Keteninnovaties en Bedrijfsmodellen Onno Omta Onno Omta WUR nl

Keteninnovaties en Bedrijfsmodellen Onno Omta (Onno. Omta@WUR. nl) Frances Fortuin (Frances. Fortuin@Food. Valley. nl)

Wat gaan we doen? • Inleiding en discussie (15. 30 – 16. 30 uur) • • Uitleg opdracht (16. 30 - 17. 00 uur) • • Enkele voorbeelden van keteninnovaties in de agrivoedingssector. Meeste innovaties met keten- (toeleveranciers, afnemers en concurrenten) en netwerkpartners (universiteiten, onderzoeksinstituten, financiele- en overheidsinstellingen, bijv. subsidieverstrekkers en clusterorganisaties) open innovatie. Voorbereiding van een open innovatietraject in de agrivoedingssector. Praktische voorbereiding van een open innovatietraject gezien vanuit eigen expertise: Invullen van het bedrijfsmodel voor de innovatie (‘Business Model Canvas’); het competentieprofiel van het eigen bedrijf en de partner(s); de ‘project start-up’ overeenkomst en het besturingsmodel. Pauze (17. 00 – 17. 30 uur) Uitvoering opdracht in groepjes (17. 30 – 18. 15 uur) Terugkoppeling en slotdiscussie (18. 15 – 19. 00 uur)

Innovaties in the Agrivoedingsindustrie n Drie winnaars van de 2 -jaarlijkse verpakkingsinnovatiewedstrijd De Gouden Noot (2/3 van alle verpakkingen zijn voor agrivoedingsproducten) Culidish 2008 Hak 1 -2 open 2012 http: //www. dutchfoodinnovations. com/ Beemagictray 2014

HAK 1 -2 -Open als Voorbeeld van een Keteninnovatie n Deze innovatie gaat het leven van consumenten van alle leeftijden veranderen. De verbetering van het gebruiksgemak is werkelijk enorm, dit gecombineerd met een optimale ketenintegratie en een geoptimaliseerde productie, waarbij de twee delen uit één blenk gemaakt worden en verlies van materiaal minimaal is. Zelfs de bodem is aangepast om geen problemen met stapelen te krijgen… In termen van duurzame ontwikkeling: People: Easy opening en zichtbaarheid product. Planet: conservering en recyclebaarheid. Profit: economisch feasible in termen van kosten en opbrengsten voor alle actoren in de keten. Dat kan niet missen, De Gouden Noot gaat naar HAK en Plato product consultants, met het HAK 1 -2 -OPEN deksel!

Keteninnovatie is een vorm van Open Innovatie Het combineren van interne en externe bronnen voor zowel de ontwikkeling als het op de markt brengen van nieuwe technologieën en producten. Chesbrough, Henry (2003) Open innovation: the new imperative for creating and profiting from technology, Boston: Harvard Business School Press.

Open Innovatie in de Agrivoedingsindustrie n n Grote agrivoedingsbedrijven, zoals Nestlé (Sharing is Winning), Arla (My lab used to me my world, now the world is my lab), Unilever, Danone end Friesland. Campina, gaan steeds meer over tot open innovatie om hun R&D-pijplijn te vullen. Open innovation in the Food and Beverage Industry (Ed. G. Martinez, Woodhead Publ. 2013) l l Chapter 10: Omta S. W. F. and F. T. J. M Fortuin: The Case of Food Valley NL Chapter 14: M. Tepic and Omta S. W. F: The Case of Unilever and its Flavor

Open Innovatie niet alleen van belang voor de grote Agrivoedingsbedrijven n De agrivoedingssector bestaat voor meer dan 90% uit MKBbedrijven met weinig middelen voor ‘in-house’ R&D. Dus innovatieve agrivoedingsbedrijven hebben een groot netwerk van partners nodig om op de hoogte te blijven van de wetenschappelijke en technologische ontwikkelingen op hun gebied.

Continuüm from Gesloten naar Open Innovatie Paul Isherwood, Director Innovation en External Networks, GSK

Open Innovatie blijkt te werken, ook voor MKB-bedrijven in de Agrivoedinsgsindustrie n Uit een onderzoek onder 250 MKB-bedrijven in de agrivoedinsgindustrie in 6 EU landen kwam naar voren dat er een positieve relatie betsaat tussen de mate van openheid van de MKB-bedrijven en het aantal succesvolle innovaties.

Maar Directeuren van MKB-bedrijven zijn Bezorgd l l l Dat het bedrijf (te) afhankelijk wordt van externe partijen. Zorgen over timing, geheimhouding, kosteneffectiviteit en bedrijfsrelevantie van de resultaten. Zorgen over de vorming, structurering en het management van open innovatieprojecten. • • • l Onze receptuur is ons belangrijkste IP. Het probleem is dat je dat niet kan beschermen met octrooien. Samenwerking met klanten is ingewikkeld. Het is moeilijk om directe terugkoppeling te geven omdat je afhankelijk van ze bent. Sommige concurrenten lijken alleen aan open innovatieprojecten mee te doen voor strategische redenen. Ze geven niet, maar nemen alleen maar. Inderdaad is het percentage niet successvolle open innovatie-projecten hoger dan in de high-tech industrie: • • Hoog-innovatieve MKB-bedrijven in de agrivoedingsindustrie: 40% High-tech MKB-bedrijven rond Eindhoven (Brainport): 10%

Open Innovatie Ondersteuning n n Gebaseerd op uitgebreid onderzoek hebben wij, samen met de ABN. AMRO-bank een gids ontwikkeld voor ieder fase van het open innovatietraject. www. abnamro. nl/food

Fase I: Voorbereiding n n Op basis de bedrijfsvisie en -missie en een van een kritische analyse van de sleutel-competenties van het eigen bedrijf wordt de innovatiestrategie geformuleerd. Op basis hiervan kunnen de strategische behoeften en doelstellingen voor een samenwerkingsproject voor de korte en de lange termijn (bijv. het opbouwen van een kennisbasis in een nieuw technologisch gebied) worden geformuleerd: l Wat zijn de meest interessante Product/Markt/Technologie combinaties voor mogelijke innovatieprojecten gezien vanuit het bedrijfsperspectief (Business Model Canvas)? l Welke competenties van een of meer partner(s) hebben wij nodig om het open innovatietraject succesvol te laten verlopen?

The Business Model Canvas n n Oud paradigma: Indien je het als eerste ontdekt, zal je als eerste op de markt komen. Nieuw paradigma: Het is beter om een beter bedrijfsmodel op te stellen dan als eerste op de markt te komen (Chesbrough 2003). Het bedrijfsmodel moet gebaseerd zijn op een grondige analyse van de markt- en de technologietrends, de innovatiemogelijkheden en het strategisch belang van deze mogelijkheden voor het bedrijf.

Business Model Canvas Key Partners Key Activities Key Resources Cost Structure Social & Environmental Costs Value Proposition Customer Relationships Channels Revenue Streams Social & Environmental Benefits Customer Segments

Competentie-Analyse § § Oud paradigma: Om te kunnen profiteren van R&D moet je het zelf ontdekken en commercializeren. Nieuw paradigma: Externe ideeen kunnen helpen om waarde te creeeren, maar je hebt interne R&D competenties nodig om een deel van de toegevoegde waarde te kunnen claimen (Chesbrough 2003). Ebersberger e. a. (2011) vonden in een groot EU onderzoek dat indien een bedrijf zich alleen richt op externe kennis en kunde om te innoveren de resultaten duidelijk negatief zijn.

Fase II: Het zoeken naar (een) Partner(s) n n n De website van een bedrijf kan gebruikt worden om de innovatiebehoeften van het bedrijf kenbaar te maken. Om het zoekproces naar (een) geschikte partner(s) te verbreden kunnen netwerken worden gebruikt (bijv. Food Valley NL, Brainport en IFAMA). We ontwikkelden een ‘evidence-based toolbox’ om MKBbedrijven in de agrivoedingsindustrie te helpen om op Europees niveau geschikte netwerken te vinden die hen kunnen ondersteunen om de juiste partner(s) te vinden: http: //www. netgrow. eu/index. php? hova=25.

Belgium • Flander’s FOOD • Food 2 Know • Pack 4 Food • Innovation centre/VIN • • PLATO East-Flanders Réseau-club-ICHECPME Ireland • Food and Drink Export Ireland • Food for Health Ireland (FHI) • Industry Research and Development Group (IRDG) • PLATO Ireland • The Association of Irish Farmhouse Cheesemakers (CAIS) France • 3 D • Bio. Bourgogne • The Regional Agency of Innovation Picardie (ARI) Italy • Fresh and Processed Fruit Sector (Apo Conerpo) • Parmigiano Reggiano network • Prosciutto di Parma network • Enoteca Regionale Emilia Romagna • CSO- Centro Servizi Ortofrutticoli • Centuria Agenzia Sweden • Green Tech Park (GTP) • Skane Food Innovation Network • AGROVÄST • PACKBRIDGE Denmark • Instituttet for Fødevarestudier & Agroindustriel Udvikling • Danish Food Cluster • Fuldkronspartnerskabet • Nordjysk Food Netvwork • Spis Nord Cluster The Netherlands • Food Valley NL • Ondernemers. Societeit Voedingsindustrie (OSV) • Seed Valley • Innofood • Food Connection Point • Young Food Managers Germany • Association of German Mills • Cluster Food NRW (Ernährung. NRW) • Federal Association of Fruit, Vegetables and Potatoes • Federal Association of German Meat Industry • German Fruit Trade Association • Global GAP Hungary • Fruitveb Vegetables and Fruit Interbranch Organization and Marketing Board • Hortobágy Beef Farmers Alliance (HMHSZSZ) • Hungarian Aquaculture Association (MASZ) • Pharm. Agora Cluster • Pharmapolis Innovative Food Cluster • South Transdanubian Regional Innovation Food Cluster

FV cluster: 15. 000 onderzoekers, 20 onderzoeksinstituten, 1. 440 agrivoedings- en 70 kennisgerelateerde Den Helder bedrijven Food Valley

Ondersteuning door Food Valley NL n Algemene ondersteuning l l l n Ondersteuning van het innovatieproces l l n FV Nieuwsbrief, FV website FV Society, FV Conferentie, FV Innovatieprijs FV vouchers FV Innovatieprograma FV Direct Internationalisatie l l l Presentatie op internationale voedingsgerelateerde beurzen Internationale bedrijfsmissies FV Ambassadeursprogramma

KOPLOPERS IN AMBITIE (KIA) EXPEDITIE CIRCULAIRE ECONOMIE FOOD & AGRIBUSINESS OP WEG NAAR UW CIRCULAIRE BUSINESSCASE IN 8 MAANDEN

The International Food and Agribusiness Management Association (IFAMA)

IFAMA World Forum and Symposium n Is een forum voor Academia, industrie en overheid om te komen tot geintegreerde oplossingen voor de uitdagingen waarmee de agrivoedingsindustrie geconfronteerd wordt. l 2012 Shanghai, China l 2013 Atlanta, USA l 2014 Cape Town, South Africa l 2015 Minneapolis-Saint Paul, USA l 2016 Arhus, Denmark

Fase III: Partnerselectie n Een ‘ideale’ partner moet: l l l n Belang hebben bij de samenwerking en vergelijkbare verwachtingen koesteren. Aanvullende technologische mogelijkheden en kennis bezitten. Bereid en in staat zijn om financiële risico’s te delen. Geen opportunistisch gedrag hebben vertoond in eerdere samenwerkingsverbanden. Een vergelijkbare bedrijfscultuur en operationele routines bezitten (bijv. twee familiebedrijven). Echt bereid zijn tot samenwerking, open communicatie en aandacht hebben voor kwaliteit. Minder Geschikte Partners: l l l Partners met een vergelijkbare core business en/of geografische markten. Partners waarvan de bedrijfscultuur te veel verschilt. Te afhankelijke toeleveranciers: Met meer dan 25% van de afzet bij een bedrijf.

Eén of Meerdere Partners? n n n Open innovatieprojecten met één partner komen het meeste voor en hebben als voordeel dat ze eenvoudiger te managen zijn. Ook is het makkelijker om afspraken te maken, bijv. over eigendomsrechten. Een nadeel is dat de creativiteit kan afnemen doordat er minder deelnemers met verschillende achtergronden zijn. Ook kunnen er belangrijke competenties ontbreken. Daar staat tegenover dat meerdere partners de coordinatiekosten (de transactiekosten) exponentieel toenemen.

Fase IV: Project Start-up n ‘Partnership management is all about creating trust. It is not the agreement itself, but the process of moving together through the process, what is essential’. De afspraken kunnen worden vastgelegd in de Project Start-up Overeenkomst. n Open innovation projects, even more than in-house innovation projects, have a tendency to create their own agenda. When partners are determined to make their collaboration a success, they may overestimate the technological possibilities and the business potential of the innovation. Daarom moet er tijd uitgetrokken worden om een goede Besturingsstructuur af te spreken.

Fase V: Projectuitvoering en -Evaluatie n n n Na al deze voorbereidende activiteiten kan eindelijk het open innovatieproject van start gaan. Succesvolle samenwerking staat of valt met intensieve communicatie. Een brug moet worden geslagen tussen verschillende bedrijfsculturen. Dit kan worden bereikt door regelmatige ‘face-to-face’ contacten en werderzijdse bedrijfsbezoeken. De partners moeten een logboek bijhouden gedurende het hele open innovatietraject om aan het einde op basis hiervan een open discussie te kunnen voeren om na te gaan wat goed ging en, nog belangrijker, wat mis ging en verbeterd kan worden in een volgend open innovatieproject. De ‘lessons learned’ moeten worden vastgelegd.

Zijn er Vragen?

• Praktische voorbereiding van een Open Innovatietraject gezien vanuit de eigen expertise Invullen van het bedrijfsmodel voor de innovatie (‘Business Model Canvas’) Het competentieprofiel van het eigen bedrijf en de partner(s) De ‘project start-up’ overeenkomst en het besturingsmodel.

Business Model Canvas Key Partners Key Activities Key Resources Cost Structure Social & Environmental Costs Value Proposition Customer Relationship Channels Revenue Streams Social & Environmental Benefits Customer Segments

Sleutelvragen Business Model Canvas I n Wat betreft het ontwikkelen van de innovatie: l l n Zijn er concurrerende technologieen en indien dit zo is, hoeveel beter verwachten wij dat de innovatie zal presteren op de markt? Hoe groot zullen de verwachte investeringen in tijd en geld zijn om de innovatie op de markt te brengen? Wat betreft de innovatie: l l De ‘waardepropositie‘, wat is het aanbod aan de klant; welk voordeel gaan we als bedrijf bieden we met de innovatie, ‘Unique Selling Points’ (USPs)? Het ‘marktsegment‘, op welke doelgroep(en) gaat de innovatie zich richten, zijn er nieuwe (niche) markten te bereiken met de innovatie? Hoe zal de vaste en variabele ‘kostenstructuur’ er uit gaan zien? Hoe zal het ‘klantrelatie-management’ worden georganiseerd, bijv. via sociale media?

Sleutelvragen Business Model Canvas II n Het ‘verdienmodel’, hoe gaan we verdienen met de innovatie op de markt (bijv. verwachte volumes en jaarlijkse verkopen)? l n n n Voorbeeld: een leverancier van software kan per geleverd pakket afrekenen, afrekenen per gebruiksduur of juist het pakket gratis weggeven en de verdiensten zoeken in advies of reclame. Welke ’sleutelactiviteiten’ zijn nodig om de waardepropostie te leveren aan de klant? Welke ’toeleveringskanalen’ zullen worden gebruikt? Welke ’sleutelpartners’ (toeleveranciers en afnemers, kennis-, en financiele instellingen en overheids-gerelateerde organisaties (bijv. Food Valley NL) zijn nodig om de innovatie op de markt te brengen? Which ’sleutelmiddelen’ zijn nodig. Zijn deze beschikbaar voor het bedrijf of de sleutelpartners? Zijn er (verborgen) ‘sociale en/of milieukosten’ (externaliteiten) en/of ‘-voordelen’ (bijv. reputatie) te verwachten?

Competentie-Analyse n n Basis-competenties: algemeen en gedeeld, noodzakelijk om te overleven in de hele industrie. l Ontwikkel in-huis, tot zover nodig voor dagelijks gebruik, of l Werk same met (een) partner(s), indien dit de flexibiliteit vergoot en/of capaciteit vrijmaakt voor het verder ontwikkelen van de kern-competenties. Kern-competenties: essentieel, bieden een duidelijk concurrentievoordeel. l Ontwikkel in-huis op een zo hoog mogelijk niveau. l Maak geen gebruik van (een) partner(s) indien deze meer kunnen leren van de samenwerking dan het eigen bedrijf. Aanvullende competenties: van groot belang voor het succes van het complete produkt of dienst in de markt, maar geen kern-competentie voor het bedrijf. l Werk samen met (een) partner(s), maar behoud een minimaal niveau van inhuis competentie. Snelgroeiende (pacing) competenties: Kunnen de basis van de concurrentie in de industrie verschuiven indien deze succesvol ontwikkeld kunnen worden. l Werk samen met (een) partner(s).

Project Start-up Overeenkomst en Besturingsstructuur n De Project Start-up overeenkomst omvat: l l l n De doelstelingen en de omvang van de samenwerking. Het projectbudget en de verdeling van taken en de benodigde investeringen. Verdeling van IP (bijv. octrooien, licenties and kwekeresrechten) en de potentiele and potential opbrengsten. Sancties ingeval van het niet naleven van de overeengekomen afspraken (bijv. Aangaande geheimhouding) en arbitratieprocedures voor het oplossen van mogelijke conflicten. Criteria voor toelating van nieuwe deelnemers en voor het beeindigen van de samenwerking. De besturingsstructuur omvat: n De tijdlijn en de fasering van de ‘go-no go’ beslissingen. n De ‘deliverables’ voor iedere fase van de samenwerking. n Het monitoringsysteem en de verantwoordelijkheden en de mate van verantwoording van het project team.

Veel succes!