Кейс «Диполь» Анастасия Балабанова Анастасия Комарова Ирина Исакова Мария Лепёхина Мария Непомнящих S
Вопросы 1. Назовите факторы, которые повлияли на решение основателя о передаче полномочий наемному менеджеру? Как это связано со стадией жизненного цикла организации по И. Адизесу и Э. Фламхольцу? 2. Проанализируйте управленческие стили ведущих топ-менеджеров и собственников бизнеса с точки зрения модели PAEI. Кто на ваш взгляд обладает наиболее подходящим стилем для данного этапа развития компании? 3. Каким образом должна измениться организационная структура компании в новых условиях? 4. Проанализируйте силовое поле происходящих в компании изменений, связанных с переходов к профессиональному менеджменту. Проанализируйте происходящие шаги перехода к профессиональному менеджменту (какие уже реализованы, а какие еще предстоит предпринять)?
Назовите факторы, которые повлияли на решение основателя о передаче полномочий наемному менеджеру? Как это связано со стадией жизненного цикла организации по И. Адизесу и Э. Фламхольцу? Вопрос № 1 S
Факторы, повлиявшие на решение основателя о передаче полномочий наемному менеджеру Организационные Личные • Неуправляемость компании: 300 человек, система взаимодействия которых заключается в обращении к Генеральному Директору, который является «единственным, кто понимает, что происходит» • Необходимость применения профессиональных знаний для преодоления хаоса • Переход на закономерный этап развития карьеры: «Ассоциация» – другой уровень бизнеса, другие возможности, более высокие цели • Понимание полнейшего соответствия требованиям работы в «Ассоциации» в профессиональном плане и нехватки знаний для успешного управления компанией «Диполь» в качестве менеджера-профессионала • Нехватка времени для плодотворной работы в двух местах одновременно
Каким образом это соотносится со стадией жизненного цикла организации по И. Адизесу?
Каким образом это соотносится со стадией жизненного цикла организации по И. Адизесу? S Компания «Диполь» находится на z-образной кривой между этапами «Давай-Давай» и «Юность» : S Необходимость делегирования полномочий: организационная структура сконцентрирована вокруг Генерального Директора, сотрудники не имеют опыта самостоятельного принятия не только важных решений, но и относительно тривиальных вопросов S Необходимость перехода от предпринимательства к профессиональному менеджменту: выстраивание грамотной системы управления
Каким образом это соотносится со стадией жизненного цикла организации по И. Адизесу? S Угроза непреодоления трудностей данного этапа и попадание в ловушку основателя: S Неуверенность собственника в собственном уходе и последующих перестановках S Непонимание своей будущей роли для организации в целом и направления SMT S Не полное преодоление страха о возникновении серьезных проблем вследствие его отсутствия
Каким образом это соотносится со стадией жизненного цикла организации по Э. Фламхольцу? S Стадия № 3 «Профессионализация» или развитие систем управления: Необходимость в более формальном планировании, регулярных совещаниях, четком определении орг. ролей и ответственности и прописанной системе вознаграждения и контроля S Компании нужны люди, которые поддерживают формальное администрирование, планирование, организацию, мотивацию, лидерство и контроль S
Проанализируйте управленческие стили ведущих топ-менеджеров и собственников бизнеса с точки зрения модели PAEI. Кто на ваш взгляд обладает наиболее подходящим стилем для данного этапа развития компании? Вопрос № 2 S
Управленческие стили (1) Николай Ковалёв: Pa. EI Софья Честникова: pa. Ei S Прирождённый лидер S Способен решить любую проблему Заместитель Генерального Директора S Обладает логикой, внимательностью и серьезностью S Генератор идей № 1 S S Профессионализм и знание технологических особенностей производства; понимание сложного технологического оборудования Глобальное видение S «Незаменимый руководитель» Неиссякаемый предпринимательский дух, акцент на инновационность S Генератор идей № 2 S Умение отстаивать собственную точку зрения; твердая логика Харизма; умение привлечь к сотрудничеству как внешних партнеров, так и создать и сплотить сильную управленческую команду внутри организации
Управленческие стили (2) Илья Груздев : p. A 00 Новый Генеральный директор Андрей Небогин: Pae. I Коммерческий Директор (ранее работал в маркетинге и продажах) Отсутствие профессионального управленческого образования vs. Богатый опыт работы в должности коммерческого директора S Трезвый и реалистичный взгляд на вещи; аналитическая оценка и анализ идей собственников Активно вникает в проблемы собственных подчиненных, предлагая наилучшие для них и для компании решения S «Один из самых активных людей в компании» S «Эмоциональный двигатель всех процессов» S Главная задача: привнесение стабильности в компанию S S Чрезвычайная педантичность, аккуратность, желание все держать в порядке и под контролем Желание и готовность обсуждать как оперативные, так и стратегические проблемы S Сдержанность, спокойствие, воспринимаемая замкнутость S S
Управленческие стили (3) Юрий В-К: p 0 e. I Сергей Рыбаков: p? ? i Руководитель отдела маркетинга S Хорошие экспертные знания рынка и конкурентной среды S вывод» Диполя» на уровень лидера в России; продвижение технологии и идеологии Большой объем обязанностей S Творческий человек; никогда не являлся сторонником бюрократии S Фактически не принимал участия в стратегическом планировании (за исключением своей области деятельности) S Высоко ценил организационную культуру: атмосферу дружбы и неформальных отношений Вячеслав Донцов: p. A 0(? )i Руководитель SMTнаправления Финансовый Директор S Основная задача: S В основе действий – разум и логика S Главный аналитик и фильтр идей собственников S S Строгий контроль и расчеты, предшествовавшие принятию любых важных решений Представитель компаниипартнера S Умение убеждать людей и заражать своими идеями S Неиссякаемый запас шуток; юмор S Незаменимый помощник Ковалева
Кто больше всего подходит на должность руководителя? Стадия «Юность» : p. AEi • Ключевые качества, необходимые руководителю – исполнение Административной и Предпринимательской функции • «Предприниматели» : • • С. Честникова «Администраторы» • Груздев • Донцов S С. Честникова Есть навыки, но нет склонности к A Уважение со стороны сотрудников и поддержка Ковалева Заинтересованность в управлении (второй по величине доли собственник компании) Женщина (назначение на должность руководителя мужского коллектива может привести к конфликтам; внешний имидж – высокотехнологичная отрасль) Ковалев даже не рассматривал её в качестве преемника S И. Груздев, В. Донцов Высокая ориентация на функцию А Отсутствие профессионального образования Ориентация исключительно на краткосрочную перспективу Не выполняется предпринимательская функция => компания рискует потерять инновационность, стать более уязвимой в долгосрочной перспективе и более бюрократизированной
Кто больше всего подходит на должность руководителя? Стадия «Юность» : p. AEi • Ключевые качества, необходимые руководителю – исполнение Административной и Предпринимательской функции S Андрей Небогин • Сочетание функций: А+ Е С. Честникова А. Небогин Активно вникает в проблемы собственных подчиненных, предлагая наилучшие для них и для компании решения => P+A «Один из самых активных людей в компании» «Эмоциональный двигатель всех процессов» Желание и готовность обсуждать как оперативные, так и стратегические проблемы => потенциал к выполнению функции E Недавно в компании S Возможные меры для развития потенциала: Постепенная передача полномочий; введение в курс дела (комплексное понимание деятельности бизнеса) Т. к. он ориентирован на решение проблем, разработку административных практик и процедур можно предоставить для него в качестве задачи Коучинг со стороны Ковалева позволит ему развить функцию Е
Каким образом должна измениться организационная структура компании в новых условиях? Вопрос № 3 S
Проанализируйте силовое поле происходящих в компании изменений, связанных с переходов к профессиональному менеджменту. Проанализируйте происходящие шаги перехода к профессиональному менеджменту (какие уже реализованы, а какие еще предстоит предпринять)? Вопрос № 4 S
Силовое поле изменений Движущие силы (побуждающие) Силы сопротивления (ограничивающие) В перспективе возможно: • снижение объема продаж, если новый генеральный директор не будет способен поддерживать отношения с контрагентами на прежнем уровне У работников отсутствуют стимулы к изменениям ( и так все хорошо, достойное место на рынке, приверженность клиентов) • снижение качества продукции из-за недостаточности новых идей по совершенствованию продукта (эту роль выполнял раньше Н. Ковалев) Культура организации не приветствует проявления инициативы (в компании всегда был Н. Ковалев – главный генератор идей, нет необходимости генерировать идеи самим)
Происходящие шаги перехода к профессиональному менеджменту Профессиональный менеджмент Прибыль Планирование --Систематическое (есть совещания по опер. , страт. вопросам) Предпринимательское управление Прибыль через продукт --- Организация Переход от неформальной структуры к более явному описанию ролей Контроль Показатели контроля еще не до конца формализованы Управление развитием Нет четкой системы управления развитием
Профессиональный менеджмент VS предпринимательское управление Профессиональный менеджмент Бюджетирование Инновации --Постепенный инкрементальные Лидерство Предпринимательское управление Бюджет неявный, не предназначен для изменений --- --Культура Скорее директивное (привыкли во всем полагаться на Н. Ковалева) --- Семейно-ориентированная культура
Предстоящие шаги по переходу к профессиональному менджменту S Организация S Контроль и бюджетирование S Управление развитием S Культура и лидерство
Спасибо за внимание!
Скачать презентацию Кейс Диполь Анастасия Балабанова Анастасия Комарова Ирина Исакова
Диполь_презентация.pptx