КГУ им Н А Некрасова УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

КГУ им. Н. А. Некрасова УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Литература 1. Ларсон Э. , Грей К. Управление проектами. – М: Дело и Сервис, 2007 ( ISBN 978 -5 -8018 -0356 -2, 0 -07 -297863 -5) 2. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт. : под ред. проф. М. Л. Разу – М: Кнорус, 2007 (ISBN 9785 -85971 -841 -2) 3. Дитхел М. Управление проектами. В 2 томах. – СПб: Бизнес-пресса, 2004 (ISBN 58110 -0066 -9) 4. Товб А. С. , Г. Л. Ципес. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт. М. : ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2005

Используемые сокращения • РМ — Project Management, • IРМА — International Project Management Association; • РМI — Project Management Institute (США); • АIРМ — Australian Institute for Project Management (Австралия); • АРМ — Association for Project Managers (Великобритания); • СОВСЕМ — Ассоциация управления проектами (Россия); • ENAA — Engineering Advancement Association of Japan (Япония); • GРМ — Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement; • IСВ IРМА — International Competence Baseline IPMA; • NCB — National Competence Baseline; • РМ Во. K — Project Management Body of Knowledge; • PMBOK — Project Management Body of Knowledge PMI (США).

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег".

Терминология Термин «проект» является универсальным. Слово «projectum» в латинском языке это отглагольное существительное от «projecere» - бросать вперед, бросать , ссылаться. В европейских языках (project (англ. ), Projekt(нем. ), projet(фр. )) значение слова более узкое - это мероприятие, направленное на достижение чего-либо. В русском языке «проект» - это как правило разработанный план, замысел чеголибо.

Определения Проект (project) - что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие. (Словарь Уэбстера) Проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения. (Кодексе знаний об управлении проектами) «Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика. » [1] «Проект – системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели. » [3] «Проект - ограниченный во времени комплекс направленный на получение уникального продукта. » мероприятий, Проект - это совокупность определенных элементов (объектов материального и нематериального характера) и связей между ними, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Определения Проект Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management Guidelines to quality in project management — р. 1. Проект Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги. А Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMl Standards Committee. 2000 Edition. , 2000 — р. 4.

Определения Под проектом понимается система сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их достижения физических объектов (зданий, сооружений, производственных комплексов), технологических процессов; технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению. В ряде отраслей, специфика которых требует создания сверхсложных объектов, для достижения поставленных целей требуется совокупность самостоятельных проектов, которые объединяются в программу.

Суть понятия проект Таким образом проект – это не только объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся русскоязычный термин «управление проектом» неправильно передает суть обозначаемого им явления, так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая в целом не отличается от какого бы то ни было другого управления, и проект как объект этой деятельности, испытывающий на себе управление, На самом деле в отличие от термина «управление проектом» термин «проектное управление» более приемлем, так как понятие «проект» переносится в свойство самого управления, тем самым подчеркивая специфику проектного управления и обозначая разницу между ним и другими видами управления[3]. Понятие «проектное управление» не следует связывать с деятельностью проектных организаций ( «design» ).

Характеристики проекта 1. Установленная цель. 2. Определенная продолжительность выполнения, с точкой начала и завершения. 3. Обычно, в проекте участвуют несколько отделов и разнообразные специалисты. 4. Как правило, выполняется что-то новое, чего никогда не делалось ранее. 5. Особые требования по времени, затратам и качеству выполнения работы.

Установленная цель Проекты имеют определенную цель. Такая единая определенная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции. Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

Установленная цель Проекты имеют определенную цель. Такая единая определенная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции. - Строительство 12 -этажного жилого комплекса к 1 января. - Выпуск версии 2. 0 специального пакета программного обеспечения как можно в более сжатые сроки.

Определенная продолжительность Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Определенная продолжительность Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются выполнять одну и ту же работу.

Участие В отличие от большинства видов организационной работы, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинировать и объединять усилия самых разнообразных специалистов. Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.

Уникальность, новизна Проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы. Различия будут определяться степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, запуск человека на Луну, требует решения новых проблем и появления совершенно новых технологий, С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными.

Особые требования Проекты связывают ограничения по времени, затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и как много времени было на это затрачено. Одна из первостепенных функций управления проектами это балансирование временем, затратами и работой при одновременном максимальном удовлетворении запросов клиента.

История «Тот, кто не отождествляет себя с проектом и своей работой, терял право на жизнь» Томас фон Альткельн (1129 -1179) Планы в Древнем Египте – фазы проекта _

Жизненный цикл проекта Любой проект проходит через определенные фазы в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако, у каждого проекта можно выделить начальную (прединвестиционную) стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако, наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Определение (инициализация) проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", организация отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Ганта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление После утверждения формального плана на менеджера ложиться задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Классификация проектов

По признаку масштаба По масштабу проекты подразделяются на три группы: • малые проекты • средние проекты • мегапроекты. Для отнесения проекта к малым или мегапроектам используют следующие показатели: • объем капиталовложений; • трудозатраты; • длительность реализации; • сложность системы менеджмента; • привлечение иностранных участников; • влияние на социально-экономическую среду региона и т. п.

По признаку масштаба Показатель Объем капиталовложений Трудозатраты Длительность реализации Сложность системы менеджмента Привлечение иностранных участников Влияние на социальноэкономическую среду региона Малый проект до 10 -15 млн. долл. США до 40 -50 тыс. чел. час. Средний проект от 15 млн. до 1 млрд. долл. США от 50 тыс. до 15 млн. чел. -час Мегапроект Более 1 млрд. долл. США 2 млн. чел. -час на проектирование, 15 -20 млн. чел. час на строительство до 1 года От 1 года до 5 лет 5 -7 лет 1 управляющий команда сложная система проектом, гибкая управляющих управления с система обяза-тельной организации координаци-ей на управления региональном, государственном или межгосударственн ом уровне. не требует возможно в как правило, некоторых случаях требует не оказывает на муниципальном региональном, уровне государственном или межгосударственн ом уровне.

По срокам реализации • краткосрочные (скоростные) (до 1 года) • среднесрочные( от 1 года до 5 лет) • долгосрочные (свыше 5 лет). Краткосрочные (скоростные) проекты, как правило, характерны для предприятий с быстро обновляющимся ассортиментом продукции, на восстановительных работах, при создании опытных установок и т. п. При реализации подобных проектов фактор времени является определяющим, поэтому заказчик может пойти на значительное увеличение первоначальной стоимости реализации проекта.

По качеству • обычные • бездефектные. Бездефектные проекты предполагают самый высокий из достижимых уровень качества как доминирующий фактор. Бездефектные проекты, как правило, дорогостоящи и относятся к отраслям, в которых малейшее отступление от стандарта угрожает катастрофическими последствиями (например, атомная энергетика).

По определимости границ и целей проекта • мультипроекты • монопроекты. Мультипроектом принято называть выполнение нескольких заказов в рамках инвестиционной программы заказчика. В случае, когда предприятие по каким-либо причинам реализует несколько относительно краткосрочных проектов, их совокупность составляет инвестиционную программу предприятия. Монопроект, как альтернатива мультипроекту, имеет четко очерченные ресурсные и временные рамки, относящиеся к обособленному проекту.

КЛАССИФИКАЦИЯ

От классификации к плану управления

Варианты классификации проектов предприятия Прежде всего отметим, что вряд ли возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия. Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы «Содержание и границы» , «Ключевые вехи» , «Требования и стандарты» . Эту классификацию как раз можно выстроить по иерархическому принципу, Например, «информационные технологии» — «проекты системной интеграции» — «создание интегрированных систем управления проектами» . Классификация по масштабность проекта позволяет специализировать разделы «Организационная структура» , «Управление отклонениями» , «Обеспечение качества» , Для построения этой классификации могут использоваться различные основания — территориальная разбросанность, как это было принято в Enron Corp. , или стоимость проекта (IBM), может быть, какие-то другие основания и их комбинации/ Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать «Контроль и отчетность» , «Управление проектной документацией» на основании таких форм контрактов, как «Время и материалы» и «Фиксированная цена» .

Управление проектом — процесс применения знаний, навыков, методов и средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта [PMBOK]. Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей [ISO].

Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексносистемной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.

Функции традиционного и проектного менеджмента Традиционный менеджмент Ответственность за поддержание «статус -кво» Полномочия определены организационной структурой, которая достаточно стабильна УП Ответственность за возникающие изменения. Преобладание инновационной деятельности Неопределенность полномочий. Организационные структуры создаются и действуют в рамках проектного цикла Устойчивый круг задач Постоянно изменяющийся круг задач Основная задача – оптимизация Основная задача – разрешение конфликтов Успех определяется достижением установленных конечных целей Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов В функции УП входят такие элементы традиционного функционального менеджмента, как: • финансовый менеджмент – обеспечение бюджетных ограничений; • управление персоналом – определение профессионально-квалификационного состава, аппарата управления, мотивация и системы оплаты труда; • операционный (производственный) менеджмент; • логистика (выбор поставщиков, схемы транспортировки, складирования, систем расчетов с поставщиками и т. п. ); • инновационный менеджмент – создание нового продукта, инжиниринг; • управление качеством; • маркетинг.

Функции и подсистемы УП В функции входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование. К подсистемам управления проектами относятся: • управление содержанием и объемами работ (Scope Management); • управление стоимостью (Cost Management); • управление качеством (Quality Management); • управление закупками и поставками (Procurement and Supply Management); • управление ресурсами (Resource Management); • управление персоналом (HRM); • управление изменениями (Change Management); • управление рисками (Risk Management); • управление запасами (Inventory Management); • интеграционное управление (Integration Management); • управление информацией и коммуникациями (Information and Communication Management). Управление осуществляется на всех стадиях проектного цикла.

Проекционная схема управления проектом

Проекционная схема управления проектом Как видно из рисунка, управление проектом имеет три уровня: • уровень целеполагания • уровень проектирования • уровень реализации. На уровне целеполагания находится основная идея — цель проекта. Цель проекта раскрывается, проецируется на поверхность модели — детального плана действий (уровень проектирования). Модель может включать в себя различные аспекты проекта и отражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, в виде иерархического дерева целей, в виде структуры работ, структуры стоимости, структуры продукции (результата) проекта, сетевых и информационнотехнологических моделей.

Проекционная схема управления проектом На уровне проектирования тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой. Это моделирование может выражаться в создании дерева рисков, дерева решений или иных моделей. В ходе проектирования создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить как бизнес-проект.

Проекционная схема управления проектом Модель проекта, являющаяся его идеальным воплощением, затем проецируется на поверхность предметной области (уровень реализации). Идеальные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретных материальных объектах и при этом, естественно, претерпевают те или иные изменения, связанные с возмущающим воздействием внешней среды и реальной предметной области, в рамках которой происходит реализация проекта. Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.

Проекционная схема управления проектом В ходе контроля по контуру обратной связи достигнутые результаты отражаются на поверхности идеальной модели проекта. При этом показатели достигнутых результатов сравниваются с запланированными показателями, заложенными в модель. Возникающие отклонения документально фиксируются. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние проекта. Эта фактическая модель сравнивается с ранее поставленными целями, исходя из чего определяется эффективность проекта как степень достижения этих целей. В заключение создается окончательная фактическая модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.

Проекционная схема управления проектом Управление проектом — это последовательное проецирование цели на поверхность моделирования, а затем проецирование модели на поверхность реальной практической деятельности, Процессы контроля представляют собой отражение достигнутых результатов на поверхности моделирования и обеспечивают сравнение результатов с поставленными целями.

Элементы для успеха УП По мнению специалистов корпорации «Майкрософт» , применение методов УП будет иметь успех при наличии следующих основных элементов: • Ограничение масштаба проекта: ограничения по времени и персоналу; четкое определение продукта, • Возможность разделения продукта на части: модуляризация по техническим характеристикам, функциям, подсистемам и объектам; • Возможность разбиения проекта: выделение команд и групп, разрабатывающих отдельные технические характеристики, поэтапных подпроектов; • Создание малых групп и управление ими: большое количество малых производственных групп, обладающих независимостью и ответственностью; • Небольшое количество жестких правил, применяемых для усиления координации и синхронизации: ежедневное формирование продукта, немедленный поиск и исправление ошибок, поэтапная стабилизация; • Хорошие коммуникации, как внутри команд и функциональных групп, так и между ними: разделение ответственности, открытая культура; • Гибкость производственного процесса, необходимая для приспособления к меняющимся условиям: развитие специфических свойств продукта, предусмотрение резервов времени внутри проекта, развитие самого производственного процесса.

Стандарты в области управления проектами

Международные стандарты в области PM

ISO 10006: 1997 Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами. Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Квалификационные стандарты

PMBOK Guide, 1996 Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) версия 1996 г. Является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001. В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные. Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

PMBOK Guide, 2000 Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 2000) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) версии 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99 -0012000) 27 марта 2001 г. ). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996. Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

PMBOK Guide, 2000 Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 2000) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) версии 2000 г. Принят в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99 -0012000) 27 марта 2001 г. ). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996. Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

Области применения стандартов

Аттестация PMI Project Management Institute (PMI) Общая информация Project Management Institute (PMI), или Институт управления проектами организован в 1965 году и объединяет менеджеров по управлению проектами со всего мира. На текущий момент членами этой организации являются 150 000 специалистов в этой области из 150 стран. В России PMI насчитывает 159 членов, из которых 55 человек являются PMP (Project Manager Professional, или Профессионал в области управления проектами). Единство требований сертификации Все требования членства и сертификации PMI едины для всего мира. Поэтому специалисты по управлению проектами в любой стране мира проходят один и тот же отбор и сдают одни и те же экзамены. Сдача экзаменов проводится одновременно по всему миру, и базируется на одинаковых вопросах, случайным образом выбранных из единой базы. Это единство сертификации PMI, а также их общемировая известность и признание, позволяют по праву считать их международными. Уровни и направления сертификации В настоящее время в PMI существует только один уровень сертификации – Project Management Professional (PMP), или Профессионал по управлению проектами. Эта сертификация доступна для любого специалиста по управлению проектами вне зависимости от его отраслевой ориентации. Помимо основного уровня сертификации – PMP, PMI готовит второй уровень – Certified Associate in Project Management (CAPM), или Сертифицированный специалист по управлению проектами. В рамках развития стандартов проектного управления эта организация разрабатывает стандарты не только различных уровней, но и различных предметных специализаций. В частности, в PMI существует сертификация для менеджеров по управлению проектами в сфере автомобилестроения. Подход к сертификации Сертификации PMI в большей степени ориентированы на выработку и распространение единой системы правил и понятий в области управления проектами. В соответствии с этим сертификационные экзамены направлены на оценку знаний этих правил, а также умения и готовности проектного менеджера быть частью системы управления. Именно этим обусловлен подход PMI к описанию управления проектами. В его основе лежит рассмотрение управления проектом, как набора процессов, характерных именно для этой области деятельности. Эта процессная модель нашла свое отражение в Своде знаний по управлению проектами PMI – PMBOK.

Аттестация PMI Квалификационные требования Кандидаты, решившие пройти сертификацию в PMI, должны соответствовать требованиям первой или второй категории к образованию и опыту. Первая категория. На момент подачи заявки кандидат должен иметь высшее образование со степенью не ниже бакалавра и не менее 4500 часов работы в области управления проектами по пяти группам процессов (см. PMBOK). Количество часов в заполняемых Формах подтверждения опыта должно в сумме составлять 4500 часов, а даты проектов должны показывать, что кандидат имеет не менее трех лет (36 непересекающихся месяцев) опыта управления проектами в течение шести лет до подачи заявки. Кандидат также должен иметь не менее 35 часов обучения в области управления проектами. Кандидат может указывать любое обучение в области управления проектами, независимо от даты обучения. Вторая категория. На момент подачи заявки кандидат не имеет высшего образования, но имеет диплом о полном среднем образовании и не менее 7500 часов работы в области управления проектами. Количество часов в Формах подтверждения опыта должно в сумме составлять 7500 часов, а даты проектов должны показывать, что кандидат имеет не менее пяти лет (60 непересекающихся месяцев) опыта управления проектами в период за восемь лет до подачи заявки. Кандидат также должен иметь не менее 35 часов обучения в области управления проектами. Кандидат может указывать любое обучение в области управления проектами, независимо от даты обучения. Обучение и сдача экзамена Подготовка к экзамену. Основным документом для подготовки к экзамену является Руководство к Своду знаний по управлению проектами – PMBOK Guide. Он включает в себя описание пяти групп процессов составляющих проектное управление. Прохождения специальных курсов для сдачи экзамена PMI не требует. Этапы сертификационного процесса. Экзамен на степень PMP проводится в виде теста с 200 вопросами, каждый из которых содержит 4 варианта ответа, из которых надо выбрать один. Чтобы успешно пройти тест, экзаменуемый должен набрать не менее 137 баллов (две трети правильных ответов). На 200 вопросов дается 4 часа. Тест проводится в компьютерном формате. Экзамен на степень CAPM по форме аналогичен экзамену на степень PMP, но состоит из 150 вопросов и длится 3 часа. Содержание экзамена. В тест входят вопросы по инициации, планированию, исполнению, контролю и завершению проекта, а также вопросы по профессиональной ответственности. Стоимость экзамена на степень PMP. Оплата первого экзамена: 405. 00 долларов США – для членов PMI. 555. 00 долларов США – для лиц, не являющихся членами PMI. Оплата повторного экзамена: 275. 00 долларов США – для членов PMI. 375. 00 долларов США – для лиц, не являющихся членами PMI. Язык сдачи экзамена. Экзамен на степень PMP можно сдавать на 10 языках: английском, бразильском португальском, французском, немецком, итальянском, корейском, японском, упрощенном китайском, иврите (с 3 квартала 2005 г. ) и русском. Продление срока действия сертификата Для продления срока действия сертификата необходимо посещать 60 часов учебных занятий в течение каждых трех лет.