных активностей, на основании, занесенной информации в форму «План активностей на месяц» с целью своевременной корректировки Использовать инструменты оценки и прогнозирования выполнения планов продаж Выполнить перечень обязательных мероприятий (ПОМ)* при выявлении отклонений от плановых показателей Контролировать выполнение планов продаж в разрезе продуктов/ сотрудников ВСП Использовать инструменты контроля показателей продаж (доска визуализации и результативности) *Приложение 9. «Перечень обязательных мероприятий» 34

Структура ВСП 2. 0 (1/3) Цель визита/ выявленная потребность клиента по продуктам ВАЖНО! 1. Для перевода клиента в другую зону обслуживания, необходимо сделать одно из следующих действий: проводить клиента до нужного специалиста сотрудника, находящегося в зале, пригласить по телефону пригласить сотрудника 3 -й линии для сопровождения клиента до нужного специалиста 2. При настройке СУО: продажи кредитов, кредитных карт и депозитов с приоритетом « 1» должны быть установлены на окна МП; осуществление операций расчетно- кассового обслуживания с приоритетом « 1» должны быть установлены на окна СОЧЛ/ВСЧОЛ. * - согласно «Технологической схеме организации обслуживания клиентов зон Сбербанк Премьер ОАО «Сбербанк России» № 2680 от 15. 11. 2012 35

Структура ВСП 2. 0 (2/3) Цель визита/ выявленная потребность клиента по продуктам ВАЖНО! 1. Для перевода клиента в другую зону обслуживания, необходимо сделать одно из следующих действий: проводить клиента до нужного специалиста сотрудника, находящегося в зале, пригласить по телефону пригласить сотрудника 3 -й линии для сопровождения клиента до нужного специалиста 2. При настройке СУО: продажи кредитов, кредитных карт и депозитов с приоритетом « 1» должны быть установлены на окна МП; осуществление операций расчетно- кассового обслуживания с приоритетом « 1» должны быть установлены на окна СОЧЛ/ВСЧОЛ. * - согласно «Технологической схеме организации обслуживания клиентов зон Сбербанк Премьер ОАО «Сбербанк России» № 2680 от 15. 11. 2012 36

Структура ВСП 2. 0 (3/3) Зона транзакций СОЧЛ ВСОЧЛ • Платежи • Автоплатежи • Переводы • Работа с наличностью • Валютные операции • Сервисные функции (ВСОЧЛ) Зона Сбербанк Премьер Клиентский менеджер Сбербанк Премьер Консультант по банковским Продуктам Зона продаж Менеджер по продажам • Помогает клиентам в подборе и получении основного продукта, за которым пришел клиент (удовлетворяет основной запрос) • Продает комплекс дополнительных фокусных продуктов (вся линейка, включая ипотеку) • Предлагает «предложение дня» или спец. акцию • Помогает клиентам в проведении транзакций, путем обучения клиентов пользоваться устройствами самообслуживания • Продает продукты УКО для «истинного» перевода в УКО • «Предложение дня» рассказывает клиентам о специальных акциях - пересечение зон ответственности • Продажа ипотечных и страховых продуктов • Консультирование • Качество обслуживания Зона Сбербанк Премьер Клиентский менеджер Сбербанк Премьер • Индивидуальное обслуживание • Персональное финансовое планирование • Работа с клиентской базой 37

Организация бизнеса в ВСП. Матрица продуктов ВСП Закрепление должностей ВСП за продуктами Потреб. Кредиты КБП СОЧЛ МП МИК КМ СП Банковские карты Ипотека Авто кредит Депозиты/ Сберсерти фикаты Онлайн услуги Страхование ОПС - Прямая продажа продукта - Кросс-продажа продукта - Перевод клиента к сотруднику, осуществляющему прямую продажу 38

Инструменты продаж Роли в ВСП Продуктовая корзина Инструменты продаж Описание инструмента Консультант по банковским продуктам Автоплатеж ЖКХ Сбербанк Он. Л@йн Мобильный банк Спасибо от Сбербанка Карта Опций Используется для продажи дополнительных продуктов УКО после проведения основной операции, с кот орой обратился клиент Воронка вопросов Используется для формирования предложения клиенту по продукту, за которым обратился клиент Карта дополнительных возможностей по продукту Используется для формирования предложения клиенту дополнительных продуктов Банка Продуктовая карта Используется для визуализации предложения клиенту по продуктам Клиентская база Используется для фиксации всех активностей с клиентом и планирования работы с ним Кредитный калькулятор Позволяет рассчитать основные параметры кредита / и кредитной карты и определить дальнейшие шаги для получения WEB - заявка Позволяет сформировать спец. предложения для клиентов банка Рабочий лист Позволяет выявить потребность и сформировать предложение по продукту Калькулятор по ипотечному кредитованию Позволяет рассчитать основные параметры жилищного кредита и определить дальнейшие шаги для получения кредита Клиентская база Используется для фиксации всех активностей с клиентом и планирования работы с заявками и с отлагательными условиями Карта дополнительных возможностей по продукту Используется для формирования предложения клиенту дополнительных продуктов Банка Менеджер по продажам Менеджер по ипотечному кредитованию Депозиты Кредиты Карты Ипотека (жилищный кредит) Клиентский менеджер Сбербанк Премьер Пассивы /Вклады ПИФы Премиальные карты Страховые продукты Услуга по персональному финансовому планированию (ПФП) Используется для персонального подбора финансовых продуктов, с целью формирования нового вектора в повышении финансовой грамотности населения и проявлении высокого уровня заботы о своем клиенте. Все роли Все продукты Книга продаж Получение своевременной информации по продуктам 39

Качество обслуживания. Цель: рост уровня удовлетворенности клиентов Этапы Задачи • • Соблюдение Стандартов сервиса Организация и контроль соблюдения сотрудниками ВСП стандартов сервиса; Выявление системных проблем – на основании обратной связи по результатам проверок Формирование плана мероприятий по сокращению количества обращений; • • Повышение качества обслуживания клиентов • Работа с обращениями Клиентов • • • Организации комфортных условий обслуживания, правильного распределения потока клиентов - управление очередями; Организации процесса обслуживания, исключающего возникновения жалоб клиентов, Исполнение планов мероприятий, составленных по итогам визитов сотрудников ; Проведение личного приема Клиентов, урегулирование сложных и конфликтных ситуаций, отработка жалоб Организация допретензионной работы с клиентами –максимальное решение вопросов клиентов в момент визита в ВСП; Организация работы с обращениями клиентов по вопросам качества клиентского обслуживания; (приоритет - жалобы на некорректное поведение) Правильная регистрация обращений клиентов в системе ЦАС ОК 40

Качество обслуживания Руководитель ВСП организует работу с обращениями клиентов в соответствии с установленным порядком*. № Основные правила работы в ЦАС ОК 1 Обращения клиентов регистрируются в ЦАС ОК не позднее следующего рабочего дня с момента поступления. 2 Прием обращений от клиентов осуществляется при предъявлении ими документа, удостоверяющего личность. 3 Если к обращению клиента прилагаются какие-либо оригиналы документов (например, сберегательная книжка, подлинники доверенности, свидетельства о праве на наследство и т. д. ), то они в обязательном порядке указываются в обращении как приложения. 4 При вводе обращения клиента в ЦАС ОК в обязательном порядке к записи прикрепляются отсканированные копии обращения, все приложения и документы, необходимые для рассмотрения обращения. 5 Пояснительные записки сотрудников в обязательном порядке оформляются машинописным образом, подписываются самим сотрудником и визируются руководителем. 6 Пояснительные записки сотрудников должны содержать разъяснения по существу вопроса, причины, приведшие к поступлению письменного обращения клиента, меры принятые для предотвращения поступления обращения претензионного характера и меры принятые для исключения поступления обращений подобного характера в дальнейшем. * «Регламент централизованной обработки жалоб, претензий и консультационных обращений, поступающих в Сбербанк России от физических и юридических лиц» от 24. 06. 2010 № 1922 (с учетом новых редакций и изменений). 41

АС WEB-заявка – это система, в которой содержится информация о Предодобренных предложениях и Заявках клиентов Сбербанка Предодобренное предложение для клиента – предварительно рассчитанное предложение клиенту (лимит по кредитам или кредитным картам), либо сформированное предложение по пассивным продуктам или другим продуктам банка в рамках активных продаж. Заявка клиента – это устное согласие клиента/потенциального клиента на получение продукта, полученное сотрудником контакт-центра (телемаркетинга), в котором клиент определил удобное время и ВСП для посещения. Поиск клиентов в АС WEB-заявке позволяет: Стимулировать продажи за счет предложения Клиенту банковских продуктов на более выгодных условиях / по упрощенному процессу оформления. Увеличить размер премии сотрудников. Обеспечение выполнения плана продаж. Кто работает в АС WEB-заявка : Региональный менеджер Менеджеры по продажам 1 2 Заявки клиентов Предодобренные предложения Телемаркетинг СОЧЛ/ВСОЧЛ, подменный фонд Сотрудники ЦОПП 3 4 Отчетность Прикомандирование сотрудников Руководитель ВСП Руководитель Подменного фонда Руководитель канала ВСП ОСБ/ГОСБ/ТБ 42

Страховые продукты. Как продаем (РВСП) Матрица продаж: Тип сотрудника ДСЖ Залоговое страхование Мп. П кр кр МИК кр кр Программы страхования физических лиц кт д Пакетные страховые продукты тр кт д Пенсионные продукты тр кт д кр СОЧЛ тр Консультант тр кр - кредиты кт - карты д - депозиты тр - транзакционные операции 43

Страховые продукты. Как продаем (РВСП) Технология реализации: Тип сотрудника ДСЖ 1 Консультирование Залоговое страхование Программы страхования физических лиц 2 Оформление в АС «БС» Мп. П 3 МИК с банковской карты 4 5 СОЧЛ Консультант Пакетные страховые продукты 1 Консультиро вание Пенсионные продукты 1 Консультиро вание 2 Оформление в АС «БС» Вид оплаты со вклада Проведение оплаты посредством POS-терминала Проведение оплаты в ПО Банка 1 Консультиро вание 2 Проведение оплаты в ПО Банка 1 Консультиро вание Обучение и коучинг осуществляется Дирекцией страховых и пенсионных программ (до формирования вертикали блока «УБ» - страховыми компаниями и НПФ 44

Страховые продукты. Поддержка продаж (РВСП) Выполнение КПЭ Инструменты Выполнение КПЭ более 100% Выполнение КПЭ менее 90% Тех. часы / летучки Коучинги на рабочих местах Выполнение КПЭ от 90 до 100 % Обмен опытом продаж между лучшими и худшими сотрудниками Индивидуальный разбор причин неэффективности отстающих сотрудников, анализ полученных результатов, выработка мер по повышению эффективности продаж Тех. часы / летучки Коучинги на рабочих местах 45

Страховые продукты. Организация работы (РВСП) Задачи Организация рабочего места сотрудников Функции Все сотрудники ВСП, функционал которых предполагает реализацию страховых и пенсионных продуктов: имеют доступ в АС «Банковское страхование» прошли очное обучение по направлениям страхования/негосударственного пенсионного обеспечения ознакомлены с Инструкцией пользователя АС «Банковское страхование» и ВНД по страхованию и негосударственному пенсионному обеспечению ознакомлены с личными КПЭ (планами продаж) по реализации страховых и пенсионных программ ознакомлены с программой мотивации Банка за реализацию страховых и пенсионных программ, включая конкурсы по определению лучших продавцов и лучших коллективов ознакомлены со всеми информационными материалами по страхованию и негосударственному пенсионному обеспечению в рамках технических часов, поступившими за последний календарный месяц В части реализации пенсионных программ: ВСП зарегистрировано в качестве Пункта приема застрахованных лиц, получена печать все сотрудники ВСП, функционал которых предполагает реализацию пенсионных продуктов, имеют доверенности от НПФ Сбербанка 46

Страховые продукты. Организация работы (РВСП) Задачи Обеспечение рекламноинформационной поддержки Обеспечение наличия страховой документации Активизация продаж страховых и пенсионных продуктов Функции В ВСП должен быть в наличии централизованный рекламноинформационный материал по страхованию и негосударственному пенсионному обеспечению в объеме, достаточном для ежедневного представления данного материала в информационном пространстве ВСП, на ТВ-панелях должен быть размещен специализированный ролик. В ВСП в наличии запас коробочных страховых и пенсионных продуктов в объеме, достаточном для выполнения планового показателя продаж текущего периода. В ВСП действует план по активизации продаж страховых и пенсионных продуктов на календарный год (с квартальной актуализацией), включающий: проведение дней страхования и НПФ Сбербанка в определенные даты (не менее 1 раза в месяц по каждому направлению) работа с базой действующих клиентов ВСП по предложению новых и пролонгации действующих страховых продуктов коучинг на рабочих местах для сотрудников ВСП ежедневная оценка результативности сотрудников по продажам страховых и пенсионных продуктов, с размещением результатов на доске результативности 47

Инструменты оценки и прогнозирования продаж 1. Показатель Run-Rate Оценка эффективности продаж проводится с помощью показателя Run-rate (RR) RR – прогноз по выполнению планового показателя на конец периода при сохранении темпа продаж, достигнутого на момент расчета В доске результативности автоматически рассчитывается RR по ключевым показателям Руководитель ВСП может самостоятельно рассчитать RR по любому из показателей в любой момент времени, используя формулу: RR = Текущее значение продаж за период Кол-во прошедших рабочих дней в периоде х Количество рабочих дней в периоде Плановый показатель на период х 100% Действия руководителя ВСП при анализе показателя Run-Rate: При значении показателя RR менее 100% необходимо определить причины отставания и зоны роста/развития сотрудника ВСП В зависимости от значения показателя RR проводиться корректировка планов мероприятий/действий сотрудника (актуализируется план активностей) 48

Инструменты оценки и прогнозирования продаж Целевые ориентиры по «Качественным показателям» : качественных показателей работы сотрудника ВСП (МП, МИК, КМ СП) с целью определения потенциала для выполнения плана продаж п/п Действие сотрудника «Качественный показатель» – это оценка работы сотрудника через определение его эффективности на каждом из этапов «воронки продаж» в сравнении с целевыми ориентирами 2 КОС** 3 Исходящий звонок/дозвон 4 Назначенная встреча «Количественный показатель» – это достигнутый результат сотрудника выполнения плана продаж за отчетный период – день, неделя, месяц, квартал. 5 Проведенная встреча 6 Продажа 100 60% от п. 1 60 80% от п. 2 48 50% от п. 3 24 50% от п. 4 12 50% от п. 4 6 «Количественный показатель» Потенциальные клиенты Пример - 1 Целевой ориентир «Качественный показатель» «Воронка продаж» * - это инструмент оценки Действия руководителя ВСП при использовании «Воронки продаж» ( применяет по своему усмотрению): 1 2 При подведении итогов за отчетный период определяет невыполнение планового задания по каждому приоритетному продукту в разрезе сотрудников В начале месяца формирует «воронку продаж» по сотруднику с невыполнением плана по любому из приоритетных продуктов на основании данных по «качественным показателям» 3 Проводит встречу с сотрудником, на которой определяет его зоны роста и/или низкую эффективность относительно заданных целевых ориентиров «качественных показателей» * Приложение № 10 Воронка продаж ** Приложение 11. Форма карточки обратной связи 4 Выполняет перечень сотрудником обязательных мероприятий (ПОМ) с 5 По результатам назначенных сроков в ПОМ подводит промежуточную оценку динамики «качественных показателей» сотрудника за прошедший период с начала отчетного. Пример: «Воронка продаж» , построенная по потребительским кредитам, показывает, что сотрудник при проведении 20 встреч совершает 1 продажу. Таким образом, его эффективность на данном этапе определяется как 5%, что значительно ниже целевого ориентира 30%. Соответственно, Руководитель ВСП в данном случае выполняет перечень обязательных мероприятий (ПОМ) 49

Регулярные встречи (1/3) Регулярные встречи с сотрудниками ВСП Цель: Проведение оценки достигнутых результатов сотрудника и ВСП в целом на отчетную дату с корректировкой плана действий, направленных на 100% выполнение бизнес целей Действия руководителя ВСП: организация и проведение регулярных встреч с сотрудниками ВСП Встречи РВСП с сотрудниками ВСП отражаются в календаре MS Outlook Контроль (2/3) Регулярные коммуникации с сотрудниками Летучки Индивидуальные встречи с МП /МИК / КБП Индивидуальные встречи с КМ СП Летучки – это ежедневные мини-встречи руководства ВСП с коллективом, направленные на постановку целей, обсуждение достигнутых результатов, выявление проблем и их устранение Индивидуальные встречи – это целевые встречи с конкретным сотрудником для обсуждения персональных задач, отклонений в работе и зон развития. 50

Регулярные встречи (2/3) Встречи с МП / МИК / КБП Руководитель ВСП не менее 2* раз в неделю** проводит индивидуальные встречи с МП/МИК/КБП с целью оценки выполнения поставленных бизнес целей за отчетный период, эффективности работы сотрудника и корректировки плана мероприятий. График встреч фиксируется в календаре MS Outlook Пример проведения индивидуальной встречи с МП / МИК / КБП Оценка результатов предыдущей недели Оценка выполнения индивидуальных планов продаж Оценка выполнения косвенных показателей (количество осуществленных исходящих звонков (дозвонов)/назначенных встреч/проведенных презентаций, на основании информации, зафиксированной сотрудником в Клиентской базе Оценка выполнения установленных показателей по операционному качеству (уровень возврата кредитных заявок на доработку, качество формируемого кредитного портфеля)** Оценка планов текущей недели Оценка выполнения индивидуальных планов продаж за текущую неделю на основании расчета показателя Run Rate Оценка выполнения косвенных показателей (количество осуществленных исходящих звонков (дозвонов)/назначенных встреч/проведенных презентаций, на основании информации, зафиксированной сотрудником в Клиентской базе Корректировка плана мероприятий На основании фактических данных за прошедший период и расчета показателя Run Rate осуществляется формирование/корректировка плана мероприятий/действий, направленных на достижение 100% поставленных бизнес целей и приоритетов * для МИК 1 раз в неделю (стандарт встречи в соответствии с Приложением 13 ** При наличии актуальных квартальных данных ** Время встречи определяет РВСП, возможно совмещение в рамках встреч по наставничеству 51

Регулярные встречи (3/3) Встречи с КМ СП Руководитель ВСП не реже одного раза в неделю проводит индивидуальные встречи* с КМ СП с целью оценки выполнения поставленных бизнес целей за отчетный период, эффективности работы сотрудника и корректировки плана мероприятий. График встреч отражается в календаре MS Outlook Пример проведения индивидуальной встречи с КМ СП Оценка результатов предыдущего периода • Оценка выполнения индивидуальных планов продаж • Оценка выполнения качественных показателей (количество осуществленных исходящих звонков (дозвонов) потенциальным и действующим клиентам /назначенных встреч/ проведенных ПФП на основании информации, зафиксированной сотрудником в Клиентской базе Оценка планов текущего периода • Оценка выполнения индивидуальных планов продаж за текущую неделю (а в заголовках ) на основании расчета показателя Run Rate • Оценка выполнения качественных показателей (количество осуществленных исходящих звонков (дозвонов) потенциальным и действующим клиентам /назначенных встреч/ПФП на основании информации, зафиксированной сотрудником в Клиентской базе Корректировка плана мероприятий на след. период • На основании соотношения план/факт за прошедший день и расчета показателя Run Rate осуществляется корректировка плана мероприятий / действий, направленных на достижение 100% поставленных бизнес целей и приоритетов * возможно совмещение в рамках встреч по наставничеству 52

Ротация Инициирование ротации СОЧЛ/МП/МИК, не выполняющих норматив Порядок инициирования ротации СОЧЛ/МП/МИК не выполняющих норматив 1 Определение кандидатов для ротации 2 Принятие решения о ротации РМ 1 раз в квартал определяет кандидатов для рассмотрения на соответствие занимаемой должности: СОЧЛ – в должности 6 месяцев и более, уровень операционной нагрузки в каждом месяце прошедшего квартала менее 60% МП - в должности 6 месяцев и более, уровень выполнения норматива в УП/УКП в каждом месяце прошедшего квартала менее 60% МИК - в должности 6 месяцев и более, уровень выполнения плана продаж ипотечных кредитов в каждом месяце прошедшего квартала менее 60%. 3 Ротация РМ направляет Руководителю ВСП по MS Outlook перечень кандидатов от ВСП для рассмотрения на соответствие занимаемой должности и запрашивает у него предложения по каждому кандидату Руководитель ВСП принимает решение по каждому кандидату и направляет по MS Outlook на согласование РМ РМ направляет Руководителю ВСП по MS Outlook сообщение «Согласовано» Руководитель ВСП предоставляет обратную связь сотрудникам, по которым принято решение о ротации и проговаривает с ними порядок реализации решения. Сотрудник, по которому принято решение о ротации пишет соответствующее заявление и передает его Руководителю ВСП Руководитель ВСП направляет заявление сотрудника в подразделение по работе с персоналом. 53

Сегментация клиентов Цель: организация работы по обслуживанию клиентов в соответствии с сегментацией Действия руководителя ВСП: Руководитель ВСП: • Владеет информацией о количестве клиентов каждого сегмента* • Использует рекламную продукцию, контролирует ее актуальность и размещение строго в соответствии с сегментацией по зонам обслуживания Сегмент «VIP» критерии отнесения клиентов к категории VIP определяются ТБ Сегмент «МВС» – критерии отнесения клиентов к категории МВС определяются на уровне ЦА *Количество клиентов каждого сегмента доводятся с уровня ТБ Сегмент «Активные» – клиенты в возрастной категории от 18 лет до пенсионного возраста Сегмент «Пенсионеры» – клиенты, достигшие пенсионного возраста и люди старше, а так же ставшие инвалидами и потерявшие кормильца 54

Инструменты формирования Клиентской базы (1/6) Руководитель ВСП контролирует использование сотрудниками инструментов привлечения клиентов в зависимости от функционала сотрудников* Активности по формированию и наращиванию Клиентской базы • Прямая продажа ВСОЧЛ / СОЧЛ • КОС • Прямая продажа Консультант по • КОС. банковским • Презентация продуктам • Рекламные / консультационные дни, промоакции; • КОС. • Прямая продажа МП / МИК • • КМ Сбербанк Премьер Клиентская база***/КОС Презентация Рекламные/консультационные акции Телефонные звонки • • Все активности по формированию и наращиванию клиентской базы обязательно фиксируются в клиентской базе Прямая продажа Личная Клиентская база** Презентации; Финансовое планирование дни, промо- * Руководитель и сотрудники ВСП применяют инструменты привлечения клиентов в соответствии с матрицей замещения ** Приложение 12. Стандарт формирования и ведения Клиентской Базы и инструкция по работе с базой для клиентского менеджера Сбербанк Премьер Приложение 113. Стандарт формирования и ведения Клиентской Базы и инструкция по работе с базой для МП и МИК **** Норматив по количеству КОС на каждого сотрудника и срок занесения информации с карточки в клиентскую базу МП регламентируется ТБ/ Г(ОСБ) 55

4. 2. Инструменты формирования Клиентской базы Презентации в клиентском зале Действия руководителя ВСП при организации проведения презентаций • Постановка целей • • Отработка модели презентации Контроль результативности Определение периодичности презентаций в зависимости от клиентопотока и выполнения нормативов по продуктам Внесение информации по количеству презентаций / периодам проведения / темам в план активностей на месяц; Постановка целей (по SMART) сотрудникам ВСП по количеству и тематике презентаций • Отработка модели презентации с сотрудником с целью его уверенного поведения в зале (формат: ролевая игра / наблюдение / обратная связь / мастер-класс) • Контроль результатов проведенных презентаций по качеству внесенной информации в клиентскую базу МП (колво клиентов, контактная информация) • Анализ полученных результатов и формирование планов дальнейших действий 56

Стандартные операционные процедуры (СОП). СОП - это пошаговые описания банковских операционных процессов ВСП с четкими временными границами Сотрудник ВСП значительно экономит время и усилия на изучение ВНД Снижение количества ошибок, рост качества обслуживания клиентов Сокращается время обслуживания клиентов и очереди ЦА Разработка и актуализация СОП по процессам ТБ Мониторинг выполнения СОП ГОСБ/ОСБ Тиражирование СОП. Обеспечение обучения сотрудников Мониторинг выполнения СОП. Формирование «светофора» Тиражирование СОП. Обеспечение обучения сотрудников Адаптация СОП под особенности ТБ Анализ отклонений. Выезд в ОСБ/ВСП. Реализация ПОМ Обучение сотрудников. Выполнение СОП Анализ отклонений. Наставничество сотрудникам ВСП Проведение технических часов 57

СОП. Действия руководителя ВСП Задачи Пути решения Периодичность Инструменты ДОВЕДЕНИЕ НОВЫХ СОП ДО СОТРУДНИКОВ ВСП - Изучение СОП на технических часах. - Размещение информации о начале выполнения СОП на доске визуализации. По мере тиражирования СОП, доска визуализации - Ежемесячно, на 7 рабочий день месяца, следующего за отчетным «Отчет системы мониторинга» При работе с системными отклонениями (если отклонение повторяется у двух и более сотрудников) производится информирование сотрудников ВСП на летучках о часто встречающихся отклонениях, допускаемых ошибках и их последствиях, обучение правильному порядку совершения операции. Если отклонение характерно для одного сотрудника – проводится индивидуальная работа с сотрудниками, реализация ПОМ. На постоянной основе. Отрабатываются отклонения за предыдущий месяц Летучки, ПОМ - Анализ инициатив сотрудников ВСП по изменению СОП, размещение их на «Бирже идей» . По мере размещения запросов в бирже идей Биржа идей МОНИТОРИНГ ВЫПОЛНЕНИЯ СОП РАБОТА С ОТКЛОНЕНИЯМИ ИНИЦИАТИВЫ Анализ отчетов «Система мониторинга» , определение корневых причин, по которым сотрудники совершают ошибки и допускают отклонения по времени совершения операции. 58

3. СОП. Матрица посещений курируемых подразделений Менеджеры СОП посещают курируемые подразделения для устранения отклонений в рамках ИУП. Отклонением по СОП является: Превышение установленного целевого времени совершения операций Совершение ошибок при выполнении операции Должность Посещает курируемые: Периодичность Комментарии Менеджер СОП в ОСБ ВСП Не менее 1 раз в месяц все подчиненные ВСП с отклонениями по СОП. Посещения ВСП совершаются при наличии отклонений по СОП по любому из показателей (количество допущенных ошибок или отклонениям по времени совершения операции)* Менеджер СОП в ГОСБ Не менее 1 раза в месяц все подчиненные ОСБ, отнесенные с отклонениями по СОП* Включая посещение не менее 3 ВСП с отклонениями по СОП Менеджер СОП в ТБ ГОСБ Не менее 1 раз в квартал все ГОСБ, отнесенные с отклонениями по СОП* Включая посещение не менее 2 ОСБ и 2 ВСП с отклонениями по СОП * - ВСП, ОСБ, ГОСБ, отнесенные к «Зеленой» зоне посещаются по мере необходимости 59

5. Управление клиентским потоком. Определения Эффективное управление клиентским потоком – внедрение перечня обязательных мероприятий по управлению клиентским потоком (ПОМ) и системная работа с отклонениями Цель управление клиентским потоком : выполнение норматива по времени ожидания клиентами в очереди и повышение уровня удовлетворенности клиентов. Норматив по времени ожидания клиентов: 90% клиентов, ожидают в очереди менее 10 минут. Норматив должен соблюдаться в 90% ВСП Основной инструмент - «Матрица взаимодействия в рамках работы с отклонениями» : Уровень отклонений Количество попаданий в "красную" зону Сотрудник Реализуемые мероприятия ВСП 1 РГ ВСП 3 Руководитель УПи. ОВСП (Г)ОСБ Выявляет отклонения уровня ВСП. 1. Проверяет правильность работы в соответствии с ИУП РГ ВСП (в рамках запланированных коммуникаций) 2. При посещении ВСП "красной" зоны отрабатывает ПОМ с РГ ВСП (Г)ОСБ 3 Руководитель УПи. ОВСП ТБ Выявляет отклонения уровня ГОСБ/ОСБ: 1. Проверяет правильность работы в соответствии с ИУП руководителя ППи. ОВСП (Г)ОСБ (в рамках запланированных коммуникаций) 2. В рамках графика посещения Г(ОСБ) проверяет правильность работы в соответствии с ИУП руководителей ППи. ОВСП (Г)ОСБ 3. При посещении ВСП отрабатывает навыки применения ПОМ с Руководителем ППи. ОВСП (Г)ОСБ ТБ 3 Заместитель председателя ТБ (РБ) ТБ 3 ТМ РД При посещении ВСП отрабатывает ПОМ с РВСП (Приложение 6) Выявляет отклонения уровня ТБ : 1. Проверяет правильность работы в соответствии с ИУП руководителя ППи. ОВСП ТБ (в рамках запланированных коммуникаций) 2. В рамках графика посещения Г(ОСБ) проверяет правильность работы в соответсвии с ИУП руководителей ППи. ОВСП ГОСБ/ОСБ Выявляет отклонения уровня ТБ. В рамках запланированной коммуникации в ТБ: 1. Проверяет правильность работы в соответствии с ИУП руководителя ПОи. ПВСП ТБ 2. В рамках совместного посещения с руководителя ПОи. ПВСП ТБ ГОСБ/ОСБ "красной" проверяет правильность работы в соответствии с ИУП руководителя ППи. ОВСП (Г)ОСБ 3. В рамках выезд в ВСП "красной" зоны отрабатывает ПОМ с Руководителем ППи. ОВСП ТБ и РМ 60

Информационные потоки для РВСП Для стандартизации входящего информационного потока в ВСП созданы тематические папки MS Outlook. Доступ к папке имеют руководитель ВСП, заместитель руководителя, ВСОЧЛ Папка MS Outlook РБ / КБ Отправитель Подразделения розничного и корпоративного блока Риски УКР, СКВ, УБ, ПУРУС, ИТ-блок, УРП ЦОПП ЦСКО Курсы Правила работы с каталогом Содержимое папки должно быть прочтено текущим днем в срок до 18 -00 Содержимое папки должно быть прочтено текущим днем в течение 1 часа с момента поступления. Информация, поступившая в срок с 17 -00 до 18 -00 должна быть прочитана текущим днем; Информация поступившая после 18 -00 должна быть прочитана не позднее 10 -00 следующего дня. Подразделение, устанавливающее курсы Общие правила: Руководитель ВСП имеет право удалять без прочтения информацию, поступившую на его личный почтовый ящик, за исключением конфиденциальной почты Департамента кадровой службы Почта, поступающая в тематическую папку «Риски» автоматически пересылается ответственному сотруднику канала ВСП Руководитель группы ВСП имеет право писать на ВСП без согласования с каналом 61

7. Стандарт комплексной безопасности Комплекс мер, направленных на предупреждение рисков нанесения ущерба Банку, сотрудникам и клиентам преступными действиями третьих лиц. Реализован в виде ежедневной самопроверки РВСП (либо лицом, его замещающим) и ежеквартального контроля руководителем группы ВСП ЧЛ самопроверки Руководителем ВСП (ежедневно) ЧЛ проверки руководителем группы ВСП (ежеквартально) Пункт чеклиста нет Есть отклонение? Пункт чеклиста да нет Есть отклонение? да Исправление нет Заявка в соответствующую службу Возможно исправить на месте да Заявка в соответствующую службу 62

Управление операционными рисками* Риск** - присущая банковской деятельности возможность/вероятность понесения потерь и/или ухудшения ликвидности вследствие наступления неблагоприятных событий, связанных с внутренними и/или внешними факторами Операционный риск – риск возникновения ущерба в результате: • недейственности / неэффективности внутренних процессов и процедур, • непреднамеренных ошибок либо злонамеренных действий сотрудников, • сбоев, простоев ИТ-систем, • а также в результате внешних событий и злонамеренных действий третьих лиц. Ответственность*** за управление операционными рисками, присущими деятельности подразделения и процессам Банка, несет руководитель соответствующего подразделения Ключевая задача руководителя по управлении рисками: 1. Предотвращение рисковых событий 2. Устранение потерь по реализованным рискам Контроль соблюдения операционно-кассовой дисциплины и регламентированных процессов Выполнение контрольных процедур Срок, в течение которого должны быть определены причины и обстоятельства реализации события операционного риска: сумма ущерба свыше 100 тыс. рублей - 4 рабочих дня с момента обнаружения; сумма ущерба менее 100 тыс. рублей - 6 рабочих дней с момента обнаружения. *Более подробно стандарт описан в Модуле «Управление операционными рисками» Единых Стандартов Управления Розничного Блока **Политика интегрированного управления рисками ОАО "Сбербанк России" от 29. 02. 2012 N 2430 *** Распоряжение "О назначении сотрудников, ответственных за осуществление идентификации, оценки, мониторинга и контроля операционного риска в ходе осуществления текущей деятельности подразделений" от 06. 10. 2010 N 1738 63

РИСКИ. Контрольные мероприятия РВСП выполнение должностных обязанностей сотрудников и соблюдение контрольных мероприятий со стороны руководителя Руководитель ВСП для предотвращение потерь*: Контрольные мероприятия Периодичность Метод контроля 1. Проверка соблюдения лимитов денежной наличности на рабочих местах кассовых/операционно-кассовых работников Просмотр: - фискальных дневников; - остатков денежной наличности на рабочем месте работников, Не реже 1 раза в неделю без учета денежной наличности в депозитном ящике темпокассы (по данным АС). 2. Проверка соблюдения порядка открытия хранилища ценностей ВСП и начала операционного дня. Не реже личное присутствие (возможно использование ТСВ) 1 раза в месяц 3. Проверка соблюдения порядка заключения Не реже личное присутствие (возможно использование ТСВ) операционного дня и закрытия хранилища ценностей 1 раза в месяц ВСП. 4. Контроль за порядком совершения работниками Не реже выборочный просмотр видеоматериала телевизионной ВСП кассовых операций, в т. ч. В 1 раза в месяц системы видеоконтроля (ТСВ). субботние/воскресные дни Просмотр видеоматериала осуществляется таким образом, чтобы проверкой были охвачены Результаты контрольных все работники ВСП, осуществляющие операции с мероприятий фиксируются в банковскими ценностями в Журнале контроля (excel) просматриваемом периоде Проверки соблюдения операционно-кассовой дисциплины и контрольных процедур в ВСП со стороны ТБ/ГОСБ/ОСБ Виды проверок ВСП периодичность участники Комплексная проверка Не реже 1 раза в год в каждое ВСП численностью 2+ Не реже 1 раз в 2 года в каждое ВСП численностью 1 -2 Подразделение кассовой работы ТБ/ГОСБ/ОСБ Экспресс- проверка • ВСП с повышенной или критичной зоной риска по итогам квартального ранжирования • По инициативе РВСП Подразделение кассовой работы ТБ/ГОСБ/ОСБ * Методика проведения контрольных мероприятий при совершении кассовых операций в филиалах ОАО "Сбербанк России" от 23. 05. 2012 N 2482 64

Риски. Система управления рисками. РИСК – вероятность возникновения убытков. Система Управления рисками: Идентификация рисков Руководитель ВСП 1 Выявление и регистрация рисковых событий в ВСП Расследование причин 6 Сбор первичных материалов по расследованию инцидента Руководитель ПОи. ПВСП ГОСБ 5 Руководитель ПОи. ПВСП ТБ 5 Заместитель председателя Банка РБ 4 Определение потенциального/реализованног о ущерба. Принятие решения о проведении расследования 9 Применение действий 8 Создание рабочей группы по расследованию инцидента (уровня ТБ при необходимости) 3 Профилактика инцидентов Подразделения – методологи рисков 2 Оценка реализованного риска Участие в качестве эксперта при проведении расследования уровня ГОСБ Участие в качестве эксперта при проведении расследования уровня ТБ 7 7 Трансляция действий на подчиненную сеть Оценка системных причин возникновения инцидента, профилактические действия (совместно с УР) Оценка системных причин возникновения инцидента, профилактические действия 65

Работа с отклонениями. План мероприятий Единые Стандарты Управления блока «Розничный бизнес» Применимо для руководителей уровня ТБ, ГОСБ, ОСБ 66

План мероприятий – инструмент достижения бизнес-целей* План мероприятий** это: простой формат работы с задачами для каждого Руководителя понятный планировщик задач, находящихся в зоне ответственности руководителя прозрачный инструмент для отображения результатов выполнения задач (** Action plan – канал Прямые продажи, Бизнес-журнал -канал Партнеры) Для чего нужен План мероприятий? для записи задач/действий, направленных на достижение ключевых целей руководителя, устранение отклонений для оперативного мониторинга статусов выполнения задач для анализа эффективности выполнения поставленных задач в разрезе исполнителей *Более подробно стандарт описан в Модуле «Работа с отклонениями. План мероприятий» Единых Стандартов Управления Розничного Блока 67

Верхнеуровневые задачи каскадируются до исполнителей по средством плана мероприятии (слайд 4) Схема постановки задач Постановка задачи и фиксация в своем Плане мероприятий Закрывает задачу в своем Плане мероприятий Каскадирование Руководитель Отчет об исполнении задачи на подчиненных «-1» Подчиненный -1 Фиксация задачи в своем Плане мероприятий Снимает с контроля задачу, выполненную исполнителем. Фиксирует в своем Плане мероприятий Делегирование Отчет об исполнении задачи на подчиненных «-1» Исполнитель Задача закрыта Исполнение задачи Снять с контроля исполненную задачу может только руководитель, назначивший задачу 68

Правила работы с Планом мероприятий 1 Постановка задач осуществляется по принципу SMART 2 Задачи заносятся в План мероприятий самостоятельно руководителем либо его помощником 3 План мероприятий включает в себя задачи, направленных на достижение ключевых целей руководителя, устранение отклонений 4 Для эффективного достижения результатов при постановке задач необходимо учитывать количество задач в работе у исполнителя, его профессиональные и личные качества. Рекомендованное кол-во задач на одного исполнителя : 3 -5 задач по итогам проведенной встречи/активности 5 Протокол формируется исходя из задач занесенных в План мероприятий 6 Обновление статусов задач в Плане мероприятий руководитель определяет самостоятельно (ежедневно, еженедельно и т. д. ), но не реже 1 раза в две недели 7 Внести изменения в задачи может только руководитель, назначивший задачу 69

Правила подтверждения исполнения задачи 1 2 3 Снять с контроля исполненную задачу может только руководитель, назначивший задачу Подтверждением исполнения задачи могут являться данные по оперативной отчетности подразделения, публикация внутренних нормативных документов, заключение договоров, отчеты по посещениям и т. д. Руководитель подразделения самостоятельно определяет по поставленным задачам перечень подтверждающих документов и порядок их предоставления 70

Работа с отклонениями. Полевые активности Единые Стандарты Управления блока «Розничный бизнес» Применимо для руководителей уровня ТБ, ГОСБ, ОСБ 71

Введение, основные термины Важнейшая задача любого руководителя – обеспечить долгосрочное развитие организации. Это возможно, в первую очередь, через: • Развитие команды • Развитие бизнес-процессов • Развитие отношений с клиентами (личный фокус руководителя – на ключевых клиентах) Все эти действия успешный руководитель выполняет как в офисе , так и в «полях» . Определимся с терминами: • «Полевая активность» - это визит на место, где происходит взаимодействие сотрудников банка с клиентом (к ним относятся ВСП / ВИПВСП, зона самообслуживания, торговая точка с эквайрингом, офис Партнерского Агентства Недвижимости / Застройщика, ЕРКЦ, место проведения презентации СПП, консультационная точка в ПФР, офис клиента, ЦОП и т. п. ) • «Офисная активность» - самостоятельная работа рабочие встречи совещания бизнес-ревью работа с отклонениями аудит стандартов и т. п. с сотрудниками банка • в офисе самого руководителя, • на рабочих местах сотрудников, не взаимодействующих на своих рабочих местах с клиентами, • в комнатах совещаний и т. п. 72

7. График посещений ВСП РГ ВСП График посещений ВСП* Цель: эффективная организация посещений закрепленной группы ВСП. Действия Руководителя группы ВСП: • Ежемесячное составление графика посещений ВСП (в срок до 25 числа) с учетом целей и нормативов посещений (количество посещений); • Актуализация графика посещений ВСП на еженедельной основе; Цели посещений : Контроль соблюдения стандартов Обеспечить соблюдение стандартов в закрепленных ВСП (по результатам самооценки по чек-листу РВСП на квартальную отчетную дату) Устранение отклонений Обеспечение выполнения фокусных плановых показателей с применением инструмента управления продажами (ИУП) при помощи реализации ПОМ Контроль организации работы Обеспечение соблюдения стандартов сервиса, выполнения фокусных плановых показателей, допустимо применение инструмента управления продажами (ИУП) при помощи реализации ПОМ Норматив посещений ВСП Количество посещений каждого ВСП в квартал определяется в зависимости от: Расстояния до ВСП; Типа ВСП (количество ПШЕ в ВСП); Целей посещения (учитывая RR по фокусным продуктам). * Приложение 1, Форма плана активностей на месяц, закладка «График посещений ВСП» . 73

Матрица полевых визитов (1/2). Руководитель группы ВСП. График посещений ВСП* Цель: эффективная организация посещений закрепленной группы ВСП. РМ до 25 числа текущего месяца составляет и в процессе реализации актуализирует** график посещений ВСП на предстоящий месяц с учётом действующих нормативов Контроль организации работы Контроль соблюдения стандартов и Устранение отклонений Контроль организации работы Устранение отклонений Контроль соблюдения стандартов Контроль организации работы Категория ВСП Устранение отклонений Нормативы посещений Контроль соблюдения стандартов Расстояние от стационарного рабочего места РМ до ВСП Время на дорогу до ВСП и до 100 км Более 100 км обратно составляет 4 часа (включительно) и более***: Количество посещений в квартал (не менее) 1. ВСП « 14 ПШЕ и более» 2. ВСП «от 6 до 13 ПШЕ» 1 раз в месяц неделю 1 раз в 2 месяца 2 недели 3. ВСП «от 2 до 6 ПШЕ» - 4. ВСП «до 2 ПШЕ» 20 80 % % - - 3 раза в квартал 1 раз в месяц 3 раза в месяц 1 раз в месяц - - 4 раза в квартал 2 раза в квартал 1 раз в полугодие 2 раза в квартал - - 1 раз в квартал 1 раз в полугодие • 4 дня из 5 РГ ВСП проводит на выезде. Из них не менее 3 дней в ключевых ВСП из куста (~90% бизнеса). • В рамках визита необходимо обязательно уделить время руководителю ВСП и каждому МПП; • В рамках визита с целью «Контроль соблюдения стандартов» выполняется также и «устранение отклонений» . Данный визит учитывается в «обоих столбцах» считается в т. ч. и визитом по устранению отклонений * Приложение 1, Форма плана мероприятий на месяц, закладка «График посещений ВСП» . ** Перенос посещения ВСП внутри планируемого периода по уважительным причинам (отсутствие руководителя ВСП на рабочем месте, участие РМ в мероприятиях запланированных ГОСБ/ТБ и т. д. ) *** В случае если нет возможности добираться до ВСП междугородним транспортом регулярного сообщения (самолёт, поезд, автобус) – периодичность посещения определяется на уровне ТБ 74

6. ИУП. Определение ИУП и ПОМ Инструмент управления продажами – комплекс стандартных мероприятий, реализуемый с целью устранения отклонений, препятствующих выполнению плановых показателей. Цель инструмента: Развитие навыков по устранению отклонений руководителей канала продаж ВСП Развитие навыков продаж банковских продуктов и услуг сотрудников ВСП Устранение отклонений по ФП в сети ВСП Обеспечение операционного качества в сети ВСП 3 2 1 Возникновение отклонений в ВСП/ОСБ/ГОСБ/ ТБ Красное значение светофора ИУП 4 Применение ПОМ уровня РГ ВСП/ОСБ/ГОСБ /ТБ Устранение отклонений в ВСП/ОСБ/ГОСБ / ТБ ПОМ – Перечень Обязательных Мероприятий устраняющих основные отклонения, которые препятствуют выполнению фокусных показателей Принципы применения ПОМ: Длительность применения 1 ПОМ не более 20 минут Применение ПОМ это наставничество руководителю уровня (-1) 75

6. ИУП. Матрица участников. Критерии красного светофора Система мониторинга по ФП ЦА ТМ РД Куратор СОЧЛ Куратор МП Куратор КБП Куратор МИК Куратор КМ СП Ежемесячно ТБ ДИР. УПРАВ Л. МСОП НАЧ. ОТДЕЛ А ТМ ПЛ ТМ ИБ КУРАТ ОР Ежемесячно ГОСБ НАЧ. ОТДЕЛ А МСОП НАЧ. ОТДЕЛ А МПЛ МИБ РЕГ. МЕН. Ежемесячно ОСБ НАЧ. ОТДЕЛ А МСОП Ежемесячно РГ ВСП ДВ + ДР РУК. ВСП Еженедельно СОЧЛ МП КБП МИК КМ СП Группа ФП 2 Группа ФП 3 Группа ФП 4 Группа ФП 5 Группа ФП 6 Опер. ошибки Еженедельно Опер. ошибки 76

6. ИУП. ПОМы разных уровней Цель Уровень ПОМ Применение ЦА ТБ Устранение отклонений в организации работы ИУП уровня ТБ ТБ ГОСБ Устранение отклонений в организации работы ИУП уровня ГОСБ ОСБ Развитие навыка наставника для РГ ВСП, коучинг ОСБ РГ ВСП Руководитель ВСП Сотрудники ВСП Развитие навыка наставника у РГ ВСП, коучинг Развитие навыка выявления и устранения отклонений у РВСП Обучение сотрудников технике продаж и обслуживания Мотивация сотрудников 77

7. График посещений ВСП. Схема посещений ВСП. Выявление отклонений Устранение отклонений Региональный менеджер, Менеджер СОП Функциональные подразделения РБ Подразделения ВА, кассовой работы, контроля качества Прочие посещения Прочие подразделения Банка (Гемба, пилотные проекты и др. ) График посещения ВСП (за исключением внезапных проверок) ШАГ 1 ПОМ Выявление отклонений по ЧЛ ПОМ ШАГ 2 Посещение ВСП ШАГ 3 Система мониторинга отклонений в ВСП* ШАГ 4 Уведомление об отклонениях в ВСП профильных подразделений Банка** * - Отклонения, входящие в зону влияния канала ВСП ** - Отклонения, вне компетенции канала ВСП 78

Модуль «работа с командой» Книга стандартов «канала ВСП» 79

ЭЛЕМЕНТЫ КУЛЬТУРЫ СБЕРБАНКА Наша Миссия Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников. Стратегия Наши ценности: Порядочность, Стремление к совершенству, Уважение к традициям, Доверие и ответственность, Взвешенность и профессионализм, Инициативность и креативность, Командность и результативность, Открытость и доброжелательность, Здоровый образ жизни (тело, дух и разум) Корпоративные компетенции* Клиентоориентированность, Саморазвитие, Инновационность, Ориентация на результат, Системное мышление, Командность, эффективная коммуникация, Лидерство, Организация работы. (https: //sberbank-school. ru/model/) *Компетенции - совокупность знаний и устойчивых навыков, позволяющие эффективно справляться с конкретными задачами. Различают: профессиональные компетенции (навыки продаж, обслуживания и т. п. ) и личностные (навыки эффективных коммуникаций, взаимодействия, влияния и т. п. ) Компетенции используются: как критерии для отбора кандидатов на позиции (в т. ч. в рамках кадрового резерва), как критерии для оценки эффективности деятельности (оценка « 5+» ), как индикаторы зон потенциального развития при планировании обучения. 80

ЭТИКА ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ Цель: достижение эффективных коммуникаций в коллективе Действия руководителя ВСП: соблюдение деловой этики поведения при общении с сотрудниками НЕОБХОДИМО • • • Общаться с сотрудником на равных, быть дипломатичным Ставить задачи по SMART, при необходимости давать соответствующие разъяснения; Выявлять индивидуальную мотивацию сотрудников и использовать ее при постановке задач Представлять интересы подчиненных перед вышестоящим руководством Давать развивающую обратную связь сотрудникам в соответствии с правилами предоставления эффективной обратной связи Признавать успехи своей команды рассказывая о них публично НЕДОПУСТИМО • • • Использовать ненормативную лексику; Общаться на повышенных тонах Громко разговаривать на рабочем месте (в том числе по телефону) Давать негативные отзывы о Банке, о коллегах Давая негативный отзыв, характеризовать личность, а не работу и результат 81

ЭФФЕКТИВНАЯ команда. Роль каждого участника Эффективная команда – группа людей с высоким уровнем вовлеченности, приверженности всех сотрудников общим целям и ценностям организации и, как следствие, высокой результативностью. Команда – это больше, чем сумма ее участников. За счет единства усилий и командного духа усиливается потенциал группы участников, а результат, достигнутый всей командой, выше, чем сумма достижений участников по отдельности KPI Канал ВСП Розничный бизнес Банк Команда Общая цель Сотрудник Единые ценности Цели руководителя ВСП : • Создание эффективной команды профессионалов, нацеленной на результат • Эффективное управление сотрудниками, включающее в себя подбор, адаптацию, обучение, мотивацию, развитие и совершенствование, карьерный рост Руководитель Сотрудник • • • Формирует цель и задачи по SMART Устанавливает и обсуждает с каждым сотрудником его KPI Повышает свою квалификацию и сотрудников путем участия в обучении, тренингах Мотивирует команду и индивидуально каждого сотрудника на результат Оценивает результаты каждого сотрудника и команды в целом • Выполняет установленные для его роли KPI • Знает свой личный вклад в общий результат команды • Предлагает инновации, участвует в их внедрении в рабочий процесс 82

Летучка в ВСП* Цели: - доведение итогов предыдущего дня, постановка целей на день с учетом текущего выполнения плана продаж, - оценка внешнего вида сотрудников, мониторинг настроения сотрудников и обеспечение положительного настроя на предстоящий день, - доведение основных изменений в работе и новостей Действия руководителя ВСП: Организация проведения ежедневных утренних летучек** Пример Общий регламент проведения утренней летучки 8: 10 – 8: 11*** Приветствие, определение настроения сотрудников Новости 8: 11 – 8: 13 Результаты по продажам предыдущего дня (в целом по ВСП) и КПЭ по 8: 13 – 8: 16 управлению клиентопотоком Цели на предстоящий день для каждого сотрудника и в целом по ВСП 8: 16 – 8: 19 Положительный настрой на предстоящий рабочий день 8: 19 – 8: 20 *Стандарт проведения летучек канала ВСП размещен на корпоративном портале в форме видеоролика (корпоративный портал / Подразделения / «Розничный бизнес» / Видео ) ** Летучку проводит один из следующих сотрудников: Руководитель ВСП, Заместитель руководителя ВСП, ведущий СОЧЛ (при отсутствии в штате ВСП должности Заместителя руководителя ВСП или в выходные дни руководителя ВСП/ зам. руководителя ВСП). КМ СП присутствует на утренней летучке в случае совпадения персонального графика работы с графиком работы ВСП *** Начало утренней летучки зависит от графика работы ВСП, заканчиваться летучка должна не позднее, чем за 10 минут до начала работы с клиентами 83

Делегирование – это процесс передачи части функций руководителя другим сотрудникам для достижения целей ВСП. Цель делегирования: • • • Высвобождение рабочего времени руководителя на решение более значимых задач Развитие способностей и навыков сотрудников за счет участия в новой для них активности Повышение мотивации сотрудника в выполнении делегируемого задания, которое достигается в связи с пересечением интересов организации и интересов работника в его продвижении и развитии Делегирование задач с позиции приоритетов: • • • Задачи «важные и срочные» и «важные несрочные» руководителю ВСП следует выполнять самостоятельно – это задачи, риск невыполнения которых влечет за собой значительные управленческие риски Задачи «неважные и срочные» руководителю ВСП следует делегировать опытным сотрудникам (заместителю, ведущим специалистам, менеджерам) Задачи «неважные и несрочные» руководителю ВСП следует делегировать вновь принятым сотрудникам ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ: 1 Планирование делегирования • анализ текущих задач; • определение задач и функций для делегирования; • определение ресурсов для делегируемых задач Делегировать можно 2 Определение исполнителя • внутренняя мотивация; • наличия опыта и компетенций для выполнения новой задачи; • наличие времени 3 4 Постановка задачи • мотивация исполнителя на выполнение новой задачи; • формулирование задачи по SMART; • определение степени полномочий • Рутинная деятельность • Процессы, повторяющиеся периодически, не требующие менеджерских навыков • Специализированная деятельность • Отчетность • Награждение, поощрение. дисциплинарные Делегировать нельзя взыскания • Личные встречи с персоналом • Решение конфликтных ситуаций в коллективе • Задачи с высокой степенью риска • Необычные и срочные дела 5 Обратная связь • получение обратной связи от исполнителя на понимание: - ожидаемого результата и сроков исполнения; - степени полномочий и ответственности Контроль • мониторинг за ходом выполнения и корректировка действий; • контроль своевременности исполнения и результата Механизм делегирования: При составлении плана активностей на месяц – ФИО сотрудника, которому делегирована задача, необходимо отражать в графе «Ответственный» . При ежедневном / еженедельном планировании деятельности - делегирование необходимо осуществлять через инструменты в Оutlook, либо иным способом на бумажном носителе 84

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА Задачи руководителя по определению должности при назначении сотрудника Должна быть внесена ясность во встречных ожиданиях руководителя и подчиненного. Взаимное понимание того, что хочет компания от сотрудника и что сотрудник получит в обмен на свое время, таланты, энергию – основа «психологического контракта» , от которого во многом зависит вовлеченность любого сотрудника. При назначении сотрудника на должность доведите до него: ЭЛЕМЕНТЫ ПРЕДЛОЖЕНИЯ СОВОКУПНЫЙ ДОХОД РАЗРЯД Должности «взвешиваются» в баллах по единым критериям: 1. Ответственность и влияние на результат 2. Сложность решаемых вопросов 3. Знания, умения и навыки 9 -11 Эксперт 1 -8 ы и Рук. Специалисты мл. РАЗРЯДЫ звена 1 -8 разряд V СТАТУС Ø За какие направления деятельности отвечает должность? В рамках какой ОСНОВНОЙ ФУНКЦИОНАЛ 19 -23 Правлени е Банка 12 -19 Рук. сред. и высш. звена СТРУКТУРА ДОХОДА ГАРАНТИРОВАННАЯ ДОЛЯ ДОХОДА (ОКЛАД) ВНЕСТИ ЯСНОСТЬ РИСКОВАЯ ДОЛЯ ДОХОДА (ПРЕМИИ) 9 -11 разряд территории/сегмента? Кому подчиняется? Какими основными документами регламентирована деятельность (стратегия, бизнес-план, политики…)? Начните разговор о целях – конкретных и измеримых, который продолжите в ходе формирования Формы целей. Ø В зависимости от знаний и умений (в том числе управленческих), сложности решаемых РАЗРЯД ПРАВИЛА ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ПРЕМИРОВАНИЯ задач и масштаба ответственности, каждой должности присвоен «разряд» . Целевой уровень и структура дохода будут зависеть от уровня должности. Целевой уровень дохода – это оклад и сумма всех нормативных коэффициентов премирования. Ø Премии зависят от результатов оценки разных показателей: - выполнение бизнес-плана и прибыль организационных единиц, - выполнение показателей подразделения - индивидуальной оценки руководителя или сотрудника (результаты измеряются выполнением целей и нормативов, а компетенции – через систему 5+). Ø В Сбербанке есть корпоративные программы: направленные на поддержание здоровья 12 -14 разряд 15 -17 разряд С ростом разряда увеличивается доля переменной (рисковой) части дохода, зависящей от финансового результата Банка ЛЬГОТЫ • Корпоративная пенсионная ЛЬГОТЫ И ПРИВИЛЕГИИ сотрудников, материальную поддержку в тяжелых ситуациях, пенсионная программа. Программы льгот и привилегий могут регулярно пересматриваться с точки зрения востребованности со стороны сотрудников и в зависимости от финансовых возможностей Банка. Важно: Разъяснение основных параметров Предложения – задача руководителя! Основную информацию можно найти на странице «Сотрудникам» внутреннего портала Сбербанка. Если у Вас остались «пробелы» обратитесь в Департамент кадровой политики или Управление по работе с персоналом вашего подразделения. программа • Добровольное медицинское страхование • Материальная помощь • Страхование от несчастных случаев и тяжелых заболеваний • Комплексные медицинские осмотры • Служебные автомобили, мобильная связь, командировочные расходы, • Возможности для занятий спортом Полезные ссылки: Презентации на странице «Сотрудникам» на внутрикорпоративном портале Сбербанка России Основные нормативные документы: Политика льгот и привилегий для работников ОАО «Сбербанк России» Положение об оплате труда работников ОАО «Сбербанк России» Методика формирования и контроля использования фондов оплаты труда и управления индивидуальными уровнями доходов работников Регламент управления эффективностью деятельности руководителей центрального аппарата ОАО «Сбербанк России» Регламент управления эффективностью деятельности руководителей территориальных банков ОАО «Сбербанк России» Регламент оценки личной эффективности работников ОАО «Сбербанк России по системе 5+ 85

Схема подбора персонала* 5 Руководитель группы ВСП да Руководитель ВСП 1 Есть внутренний кандидат 2 нет Подразделение по работе с персоналом / центр подбора персонала Согласование кандидата на должность зам. рук. ВСП, МИК и КМ СП да 4 Отправка заявки на Проведение подбор кандидата**/ собеседования с оформление заявки в кандидатом SAP HR да 3 Поиск кандидата 4 Отправка кандидата на собеседование 6 Оформление кандидата на работу Руководитель ВСП: • проводит собеседования с кандидатами и сообщает о своем выборе подразделению по работе с персоналом и руководителю группы ВСП / заносит свое решение в SAP HR*** в течение 2 -х рабочих дней • в случае неисполнения заявки на подбор**** в течение 4 -х рабочих дней информирует об этом руководителя группы ВСП Руководитель группы ВСП: • в случае неисполнения заявки в течение 3 -х рабочих дней с момента уведомления руководителем ВСП, информирует руководителя ПОи. ПВСП / заместителя Управляющего ОСБ – куратора блока «РБ» Памятка по заполнению формы заявки в SAP HR размещена на портале Банка – Главная страница / Сотрудникам / Карьера и вакансии / Подбор персонала SAP HR / раздел «Дополнительная информация» / Пошаговая инструкция для руководителей * Временная технологическая схема подбора персонала на массовые должности в территориальные банки ОАО «Сбербанк России» № 2402 от 26. 02. 2012 ** Приложение __. Форма заявки на подбор персонала *** Для ТБ, где внедрен SAP HR **** Фактом исполнения заявки на подбор кандидата является направление подразделением по работе с персоналом / Центром подбора персонала кандидата / списка кандидатов на собеседование руководителю ВСП 86

Подбор персонала массовых позиций ВСП - ожидается обновление до конца 2013 г - будет включен в книгу стандартов ВСП 87

Адаптация новых сотрудников (ожидается обновление до конца 2013 г) 88

Система управления эффективностью деятельности (СУЭД) 89

Мотивация сотрудников ВСП Цель: поощрение сотрудников ВСП за результаты работы, выполнение поставленных задач Виды мотивации Материальная мотивация Нематериальная мотивация Сотрудники ВСП: Постоянная часть – заработная плата; Переменная часть – премиальные выплаты: - за достижение индивидуальных результатов (ежемесячно по прайслисту); - за достижение командных результатов ВСП (ежеквартально) • • Руководители ППи. О ВСП ТБГОСБОСБ, РГВСП, РВСП : Постоянная часть – заработная плата; Переменная часть – премиальные выплаты: - за выполнение доведенных КПЭ (ежеквартально) Карьерный рост Благодарности, грамоты Стажировки Членство в клубе руководителей ВСП( для руководителей ВСП) Дополнительное обучение Делегирование Конкурсы ( «Лучший по профессии» и др. ) Внутренние нормативные документы, регламентирующие порядок выплаты премии сотрудникам канала ВСП: РВСП и сотрудники ВСП: «Методика премирования работников, обслуживающих физических лиц в подразделениях ОАО «Сбербанк России» № 2279 от 03. 10. 2011 Руководители группы ВСП: «Методика расчета коэффициента квартального премирования региональных менеджеров ОАО «Сбербанк России» № 2280 от 03. 10. 2011 Руководители ППи. О в сети ВСП ТБГОСБОСБ: «Временная методика премирования работников и руководителей самостоятельных подразделений аппаратов территориальных банков и ГОСБ ОАО «Сбербанк России» № 2660 от 03. 09. 2012 90

Мотивация сотрудников. Карьерная лестница сотрудника ВСП Для продвижения на следующую позицию необходимо: 1. Пройти полный цикл обучения и освоить функционал в рамках текущей позиции (стать профессионалом на своем месте). 2. Выполнять свои нормативы по операциям и КПЭ по продажам, выполнять стандарты сервиса и РОСТ. 3. Для руководителя – выполнение КПЭ/бизнес-плана/ показателей качества клиентского обслуживания/КПЭ РОСТ подразделением / наличие слаженной и эффективной команды / наличие преемника(ов) / наличие управленческих и коммуникативных навыков. 4. Быть активным, инициативным и вовлеченным в работу своего подразделения 5. Быть готовым к более сложным задачам и дополнительной ответственности Руководитель ППи. О в сети ВСП ТБ Управляющий Г(ОСБ) Заместитель Управляющего Г(ОСБ) Руководитель отдела в составе ППи. О в сети ВСП ТБ/ ГОСБ Руководитель ППи. О в сети ВСП Г(ОСБ) Руководитель подразделения в составе ППи. О в сети ВСП Г(ОСБ) Руководитель группы ВСП Г(ОСБ) Руководитель приоритетного ВСП Руководитель УДО (для руководителей СДО) Руководитель ВИП ВСП Руководитель ВСП Заместитель руководителя ВСП МИК ВСОЧЛ КМ СП Председатель Клуба Руководителей ВСП Член Клуба Руководителей ВСП Региональный менеджер Сбербанк-Премьер ГОСБ Менеджер по ипотечному бизнесу в ГОСБ МП КБП Менеджер первой линии ГОСБ МСОЧЛ 91

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Оценка управленческих компетенций по системе « 5+» Ежеквартально руководитель и сотрудники проводят самооценку по Системе « 5+» . Описания компетенций, формы оценки и коэффициенты оценки приведены в Технологической схеме № 2429 (ТБ) - указать документ для подразделения и уровня управления Вышестоящий руководитель также проводит оценку компетенций подчиненного и дает обратную связь Почему это важно? Беседа по развитию поможет сотруднику: Понять ваши ожидания об уровне профессионально-личностной подготовки Самосовершенство вание и управление знаниями Узнать перспективы своего развития, почувствовать, что развитие есть (!) и вы заботитесь о нем Состыковать ваши ожидания в плане методов и результатов развития (как развивать и до какого уровня проф знаний, компетенций и и. п. ) Управление результативностью и стратегическое лидерство Уточнить методы и инструменты развития, которые порекомендуете именно вы Инновация / оптимизация рабочего процесса Клиентоориентир ованность Работа в команде Подсказка: Если Вы затрудняетесь оценить компетенцию – используйте метод рейтингования сотрудников между собой Используйте конкретные примеры работы сотрудника Оценки по критериям выставляйте, исходя из соответствия поведения и компетенций руководителя предлагаемым описаниям 92

УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Правила эффективной обратной связи Встреча по обратной связи должна быть полезной для улучшения бизнес-результатов, способствовать необходимым для этого изменениям Ø Запланируйте встречу на 40 -60 минут Ø Подготовьтесь к встрече, обеспечьте общение «с глазу на глаз» Ø Во время встречи задавайте вопросы! (Что Вы предлагаете? Что мешает работать лучше/ эффективнее/ быстрее? Что еще можно попробовать сделать? ) Ø Оцените реализацию целей сотрудником Ø Оцените проявленные им компетенции Подсказка: Помните: цель беседы – развитие! Ø Приведите комментарии, примеры желательного поведения Ø Сформулируйте обязательства сторон, договоренности о способах контроля и путях развития Ø После встречи по оценке у вас есть полная информация о статусе выполнения / недовыполнения целей сотрудника (что получилось хорошо, а что нет и почему) и уровне компетенций (сильные стороны и области для развития). У вас есть прекрасный шанс использовать эту информацию для развития вашего подчиненного. Ø Рекомендуем завершать встречу по оценке корректировкой Индивидуального Плана Развития (ИПР) каждого вашего сотрудника Ø Статус движения по данному плану рекомендуется обсуждать с сотрудником каждый квартал, чтобы он не был забыт и запланированные активности по развитию реализовывались. ОБСУЖДАЙТЕ Конкретные действия «Вы сдали этот отчет на два дня позднее срока» НЕ ОБСУЖДАЙТЕ Личность сотрудника «Вы очень неорганизованный человек» Реальные наблюдения «Я слышал, как Вы резко ответили клиенту» Свои гипотезы и интерпретации «Тебя вообще не волнует. . . » , Подсказка: Оперируйте конкретными примерами, фактами и цифрами «Вы избегаете ответственности. . . » Недавние события События, случившиеся давно «Вчера Вы пришли позже на 15 минут» «А вот еще в прошлом году. . . » Свое отношение к происходящему «Я был очень расстроен, когда узнал…» Свои эмоции Разговор на повышенных тонах: «Это просто недопустимо!» Последствия негативных действий Общие фразы «Происходит ухудшение морального климата» «Это может привести к срыву сроков всего проекта» 93

Клуб руководителей ВСП* (1/2) • Прямые коммуникации руководителей ВСП с руководителями и профильными Клуб РВСП ТБ ЦА Для чего нужен (цели) (члены: председатели клубов председатели РВСП ГОСБ, клубов РВСП руководители ВСП ТБ) Клуб РВСП ГОСБ (члены: руководители ВСП Г(ОСБ)) Численность членов Клуба РВСП ГОСБ / ТБ составляет 7 -8 чел. (для МБ не более 12 чел. ) службами Г(ОСБ) / ТБ / ЦА: - возможность поднять актуальные вопросы и решить проблемы ВСП, - привлечение руководителей ВСП для получения их экспертных заключений по проектам, продуктам и технологиям для клиентов и фронт-офиса и непрерывных улучшений работы сети ВСП • Выявление, обобщение, анализ и устранение проблемных зон в деятельности ВСП, поддержание процесса непрерывных улучшений в сети ВСП • Эффективное донесение информации с «мест» , обратной связи до руководителей ЦА / ТБ / Г(ОСБ) Какие задачи решает • Разработка и тестирование решений по оптимизации работы ВСП • Обмен опытом и знакомство с лучшими практиками • Погружение руководителей ЦА/ТБ/ГОСБ в текущие проблемы ВСП • Создание эффективного кадрового резерва в розничном блоке ТБ / ГОСБ • Повышение мотивации руководителей ВСП Чем полезен руководителю ВСП • Возможность обратиться в Клуб руководителей ВСП с нерешенными вопросами и предложениями интересующих тем для включения в повестку очередного заседания Клуба ГОСБ, в т. ч. с последующей передачей на уровень Клуба ТБ/ЦА • Возможность принимать участие в деятельности Банка Информация о графиках заседаний, протоколы заседаний, статус выполнения поручений клубов РВСП ЦА/ТБ/ГОСБ размещается на портале ЦА/ТБ/ГОСБ Члены Клуба РВСП должны на постоянной основе коммуницировать с остальными руководителями ВСП своего Г(ОСБ)/ТБ, доводить информацию по работе Клуба, собирать их мнения и обратную связь Как стать членом Клуба Мотивация членов Клуба выполнять КПЭ по бизнесу, качеству обслуживания и РОСТ не менее, чем за 2 предыдущих квартала иметь оценку по системе « 5+» не ниже «С» не менее, чем за 2 предыдущих квартала быть инициативным (наличие поданных и внедренных инициатив уровня ОСБ и выше за последний год), активным, коммуникабельным, целеустремленным иметь авторитет среди руководителей ВСП Г(ОСБ) и коллектива ВСП подать заявку на вступление в ППОв. СВСП / кадровую службу ГОСБ/ТБ § Занесение в кадровый резерв на руководящие должности Г(ОСБ), рассмотрение кандидатуры на руководящие должности приоритетных (статусных) ВСП Г(ОСБ), § Участие в дополнительном управленческом обучении по программам развития ключевых компетенций в учебных центрах Банка, а также в сторонних тренинговых компаниях, § Возможность участвовать и влиять на решения вопросов/текущих проблем ВСП, улучшать качество и условия работы ВСП * Методические рекомендации по организации клубов руководителей ВСП ОАО «Сбербанк России » (Редакция 2), утверждены Распоряжением № 479 -Р от 31. 05. 2012 г. 94

Развитие сотрудников на рабочем месте Цель Руководителя ВСП – системно проводить наставничество по тем направлениям работы и компетенциям сотрудников, которые требуют развития. Для этого используется План развития сотрудника*, который актуализируется не реже 1 раза в квартал Источники информации для формирования планов развития: - рекомендации Сотрудников поддерживающей вертикали ГОСБ (Менеджер по 1 -й линии, Менеджер по ипотечному бизнесу, Менеджер по Сбербанк Премьер) и Руководителя группы ВСП, которые проводят наблюдение и наставничество в соответствии с чек-листами и ПОМ по сотрудникам своих функциональных направлений; - рекомендации Менеджера по внедрению СОП в части операционного качества и соблюдения сотрудниками актуальных СОП; - результаты проверок соблюдения сотрудниками стандартов сервиса со стороны подразделений контроля качества и «тайных покупателей» ; - результаты наблюдений со стороны Руководителя ВСП за работой сотрудников, выявления их сильных и слабых сторон, результаты оценки « 5+» , прочее План развития сотрудника хранится у сотрудника, который с ним работает до следующей плановой встречи с Руководителем ВСП. Копия Плана остается у Руководителя ВСП * - Приложение «План развития сотрудника ВСП» 95

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ Планы обучения сотрудников массовых специальностей Для поддержания и повышения профессиональной подготовки сотрудников руководитель использует: Планы обучения сотрудников в разрезе должностей и жизненного цикла • • • Для эффективного обучения сотрудников, УМО, совместно с РБ ЦА формирует «Планы обучения сотрудников Блока «Розничный бизнес» . Планы содержат: перечень программ обучения для прохождения сотрудником КАЖДОЙ ДОЛЖНОСТИ с целью развития корпоративных и профессиональных компетенций; форму обучения по каждой программе: тренинг, дистанционный курс, материал для самоподготовки; период жизненного цикла, когда программа должна быть пройдена сотрудником (0 -3 месяца работы в должности, 3 -6 месяцев, >6 мес. ). При направлении сотрудника на обучение требуется соблюдать указанный порядок прохождения программ в соответствии с жизненным циклом. ВАЖНО! С целью обеспечения посещаемости мероприятий по обучению, руководителю необходимо контролировать прохождение обучения своих сотрудников. Планы обучения сотрудников размещены на Корпоративном портале Сбербанка на странице подразделения «Розничный бизнес» . Планы обучения сотрудников Сертификационная подготовка (для отдельных должностей) • обучение, которое осуществляется в соответствии с требованиями нормативных документов Банка России, Федеральной Комиссии по рынку ценных бумаг, Министерства финансов Российской Федерации, других Министерств и Ведомств, нормативных документов Банка с учетом правил, принятых в международной банковской практике (Перечень программ, относящихся к сертификационной подготовке указан в Регламенте массового обучения № 2604 от 06. 08. 2012 ). 96

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ Очное обучение сотрудников • • Руководитель несет ответственность за посещаемость сотрудником очных программ. Для планирования обучения в Банке используется ИР ПУМ (Информационный ресурс План учебных мероприятий). План обучения доступен ВСЕМ сотрудникам ЦА и ТБ на Корпоративном портале. Кто (должности, ТБ) и когда обучается? Где проходит обучение? По каким темам? 1 2 Кто проводит обучение? 3 4 97

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ Дистанционное обучение сотрудников происходит с использованием систем АСПК и/или SAP LMS Электронные курсы в АСПК (Автоматизированная система повышения квалификации) К электронным курсам относятся: Мультимедийный курс Видеоролик Тренажер Материал для самоподготовки Открытый доступ: курсы доступны ВСЕМ сотрудникам ЦА и ТБ без назначения УЦ ТБ (с тестированием и без). Сотрудник может сам выбирать и проходить дистанционные программы обучения по собственному желанию 1 • • Закрытый доступ: сотрудник проходит курсы, определенные и утвержденные планами обучения, по назначению УЦ ТБ с последующим тестированием 2 Руководителю необходимо удостовериться, что сотрудник знает о возможности обучения в АСПК, и, при необходимости, научить пользоваться АСПК (находить и изучать курсы). Руководителю необходимо информировать своих сотрудников о возможности пройти новые курсы, которые размещаются в открытом доступе. 98

Технические часы в ВСП Цель: повышение уровня профессионального развития сотрудников на рабочем месте, в т. ч. обучение новым активностям и СОП, изменениям в продуктах/услугах/тарифах/процессах Банка, повышение операционного качества (разбор типичных ошибок сотрудников, возникающих рисков и др. ) Действия руководителя ВСП: проведение экспресс-обучения 1 раз в неделю в соответствии с установленными планами и темами обучения. Продолжительность - 60 минут. Обучение на технических часах руководитель ВСП должен включать в рабочее время сотрудников и учитывать его в графикaх работы сотрудников и табелях учета рабочего времени. Решение о времени проведения технического часа принимается Руководителем ВСП совместно с ППи. Ов. СВСП Г(ОСБ)/ТБ, на основании анализа клиентопотока. Технический час должен быть установлен на непиковый день недели. Рекомендуется проводить обучение в утренние часы для лучшего усвоения информации сотрудниками. Регламент проведения технического часа: Входное экспресс-опрос по итогам предварительного изучения материалов (5 -7 вопросов) 25 мин. Закрепление знаний тем по материалам ЦА (Релиз*), повышение операционного качества (разбор ошибок сотрудников и рисков), разбор СОП** Форма проведения: мини-лекции, обсуждение, задания 15 мин. Отработка навыков продаж и сервиса Форма проведения: ролевые игры, кейсы, обсуждение 15 мин. Изучение дополнительных материалов ТБ/ГОСБ/ОСБ (все недели месяца, кроме последней) Дополнительные материалы уровня ТБ/Г(ОСБ) включаются в повестку обучения по решению ППи. Ов. СВСП ТБ/Г(ОСБ), с учетом расстановки приоритетов Внутренние вопросы ВСП (последняя неделя месяца) 60 минут 5 мин. Цели входного экспресс-опроса: • вовлечь сотрудников в процесс обучения • ориентировать сотрудников на предварительную самостоятельную подготовку • руководителю ВСП выявить, какие материалы вызвали трудности и вопросы, чтобы подробнее обсудить В повестку обучения включаются внутренние вопросы ВСП по решению руководителя ВСП * Релиз – информационный выпуск обо всех нововведениях и изменениях розничного бизнеса, стартующих через две недели с даты выхода релиза (иногда Релиз может включать материал по событиям, внедрение которых планируется в ближайшие дни) ** При внедрении новых СОП все время технического часа может быть задействовано на разбор с сотрудниками порядка работы в рамках СОП. Данное отступление от регламента проведения технического часа инициируется с уровня ЦА, отражается в плане проведения технических часов и не является нарушением стандарта 99

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ Наставничество НАСТАВНИЧЕСТВО – это передача знаний, умений и навыков на рабочем месте от более опытного сотрудника к менее опытному. Когда GAP Когда есть разница между существующим и требуемым профессиональным уровнем сотрудника, например: пришел новый сотрудник, внедряется новый продукт/процесс, сотрудник не прошел профессиональное тестирование, вступление в новую должность и т. п. Кто и Как Результат НАСТАВНИК: Передает свои знания, умения и навыки своему подопечному в процессе выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте. ПОДОПЕЧНЫЙ: выходит на требуемый уровень профессионального развития быстрее и эффективнее. НАСТАВНИК: растет как эксперт и транслирует корпоративную культуру наставничества в Банке. НАСТАВНИК-РУКОВОДИТЕЛЬ – непосредственный руководитель осуществляющий развитие подчиненных сотрудников на рабочем месте. ВАЖНО! Наставничество – это в первую очередь функция непосредственного руководителя. НАСТАВНИК-ЭКСПЕРТ – это опытный и профессиональны сотрудник (эксперт в своей роли), который прошел специальную подготовку по обучению взрослых и в дополнение к должностным обязанностям осуществляет развитие подопечных сотрудников на рабочем месте. 100

8. Наставничество новичков/ внедрение нововведений «Единственный разумный способ обучать людей – это подавать им пример» (А. Эйнштейн) Наставничество Цель Задачи • это передача знаний, умений и навыков на рабочем месте от более опытного сотрудника к менее опытному • один из наиболее популярных методов адаптации новых сотрудников; • 70% успеха в бизнесе • повышение эффективности работы сотрудников для достижения плановых бизнеспоказателей и качества обслуживания клиентов • сокращение сроков адаптации сотрудников в новой должности • сопровождение новых работников на рабочих местах в период адаптации; • развитие действующих работников на рабочих местах для повышения уровня профессиональных компетенций «Я расскажу, ты послушаешь» «Я покажу, ты посмотришь» «Сделаем вместе» «Сделай сам, я подскажу» «Сделай сам, расскажи, что сделал» Инструменты наставничества • Книга стандартов • План мероприятий • Чек-лист • Воронка продаж Наставник наблюдает за сотрудником во время производственного процесса и определяет зоны развития Наставник дает сотруднику обратную связь по итогам наблюдения Наставник демонстрирует и/или совместно с сотрудником реализует процесс Сотрудник самостоятельно реализует процесс, наставник наблюдает и при необходимости вносит корректировки Наставник проговаривает с сотрудником основные моменты, на которые необходимо обратить внимание при реализации процесса Наставник самостоятельно выбирает форму контроля за сотрудником в рамках закрепления отработанного навыка 101

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ Отчетность по итогам проведения учебных мероприятий • • Отчетность по итогам проведения учебных мероприятий (посещаемость и обученность) предоставляется УЦ ТБ в бизнес-подразделения ТБ ежеквартально, 10 числа месяца, следующего за отчетным кварталом. На основании данных отчетов УЦ ТБ совместно с бизнес-подразделениями делают выводы по посещаемости и обученности, а также, при необходимости, планируют и реализуют шаги по изменению ситуации. Пример отчета о посещаемости Пример отчета по обученности Важно! По итогам опроса Вовлеченности 2012 года Удовлетворенность сотрудников своим Обучением и Развитием – самый низкооцененный фактор. Только 35% сотрудников РБ отметили, что довольны им. 102

ОБУЧЕНИЕ И АДАПТАЦИЯ Обучение • • Руководитель контролирует и обеспечивает посещаемость учебных и оценочных мероприятий для сотрудников массовых специальностей своей вертикали (ГОСБ-ВСП). Для этого Руководитель использует отчеты Управления Массового Обучения ЦА/УЦ ТБ, предоставляемые не реже 1 раза в квартал в разрезе: Подразделений РБ Должностей РБ ГОСБ Управление массового Обучения ДКП ЦА (УМО) + РБ Формирование интегрального плана обучения Организация обучения (разработка учебных программ, назначение дистанционных курсов) Регламент массового обучения № 2604 от 06. 08. 2012 Руководитель КОНТРОЛЬ ПОСЕЩАЕМОСТИ ОБУЧЕНИЯ УЦ ТБ Подготовка отчетности по результатам обучения Управление массового обучения ДКП ЦА (УМО) Консолидация отчетности и рейтингование 103

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ * Регулярная оценка проф. знаний массовых специальностей • • • Оценка профессиональных знаний проводится 2 раза в год. Сроки проведения профессиональной оценки зафиксированы в интегральном плане регулярной оценки. По итогам проведения регулярной оценки УЦ ТБ предоставляет отчет бизнес-подразделениям ТБ. Поточная оценка: условия организации и проведения • Руководители организуют оценку сотрудников на рабочем месте (через АСПК). • Оценка проводится по профессиональным компетенциям в зависимости от категории сотрудника. • Участники во время оценки могут использовать материалы, которые применяются при выполнении должностных обязанностей (Книга продаж, пакеты продавца, памятки, шпаргалки и т. п. ). Контрольная оценка: условия организации и проведения • Контрольная оценка проводится одновременно с поточной. • Если сотрудник принял участие в поточной оценке, контрольную оценку он не проходит. • Контрольная оценка проводится на рабочем месте сотрудника в присутствии представителя Учебного центра ТБ и/или в учебных классах УЦ ТБ. • Для прохождения контрольной оценки в каждом Территориальном банке определяется выборка в размере не менее 10% от общего количества участников поточной оценки. *Более подробно стандарт описан в Модуле «Работа с командой» Единых Стандартов Управления Розничного Блока 104

Вовлеченность сотрудников Вовлеченность сотрудника – это степень его участия в жизни и деятельности компании Уровень вовлеченности напрямую влияет на результаты работы сотрудников и Банка в целом Рост производительности и эффективности Повышение качества обслуживания Повышение лояльности клиентов Уменьшение количества ошибок, отсутствие сокрытия фактов и ошибок Удержание персонала Рост доходности Банка Идентифицируют себя с Банком Дорожат своим местом в Банке Искренне преданны Банку Лестница методов повышения вовлеченности сотрудников 5. Делегирование полномочий 4. Участие в принятии решений 3. Организация деятельности рабочих групп 2. Непрерывное обучение и развитие 1. Информирование Своевременная информированность сотрудников о деятельности компании, её проблемах и предполагаемых путях решения Сотрудник капитал, который нужно приумножать Сотрудники вовлекаются в процесс выработки решений и идей. Все сотрудники группы обладают чем -то, что смогут внести в работу Сотрудники вовлечены в принятие ключевых решений Наделенные полномочиями и получившие признание за свои достижения сотрудники смотрят на свою работу и на деятельность компании под другим углом 105

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Работа с сотрудником, сообщившим об увольнении Люди приходят в Компанию, а уходят от руководителя. /поговорка/ Нужно ли удерживать? Обсудите варианты, при которых сотрудник захочет остаться • Определить, насколько критично бизнесу потерять данного сотрудника? • Хотите ли вы, чтобы он остался? • Обязательно встретьтесь с данным сотрудником и выявите реальные причины, по которым он планирует покинуть компанию. • Вместе с сотрудником обсудите варианты ситуаций, при которых ему было бы интересно продолжить работу в банке (что требуется изменить и как? ) • Договориться с сотрудником взять тайм-аут для финального принятия решения (еще раз все обдумывает сотрудник, а вы стараетесь решить вопросы, способствующие его удержанию) 106

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Проактивное сохранение сотрудников Многие менеджеры ошибочно считают, что удерживать сотрудников – это работа специалистов HR. Думая таким образом, они сами «отдаляют» от себя своих подчиненных, не зная что может у того или иного сотрудника вызвать желание уволиться. На самом деле повлиять на удержание сотрудника может только сам менеджер, ежедневно работая с сотрудником и поддерживая его мотивацию. HR разрабатывает и предлагает инструменты сохранения команды и проконсультировать менеджера по ним. Есть люди, с которыми компания не хотела бы расстаться ни при каких условиях, других работников важно удержать в течение определенного периода, и, наконец, есть сотрудники, тратить средства на удержание которых просто нецелесообразно. Ваши шаги по работе с сотрудниками с целью сохранения (удержания): 1 определить, каких работников вам нужно сохранить (удержать) и на какой период (если применимо) 2 выявить основные факторы мотивации, влияющие на их удовлетворенность (анкета и рекомендации - Приложение) 3 определить уровень их удовлетворенности каждым из факторов 4 наметить план действий, направленный на повышение уровня удовлетворенности (шаблон плана прилагается) 107

72. 6 68. 8 65. 2 20. 0% 63 15. 0% 57. 5 55 10. 0% 50 40 ТЕКУЧЕСТЬ ПЕРСОНАЛА 75 Северо-кавказский банк 68. 3 Центрально-черноземный банк 70 Западно-Сибирский банк 64. 6 Среднерусский банк 61. 6 64. 4 Байкальский банк 59. 3 63. 8 Юго-западный банк 62. 9 Восточно-Сибирский банк Вовлечённость РБ 2012 Дальневосточный банк 65 Северный банк 61. 4 Поволжский банк Волго-Вятский банк 59. 3 Северо-западный банк 60 Сибирский банк 56. 6 Московский банк 55. 8 Уральский банк 55. 6 Западно-Уральский банк Северо-восточный банк ИНДЕКС ВОВЛЕЧЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Влияние Вовлеченности на Текучесть РБ 2013 (за 9 мес) 25. 0% 45 0. 0% Вовлеченность связана с показателями текучести персонала Сбербанка. Коэффициент корреляции составляет – 0, 67. 108

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ ПЕРСОНАЛА Рекомендации по работе с вовлеченностью Доля сотрудников удовлетворенных данным фактором Фактор вовлеченности Организация рабочего процесса Ставьте цели по SMART (конкретные, измеримые, достижимые, значимые) и уточняйте понимание задач сотрудником. Прислушивайтесь к предложениям сотрудников по организации рабочих процессов, по возможности, вносите изменения. Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, в том числе через участие в краудсорсинге. 49. 3 Гармонизация личных и корпоративных целей Действия руководителя, влияющие на фактор Интересуйтесь жизнью сотрудников, личными целями, поддерживайте соблюдение баланса работа - личная жизнь. Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений на уровне подразделения. 66. 1 Регулярно информируйте сотрудников не только о решениях, принятых руководством, но и о причинах, по которым эти решения были приняты. 66. 1 Высшее руководство Уточняйте сами и доносите до подчиненных преимущества тех или иных решений/изменений. Приглашайте руководство на значимые события вашего подразделения (завершение проектов, регулярные собрания и т. п. ) Система поощрений и вознаграждений 55. 3 Возможность самореализации Создавайте атмосферу, в которой вклад каждого сотрудника оценивается соответственно его результатам Обсуждайте с сотрудником, какие задачи ему более интересны, чем он хотел бы заниматься в будущем. Вместе обсуждайте его карьерные возможности и условия для его роста, создавайте Индивидуальные планы развития вместе с 60. 4 каждым сотрудником. Создайте для сотрудников наиболее комфортные условия для работы (учитывайте как физиологические факторы, так и 64. 6 Условия работы 0 эмоциональные) 50 Ценности и имидж банка 100 Ведите себя в соответствии с ценностями, принятыми в Сбербанке – будьте примером для своих подчиненных. Поощряйте соответствующее поведение ваших сотрудников. 72. 9 Дополнительные льготы 43. 6 Регулярно рассказывайте сотрудникам (письма, планерки, встречи) о стратегии, ключевых целях и задачах. При постановке индивидуальных целей/задач объясняйте их связь со стратегией банка, чтобы подчеркивать как действия каждого сотрудника влияют на общий результат 71. 4 Предлагайте руководству новые/дополнительные системы льгот, если они значительно повлияют на вовлеченность и результативность вашей команды. Коммуникация целей и задач Регулярно запрашивайте обратную связь от сотрудников, а также от непосредственного руководителя, используйте ее для развития себя как Менеджера/Лидера. Развивайте себя как менеджера: посещайте управленческие тренинги и семинары, используйте дистанционное обучение, статьи и книги, форумы и прочие инструменты. Непосредственный руководитель 71. 5 Команда (коллеги) 70. 6 Формируйте культуру поведения в команде своим примером. Не забывайте хвалить своих сотрудников: признавая их заслуги, выдвигайте их для участия в конкурсах профессионального мастерства. Регулярно обсуждайте в команде общие проекты/цели, чтобы каждый ощущал свой вклад в них. Поддерживайте комфортное и эффективное общение и взаимодействие среди ваших подчиненных. Совместно с каждым сотрудником составьте его индивидуальный планы развития и отслеживайте его реализацию, способствуйте участию сотрудника в обучении. Используйте широкий спектр инструментов обучения (тренинги, дистанционные курсы, наставничество, саморазвитие, обучение на рабочем месте, коучинг и т. д. ) Возможность обучения 34. 9 0 20 40 60 80 109

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ПОДМЕННОГО ФОНДА ЗАДАЧИ ПОДМЕННОГО ФОНДА (ПФ): - снижение транзакционной нагрузки в ВСП в условиях неравномерного распределения потока клиентов в течение дня /недели /месяца и - усиление кадрового потенциала ВСП (как в части В(СОЧЛ), так и МПП) в периоды больничных /отпусков /обучений, а также при возникновении вакансий (на срок не более 1 месяца). ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПФ: ТБ Менеджер по операционной эффективности (транзакционная нагрузка, наличие вакансий) ГОСБ Руководитель подменного фонда ОСБ Подменный фонд (ВСП прямого подчинения ГОСБ) ПРИНЦИПЫ ПФ: 1. ПФ формируется из наиболее опытных и квалифицированных сотрудников ВСП. 2. Цель специалистов ПФ ВСОЧЛ – max снятие операционной нагрузки, сокращение очередей, обязаны просматривать клиентов в web-заявке, отбирать КОС, перенаправлять клиентов к менеджерам по продажам. 3. Цель специалистов ПФ МПП – усиление кадрового потенциала ВСП в части продаж банковских продуктов. Выполнение планов продаж подразделения за счет собственных продаж. 4. Не допускается работа специалистов ПФ на постоянной основе в одном ВСП. 110

ПОРЯДОК ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ППФ, и РУКОВОДИТЕЛЯ ГРУППЫ ВСП И РВСП. КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА РАБОТЫ СПФ Руководитель ВСП Руководитель ПФ 1 Заявка на временное укомплектование 2 Определение графика работы, функционала и рабочего места Направление специалистов ПФ Нет 3 Руководитель группы ВСП 5 4 возможность Есть Перераспределение сотрудника из др. ВСП Согласование перераспределения сотрудника из ВСП закрепленной группы Организация работы специалистов ПФ (СПФ): 1. СПФ должен иметь настроенные учетные записи во всех АС, необходимых для выполнения операций в каждом ВСП группы. 2. СПФ должен быть обеспечен личным клише, пломбир, штампом и ЭЦП. 3. СПФ в течение 1 рабочего дня может быть направлен не более чем в 2 ВСП, кроме направления на удаленные расстояния. 4. СПФ направляется в ВСП группы, в случае необходимости возможно направление в ВСП отделения, не вошедшего в группу, с оформлением командировки. Контроль за работой СПФ осуществляет РВСП и РПФ следующими средствами: тел. звонок, видеонаблюдение, СМ СУО Направление специалистов ПФ в ВСП осуществляется на основании: 1. Подачи РВСП заявки на выделение специалиста ПФ (для ВСП с 1 или 2 сотрудниками – заявки направляются руководителем группы ВСП). 2. В результате анализа Руководителем ПФ транзакционной нагрузки ВСП, вакансий и наличие больничных, по согласованию с РВСП и руководителем группы ВСП в приоритетном порядке: v ПРИОРИТЕТ 1: ВСП с критической кадровой ситуацией (невозможно открыть/закрыть опер. день / болезнь всех МПП) v ПРИОРИТЕТ 2: ВСП с max транзакционной нагрузкой и нагрузкой на МПП и критическим невыполнением КПЭ по времени ожидания клиентов в очереди. v ПРИОРИТЕТ 3: прочие заявки РВСП. 111

СТАНДАРТЫ ТОРГОВОГО МАРКЕТИНГА Единые Стандарты Управления блока «Розничный бизнес» Применимо для руководителей уровня ТБ, ГОСБ, ОСБ 112

Размещение и использование ПОСМ Кто Что делает Подразделение Маркетинга ТБ/ГОСБ Руководитель КП РБ ТБ/ГОСБ Доводит до сведения сотрудников своего подразделения ежемесячную картуинструкцию не позднее, чем за 3 рабочих дня до начала месяца; Сотрудники бизнесподразделений ТБ/ ГОСБ/ОСБ Размещают федеральные и локальные печатные рекламные материалы в канале продаж в соответствии с картой-инструкцией и моделью; Сотрудники бизнесподразделений ТБ/ ГОСБ/ОСБ ! Направляет Руководителю КП РБ ТБ/ГОСБ ежемесячную карту-инструкцию по федеральным и локальным печатным рекламным материалам в КП в отчетном периоде (по эл. почте /официальным письмом) не менее, чем за 5 дней до начала месяца Используют федеральные и локальные печатные рекламные материалы в процессе продажи банковских продуктов в канале продаж в соответствии с моделью. Модель использования федеральных и локальных печатных рекламных материалов в канале продаж является приложением к Книгам Стандартов каналов продаж РБ ТБ / ГОСБ 113

Размещение и использование ПОСМ Схема взаимодействия 1 КВ Подразделения Маркетинг ЦА ШАГИ Ø Формирует актуальный перечень и модель использования федеральных ПОСМ на каждый месяц Ø Добавляет локальные ПОСМ (уровень ТБ) к перечню и модели использования федеральных ПОСМ на каждый месяц Маркетинг ТБ Ø Консолидирует перечень и модель использования федеральных и локальных ПОСМ Срок до начала месяца (дни) 30 20 10 Ø Направляет перечень и модель использования федеральных и локальных ПОСМ с разбивкой по каналам в КП ТБ КП РБ ТБ Маркетинг ГОСБ КП РБ ГОСБ/ОСБ и Сотрудники точки продаж КП 5 Ø КП ТБ организует отправку карты-инструкции по размещению федеральных локальных ПОСМ до нижнего уровня своей вертикали Ø Добавляет локальные ПОСМ (уровень ГОСБ) к перечню и модели использования федеральных ПОСМ Ø Направляет перечень и модель использования федеральных и локальных ПОСМ с разбивкой по каналам в КП ГОСБ Ø Имеют в наличии и знают перечень и модель использования федеральных и локальных ПОСМ в своем канале продаж 3 10 5 3 114

Перечень ВНД (Приложение № 1 (ВНД) Кайдзен 1. Регламент организации работы с текущими инновациями в ОАО «Сбербанке России» № 2003 2. Политика инновационной деятельности ОАО «Сбербанк России» № 2002 3. Распоряжение № 222 -р от 21. 03. 2013 г. ГЕМБА 1. Методика реализации программы посещения структурных подразделений ОАО «Сбербанк России» руководителями структурных подразделений ОАО «Сбербанк России» с целью выработки инициативных предложений ( «ГЕМБА» ) (Редакция 2) № 2359 -2 5 С 1. Методика организации эффективного рабочего места сотрудника ОАО «Сбербанк России» на основе системы « 5 S» № 2229 115