КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Для программы магистратуры Алавердов Ашот Робертович Заведующий кафедрой управления человеческими ресурсами, доктор экономических наук, профессор Контакты: alaverdov@bk. ru

Кадровая стратегия современной организации ИНФОРМАЦИЯ НА ПЕРВОЙ ЛЕКЦИИ Информация о преподавателе: Алавердов Ашот Робертович, д. э. н. , профессор, зав. кафедрой УЧР. Сфера научно-практических интересов: Ø HR-менеджмент в банковском секторе экономики; Ø HR-менеджмент в малом предпринимательстве; Ø управление безопасностью организации по кадровому направлению деятельности; Ø антикризисное управление персоналом. Контакты: Ø е-mail: alaverdov@bk. ru; Ø координаты кафедры: здание Университета у м. Семеновская, офис 405 а; Ø График консультаций: среда, 18 -30 : 19 -00, кафедра УЧР

Кадровая стратегия современной организации ИНФОРМАЦИЯ О ДИСЦИПЛИНЕ: Полное наименование: Кадровая стратегия современной организации. Количество аудиторных часов: 24 часа – 8 часов лекции + 16 часов семинары + защита курсового проекта + экзамен ( « 11» мая 2015 года). Учебная программа дисциплины размещена в личном кабинете студента. Базис дисциплины (объем теоретических знаний, в обязательном порядке подлежащий усвоению студентом и минимально необходимый для получения им положительной оценки) – рассматривается на следующих слайдах. Базовый учебник: Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. – М. Московский финансово-промышленный университет «Синергия» , 2012 (Университетская серия). ПРИОБРЕТЕНИЕ И НАЛИЧИЕ УЧЕБНИКА НА ВСЕХ ВИДАХ АУДИТОРНЫХ ЗАНЯТИЙ ЯВЛЯЕТСЯ ОБЯЗАТЕЛЬНЫМ, ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЕГО НА ЭКЗАМЕНЕ НЕ ДОПУСКАЕТСЯ! Итоговое мероприятие: проводится в форме устного ответа студента на экзаменационный билет, включающий в себя 3 вопроса: 1 - на знание теоретического материала, 2 - на понимание теоретического материала, 3 - практико-ориентированного характера (умения).

Кадровая стратегия современной организации «БАЗИС» ДИСЦИПЛИНЫ Тема 1. Кадровое направление деятельности организации и методические основы стратегического управления им : Ø понятие человеческого капитала организации; Ø базовые доктрины организации трудовых отношений; Ø общие методические требования к кадровой стратегии. Тема 2. Политика регулирования численности персонала : Ø выбор приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство; Ø выбор приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство; Ø выбор приоритетного варианта сокращения персонала. Тема 3. Политика развития человеческого капитала : Ø выбор приоритетного подхода к организации первичного развития новых работников; Ø выбор приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала; Ø выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Кадровая стратегия современной организации «БАЗИС» ДИСЦИПЛИНЫ Ø Ø Ø Тема 4. Политика организации труда персонала : стратегическая ориентация на индивидуальную форму организации труда: преимущества и недостатки, рекомендации по применению; стратегическая ориентация на коллективную форму организации труда: преимущества и недостатки, рекомендации по применению; стратегическая ориентация на проектную форму организации труда: преимущества и недостатки, рекомендации по применению. Тема 5. Политика мотивации персонала : выбор приоритетных подходов к организации основной оплаты труда производственного персонала и сотрудников аппарата управления; выбор приоритетного подхода к организации премирования производственного персонала и сотрудников аппарата управления; выбор приоритетного подхода к организации моральной мотивации работников. Тема 6. Политика социальной и психологической поддержки персонала : выбор приоритетных форм социальной поддержки персонала организации; выбор приоритетного подхода к организации психологической поддержки работников. Тема 7. Технологии оптимизации кадровой стратегии : определение необходимых изменений в кадровой стратегии организации; опытная апробация намеченных инноваций и подведение ее итогов; возможные конфликты интересов в процессе опытной апробации, их выявление и разрешение.

КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ТЕМЫ ДИСЦИПЛИНЫ: Тема 1 Методические основы стратегического управления персоналом Тема 2 Политика регулирования численности персонала Тема 3 Политика развития человеческого капитала Тема 4 Политика организации труда персонала Тема 5 Политика мотивации персонала Тема 6 Политика социальной и психологической поддержки персонала Тема 7 Технологии оптимизации кадровой стратегии 6

Кадровая стратегия современной организации Тема 1 Методические основы стратегического управления персоналом 7

ТЕМА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ 1. 1 Кадровое направление деятельности организации и методические основы стратегического управления им 1. 2 Рынок труда: краткий обзор 1. 3 Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая основа кадровой стратегии 8

1. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ – одно из направлений деятельности организации, в рамках которого решается весь комплекс задач, связанных с удовлетворением ее потребностей в человеческом капитале и эффективным управлением им. ФОРМЫ ВЛИЯНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ЕЕ РЫНОЧНЫЕ ПОЗИЦИИ: Ø профессиональная компетентность и ответственность персонала прямо влияет на характеристики товаров или услуг организации, следовательно, на их привлекательность в глазах покупателей и клиентов; Ø лояльность персонала является главным условием обеспечения безопасности имущественных и неимущественных интересов организации от вероятных угроз со стороны конкурентов, криминала, прочих злоумышленников; Ø преданность персонала интересам своего работодателя служит важной предпосылкой для реализации различных инноваций, направленных на укрепление рыночных позиций организации; Ø эффективное управление персоналом выступает необходимым критерием высокой корпоративной культуры организации. 9

1. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ – это совокупность: Ø стратегических целей организации по кадровому направлению деятельности; Ø стратегических подходов к достижению этих целей, сформулированные либо на альтернативной основе (вариант «А» или вариант «Б» ), либо по принципу приоритета (обычно используем вариант «А» , но при невозможности этого допустимо использование варианта «Б» ); Ø вариантов практической реализации этих подходов. 10

1. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СТРУКТУРА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ: политика регулирования численности персонала политика развития человеческого капитала политика мотивации персонала политика социальной и психологической поддержки персонала 11

1. 1 Методические основы стратегического управления кадровым направлением деятельности современной организации ОСНОВНЫЕ ТИПЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ Кадровая стратегия открытого типа, предполагающая решение типа основных проблем организации по кадровому направлению деятельности путем активной работы на внешнем рынке труда (например, привлечение новых сотрудников с использованием услуг рекрутинговых агентств, повышение квалификации в сторонних образовательных структурах). Кадровая стратегия закрытого типа, предполагающая решение типа основных проблем организации по кадровому направлению деятельности собственными силами и за счет внутренних ресурсов (например, замещение вакантных рабочих мест из внутреннего резерва, повышение квалификации в корпоративном учебном центре или на рабочих местах).

1. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ФАКТОРЫ МАКРОСРЕДЫ, влияющие на кадровую стратегию: Ø НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА, ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ГОСУДАРСТВОМ В ПРОЦЕССЕ ЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ, В ТОМ ЧИСЛЕ ДЕЙСТВУЮЩАЯ НА УРОВНЕ КОНКРЕТНОГО СУБЪЕКТА РФ И МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ; Ø СОСТОЯНИЕ РЫНКА ТРУДА НА ТЕРРИТОРИИ КОНКРЕТНОГО РЕГИОНА, ОПРЕДЕЛЯЮЩЕЕ СОСТОЯНИЕ СПРОСА-ПРЕДЛОЖЕНИЯ КАК НЕПОСРЕДСТВЕННО ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ, ТАК И УСЛУГ СО СТОРОНЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПОСРЕДНИКОВ И СЕРВИСНЫХ СТРУКТУР; Ø ОСОБЕННОСТИ ТРУДОВОЙ МЕНТАЛЬНОСТИ РОССИЯН, ВЛИЯЮЩИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ОТНОШЕНИЙ НА ВНУТРИФИРМЕННОМ РЫНКЕ ТРУДА. 13

1. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ФАКТОРЫ МИКРОСРЕДЫ, влияющие на кадровую стратегию: Ø ОБЩАЯ МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И СТРАТЕГИЯ ЕЕ РЫНОЧНОГО ПОВЕДЕНИЯ; Ø СОЦИАЛЬНЫЕ ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТИРЫ СОБСТВЕННИКОВ, КОТОРЫЕ ЧАЩЕ ВСЕГО РЕШАЮТ, НА КАКУЮ ИЗ ДОКТРИН ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ БУДЕТ ОПИРАТЬСЯ КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ИХ ОРГАНИЗАЦИИ; Ø ФИНАНСОВЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ОБЩУЮ СТЕПЕНЬ АМБИЦИОЗНОСТИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И ВЫБОР КОНКРЕТНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ДОСТИЖЕНИЮ ЗАФИКСИРОВАННЫХ В НЕЙ ЦЕЛЕЙ; Ø ИМИДЖ ОРГАНИЗАЦИИ КАК РАБОТОДАТЕЛЯ НА СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ ТРУДА, ОТ КОТОРОГО ПРЯМО ЗАВИСЯТ КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА И КОНКУРЕНТНЫЕ НЕДОСТАТКИ, ПРОЯВЛЯЮЩИЕ СЕБЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ БОЛЬШИНСТВА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ПО КАДРОВОМУ НАПРАВЛЕНИЮ; Ø УРОВЕНЬ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА СОТРУДНИКОВ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ, ОТ КОТОРЫХ НЕПОСРЕДСТВЕННО 14 ЗАВИСЯТ КАК ФОРМА, ТАК И СОДЕРЖАНИЕ КАДРОВОЙ

1. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Основные методические требования к целям, формулируемым в кадровой стратегии Ø реалистичность (возможность практического достижения); Ø конкретность (невозможность двоякого толкования); Ø привязанность ко времени (указание конкретных сроков достижения цели) ; Ø измеримость (возможность измерить результаты достигнутых целей в стоимостных или в натуральных показателях); Ø непротиворечивость (как минимум) или взаимоподдержка целей по различным направлениям стратегии. 15

1. 2 Рынок труда: краткий обзор ПОНЯТИЕ РЫНКА ТРУДА С позиции науки «Экономическая теория» : рынок труда – экономическая категория, отражающая совокупность социально-экономических отношений, связанных с процессом купли – продажи товара рабочая сила (сегодня – уже человеческого капитала). С позиции науки «Менеджмент» : рынок труда – один из многих ресурсных рынков, предназначенного для удовлетворения потребностей хозяйствующих субъектов в трудовых ресурсах, необходимых им для достижения целей уставной деятельности.

1. 2 РЫНОК ТРУДА: КРАТКИЙ ОБЗОР МАКРОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ РЫНКА ТРУДА С одной стороны, удовлетворение потребностей организаций – работодателей в наемном персонале, без которого не может осуществляться производственно-хозяйственная или иная уставная деятельность большинства из них. С другой стороны, удовлетворение потребностей трудоспособных граждан как наемных работников в материальных и иных благах, получаемых от нанимателей в качестве компенсации за потребляемый ими товар рабочая сила. 17

1. 2 РЫНОК ТРУДА: КРАТКИЙ ОБЗОР ОБЩАЯ СТРУКТУРА РЫНКА ТРУДА Ø юридические и физические лица - постоянные участники (субъекты) рынка, объединенные в определенные группы (категории) по функциональному признаку; Ø государство, выполняющее на данном рынке функции регулирования и надзора; Ø механизмы централизованного и децентрализованного регулирования рынка труда. 18

1. 2 РЫНОК ТРУДА: КРАТКИЙ ОБЗОР ЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА СУБЪЕКТЫ централизованного регулирования рынка труда: Ø органы законодательной власти различного уровня; Ø органы исполнительной власти различного уровня, уполномоченные в соответствии с действующим законодательством выполнять на рынке труда различные регулирующие и надзорные функции. ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ централизованного регулирования рынка труда обеспечение относительного паритета социально-экономических интересов основных категорий его участников в лице наемных работников и работодателей. ИНСТРУМЕНТЫ централизованного регулирования рынка труда: Ø трудовое законодательство; Ø налоговое законодательство. 19

1. 2 РЫНОК ТРУДА: КРАТКИЙ ОБЗОР ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА Универсальные экономические законы: ЗАКОН РЫНОЧНОЙ КОНКУРЕНЦИИ, определяющий необходимость соперничества между всеми участниками рынка за возможность удовлетворения соответствующих потребностей (реализации собственных интересов) на наиболее выгодных условиях и влияющий на хозяйственное поведение: Ø продавцов человеческого капитала (наемных работников), соперничающих между собою за право трудоустройство в организации, имеющие наиболее высокий рейтинг в качестве работодателей; Ø покупателей человеческого капитала (организаций - работодателей), соперничающих между собою за возможность привлечь наиболее квалифицированных, ответственных и лояльных работников; Ø сервисных структур, соперничающих между собою за право реализовать профильные для себя услуги (образовательные, посреднические, консалтинговые, юридические) конкретным потребителям из числа главных участников рынка. ЗАКОН СООТВЕТСТВИЯ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ, определяющий, в первую очередь, ценовые характеристики как основного товара на данном рынке (рабочая сила), так и сервисных услуг. 20

1. 2 РЫНОК ТРУДА: КРАТКИЙ ОБЗОР ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА Специальные экономические законы: ЗАКОН ПЕРЕМЕНЫ ТРУДА, отражающий естественную для большинства человеческих индивидуумов, как носителей товара рабочая сила, потребность в регулярном изменении перечня выполняемых трудовых функций, характера и места трудовой деятельности, реже – профессиональной специализации. Закон действует как на внешнем для работодателей, так и на внутрифирменном рынке труда, и мотивирует работодателей, не труда желающих столкнуться с высокой текучестью кадров, к созданию условий для полного раскрытия трудового потенциала своих работников, в том числе – путем обеспечения им возможности: Ø постоянного дополнительного обучения с целью обновления и приобретения новых профессиональных компетенций; Ø вертикальной и горизонтальной профессиональной карьеры. ЗАКОН НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ УСЛОВИЙ ТРУДА отражает потребность наемных работников в постоянном повышении качества трудовой жизни. 21

1. 3 Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая основа кадровой стратегии ДОКТРИНА ЭФФЕКТИВНОГО ПОТРЕБЛЕНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Ø Ø Ø Ø Ø ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДОКТРИНЫ: ФИНАНСОВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ С ПОЗИЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЩИМИ ЗАТРАТАМИ; ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ПРОСТОТА ПРАКТИЧЕСКОГО ПРИМЕНЕНИЯ, ПОЗВОЛЯЮЩАЯ ОРГАНИЗОВАТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ПРОЦЕДУР И МЕТОДОВ, НАИБОЛЕЕ УДОБНЫХ ДЛЯ ВСЕХ КАТЕГОРИЙ МЕНЕДЖЕРОВ; НАИБОЛЕЕ СТАТИЧНЫЙ ХАРАКТЕР СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА, НЕ НУЖДАЮЩЕЙСЯ В ПОСТОЯННЫХ КОРРЕКТИРОВКАХ ПРИ ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ СИТУАЦИИ НА ВНЕШНЕМ И ВНУТРИФИРМЕННОМ РЫНКАХ ТРУДА ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ ДОКТРИНЫ: ИГНОРИРОВАНИЕ РАБОТОДАТЕЛЕМ РОЛИ «ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА» В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ; ИГНОРИРОВАНИЕ РАБОТОДАТЕЛЕМ НЕОБХОДИМОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНООРИЕНТИРОВАННОЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ; НЕВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЙ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» ; ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ РИСКОВ НЕЛОЯЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ СОБСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА ИЗ СООБРАЖЕНИЙ МЕСТИ РАБОТОДАТЕЛЮ; ФОРМИРОВАНИЕ ОТНОШЕНИЙ НАЙМА ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА ОСНОВЕ ТЕКУЩИХ ПРАГМАТИЧНЫХ ИНТЕРЕСОВ СТОРОН; ОГРАНИЧЕНИЕ ПРИКЛАДНОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ДВУМЯ ИЗ ЧЕТЫРЕХ ГРУПП МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ - АДМИНИСТРАТИВНЫМИ И, В МЕНЬШЕЙ СТЕПЕНИ, ЭКОНОМИЧЕСКИМИ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ ДОКТРИНЫ: ТОЛЬКО ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСНОВНУЮ ЧАСТЬ ПЕРСОНАЛА КОТОРЫХ СОСТАВЛЯЮТ МАЛОКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ РАБОТНИКИ. 22

1. 3 Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая основа кадровой стратегии ДОКТРИНА РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ОРГАНИЗАЦИИ Ø Ø Ø Ø ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДОКТРИНЫ: ОБЕСПЕЧЕНИЕ ХОТЯ БЫ ОТНОСИТЕЛЬНОГО ПАРИТЕТА ИНТЕРЕСОВ РАБОТОДАТЕЛЯ И ЕГО РАБОТНИКА; ПРИЗНАНИЕ РАБОТОДАТЕЛЕМ РОЛИ «ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА» В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ; ОПРЕДЕЛЕНИЕ В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТНОЙ ЦЕЛИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ФОРМИРОВАНИЕ И ПОДДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» ; ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В ПРАКТИКЕ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ШИРОКОГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ, ВКЛЮЧАЮЩЕГО В СЕБЯ МЕТОДЫ, В ТОМ ЧИСЛЕ, И КОЛЛЕКТИВНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ. ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ ДОКТРИНЫ: ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ; СУЩЕСТВЕННО БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ТЕКУЩИХ ЗАТРАТ РАБОТОДАТЕЛЯ; ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИИ ПЕРСОНАЛА КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ; УВЕЛИЧЕНИЕ ТЕКУЩЕЙ ЗАГРУЗКИ МЕНЕДЖЕРОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ; ДИНАМИЧНЫЙ ХАРАКТЕР СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА, НУЖДАЮЩЕЙСЯ В ПОСТОЯННЫХ КОРРЕКТИРОВКАХ ПРИ ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ СИТУАЦИИ НА ВНЕШНЕМ И ВНУТРИФИРМЕННОМ РЫНКАХ ТРУДА; УВЕЛИЧЕНИЕ ЗАВИСИМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ СТЕПЕНИ РАЗВИТИЯ ИНФРАСТРУКТУРЫ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ДОКТРИНЫ: В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ УСЛОВИЯХ – ТОЛЬКО ДЛЯОРГАНИЗАЦИЙ, ОТВЕЧАЮЩИХ СЛЕДУЮЩИМ ТРЕБОВАНИЯМ: ОГРАНИЧЕННАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА (ДО 250 -300 ЧЕЛОВЕК); СТАЖ РАБОТЫ НА РЫНКЕ НЕ МЕНЕЕ, ЧЕМ 5 -7 ЛЕТ; СЛОЖИВШАЯСЯ ЗА ЭТОТ ПЕРИОД ВЫСОКАЯ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА, В ТОМ ЧИСЛЕ, В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ. 23

1. 3 Доктрины организации трудовых отношений как идеологическая основа кадровой стратегии ДОКТРИНА РАЦИОНАЛЬНОГО СОЧЕТАНИЯ МОТИВИРОВАННОСТИ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА ОСНОВНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ДОКТРИНЫ: Ø АДАПТИРОВАННОСТЬ К УСЛОВИЯМ ОТЕЧЕСТВЕННОГО РЫНКА ТРУДА; Ø ПРИВЕРЖЕННОСТЬ ПРИНЦИПАМ ДОКТРИНЫ РАЗВИТИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА; Ø ВОЗМОЖНОСТЬ НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ УГРОЗЫ НЕДОСТАТОЧНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ И ЛОЯЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ ЗА СЧЕТ ДОПОЛНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СИСТЕМЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА СПЕЦИАЛЬНЫМИ МЕТОДАМИ КОНТРОЛЯ И САНКЦИЯМИ ЗА ДОПУЩЕННЫЕ НАРУШЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ НЕДОСТАТКИ ДОКТРИНЫ: Ø ДАЛЬНЕЙШЕЕ УСЛОЖНЕНИЕ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ТЕХНОЛОГИЙ; Ø НАЛИЧИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЙ НЕ ТОЛЬКО К КОМПЕТЕНЦИИ, НО И К СТЕПЕНИ ОБЪЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖЕРОВ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ; Ø УГРОЗЫ ВРЕМЕННОГО УХУДШЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА НА СТАДИИ ВНЕДРЕНИЯ И АПРОБАЦИИ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ТЕХНОЛОГИЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ ДОКТРИНЫ: В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ УСЛОВИЯХ ДАННУЮ ДОКТРИНУ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ БОЛЬШИНСТВУ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ. 24

ТЕМА 1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Задание Раскройте механизм влияния миссии организации на ее кадровую стратегию. Домашнее задание Определите основные преимущества и недостатки доктрины развития человеческого капитала. Обоснуйте целесообразность учета рыночного стажа работы организации при выборе ею ориентации на рассматриваемую доктрину. Литература 1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2 -е изд. , перераб. и доп. – М. : Московский финансовопромышленный университет «Синергия» , 2012. – 656 с. (Университетская серия). 2. Богданова Е. О. Стратегия и тактика кадрового менеджмента. – М. : Лаборатория книги, 2010. – 109 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 25

Кадровая стратегия современной организации Тема 2 Политика регулирования численности персонала 26

ТЕМА 2. ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ: 2. 1 Общая цель и прикладные задачи политики 2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников 2. 3 Стратегические подходы к сокращению персонала организации 27

2. 1 Общая цель и прикладные задачи политики ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ПОЛИТИКИ - ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОФИЛАКТИКА КАДРОВЫХ РИСКОВ КОЛИЧЕСТВЕННОГО ХАРАКТЕРА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, ПОЛНОЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ В ТРУДОВЫХ РЕСУРСАХ И, С ДРУГОЙ СТОРОНЫ, ОТСУТСТВИЕ НЕРАЦИОНАЛЬНЫХ ЗАТРАТ НА СОДЕРЖАНИЕ НЕ В ПОЛНОЙ МЕРЕ ЗАГРУЖЕННЫХ РАБОТОЙ СОТРУДНИКОВ ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ – ВЫБОР Ø Ø Ø АДЕКВАТНЫХ УСЛОВИЯМ КОНКРЕТНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, СВЯЗАННЫХ С ВЫБОРОМ: ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ФОРМИРОВАНИЮ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА; ПРИОРИТЕТНОГО СЕГМЕНТА РЫНКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ, НА КОТОРЫЙ ОРИЕНТИРУЕТСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРИВЛЕЧЕНИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ; ПРИОРИТЕТНОГО МЕТОДА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО; ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО; ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ НАЙМА; 28 ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ФОРМИРОВАНИЮ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА Вариант 1: Ориентация на преобладание внештатных работников Вариант 2: Ориентация на преобладание штатных работников 29

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ФОРМИРОВАНИЮ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРЕОБЛАДАНИЕ ВНЕШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ. Ø Ø Ø Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ОСНОВНУЮ ЧАСТЬ РАБОЧИХ МЕСТ КАТЕГОРИИ «ИСПОЛНИТЕЛИ» , ЗАНИМАЮТ ВНЕШТАТНЫЕ СОТРУДНИКИ, ПРИВЛЕЧЕННЫЕ НА УСЛОВИЯХ АУТСТАФФИНГА (ИЛИ ЛИЗИНГА ПЕРСОНАЛА). ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОЗМОЖНОСТЬ ОПЕРАТИВНОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК РЕЗУЛЬТАТ ОТСУТСТВИЯ ЮРИДИЧЕСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЛИЗИНГОПОЛУЧАТЕЛЯ ЗА СОБЛЮДЕНИЕ УСЛОВИЙ НАЙМА И УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ, В ТОМ ЧИСЛЕ, В РЕЖИМЕ ИХ СОКРАЩЕНИЯ; ВОЗМОЖНОСТЬ РЕШАТЬ МНОГИЕ ДРУГИЕ ОПЕРАТИВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПО КАДРОВОМУ НАПРАВЛЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (ПРОБЛЕМУ МАССОВЫХ ОТПУСКОВ В ЛЕТНИЙ ПЕРИОД, ЗАМЕЩЕНИЕ ЗАБОЛЕВШЕГО ИЛИ ОТПРАВЛЕННОГО В ДЛИТЕЛЬНУЮ КОМАНДИРОВКУ СОТРУДНИКА И ПР. ); УПРОЩЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОЙ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ (ОФОРМЛЕНИЕ ТРУДОВЫХ ДОГОВОРОВ И ВЕДЕНИЕ ВСЕХ ДОКУМЕНТОВ КАДРОВОГО И ФИНАНСОВОГО УЧЕТА ДЛЯ ВНЕШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТ РЕКРУТИНГОВОЕ АГЕНТСТВО - ЛИЗИНГОДАТЕЛЬ). НЕДОСТАТКИ: УГРОЗА ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ В ФОРМЕ РАЗГЛАШЕНИЯ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ, СОТРУДНИКАМИ, ПРИВЛЕЧЕННЫМИ НА ВРЕМЕННУЮ РАБОТУ; НЕВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЯ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» ; БОЛЬШАЯ СТЕПЕНЬ ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОСТОЯНИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ИСПОЛЬЗОВАТЬ СЛЕДУЮЩИМ ТИПАМ РАБОТОДАТЕЛЕЙ: С СЕЗОННЫМ ХАРАКТЕРОМ ПРОИЗВОДСТВА; С ПОСТОЯННО МЕНЯЮЩИМСЯ ОБЪЕМОМ ПОРТФЕЛЯ ЗАКАЗОВ; С ВЫСОКИМ УДЕЛЬНЫМ ВЕСОМ НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ РАБОТНИКОВ. 30

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ФОРМИРОВАНИЮ ОБЩЕЙ СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНЕШТАТНЫХ СОТРУДНИКОВ ЛИШЬ В ИСКЛЮЧИТЕЛЬНЫХ СЛУЧАЯХ. ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ОСНОВНУЮ ЧАСТЬ ПЕРСОНАЛА ВСЕХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ КАТЕГОРИЙ СОСТАВЛЯЮТ ШТАТНЫЕ СОТРУДНИКИ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ЗЕРКАЛЬНО» ПРОТИВОПОЛОЖЕНЫ ПЕРВОМУ ВАРИАНТУ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ ЛЮБЫХ ТИПОВ СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, ПРЕДЪЯВЛЯЮЩИХ ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВУ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА И СОСТОЯНИЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ. 31

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО СЕГМЕНТА РЫНКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ Вариант 1: стратегическая ориентация на профессионалов Вариант 2: стратегическая ориентация на молодых специалистов Вариант 3: стратегическая ориентация на выпускников средних школ 32

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО СЕГМЕНТА РЫНКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРОФЕССИОНАЛОВ. Ø Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ОСНОВНУЮ ЧАСТЬ НАНИМАЕМЫХ СОТРУДНИКОВ СОСТАВЛЯЮТ МЕНЕДЖЕРЫ, СПЕЦИАЛИСТЫ, РАБОЧИЕ И СЛУЖАЩИЕ, ИМЕЮЩИЕ НЕ ТОЛЬКО ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ, НО И ДОСТАТОЧНЫЙ ОПЫТ РАБОТЫ ПО СООТВЕТСТВУЮЩЕЙ СПЕЦИАЛЬНОСТИ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ПРИ НАЛИЧИИ НЕОБХОДИМЫХ УСЛОВИЙ - ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ТРУДА ТАКИХ СПЕЦИАЛИСТОВ; ОТСУТСТВИЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ НА ПЕРВИЧНУЮ ПОДГОТОВКУ. НЕДОСТАТКИ: НЕВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМИРОВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЯ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» ; БОЛЬШАЯ СТЕПЕНЬ ЗАВИСИМОСТИ ОТ СОСТОЯНИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ ВНОВЬ СОЗДАННЫХ ИЛИ МОЛОДЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ - В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА; ДЛЯ ПРОЧИХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ЛИШЬ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ СРОЧНОГО ЗАМЕЩЕНИЯ КЛЮЧЕВЫХ РАБОЧИХ МЕСТ. 33

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО СЕГМЕНТА РЫНКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ОСНОВНУЮ ЧАСТЬ НАНИМАЕМЫХ СОТРУДНИКОВ СОСТАВЛЯЮТ ВЫПУСКНИКИ ИЛИ СТУДЕНТЫ – СТАРШЕКУРСНИКИ ВЫСШИХ И СРЕДНИХ СПЕЦИАЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ЛУЧШИЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» ПУТЕМ ПАРАЛЛЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО ВОСПИТАНИЯ МОЛОДЫХ СОТРУДНИКОВ; ОБЪЕКТИВНО ЛУЧШИЕ СПОСОБНОСТИ АДАПТАЦИИ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА К ОСОБЕННОСТЯМ КОНКРЕТНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ. НЕДОСТАТКИ: ЗАВИСИМОСТЬ РАБОТОДАТЕЛЯ ОТ НАЛИЧИЯ В СООТВЕТСТВУЮЩЕМ РЕГИОНЕ ПРОФИЛЬНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЙ; НЕОБХОДИМОСТЬ ВРЕМЕННЫХ И ФИНАНСОВЫХ ПОТЕРЬ НА ПЕРВИЧНОЕ РАЗВИТИЕ МОЛОДОГО СПЕЦИАЛИСТА В РЕЖИМЕ ЕГО ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, ЗАКРЕПИВШИХСЯ НА РЫНКЕ И РАСПОЛОЖЕННЫХ В ГОРОДАХ, ГДЕ ИМЕЮТСЯ ПРОФИЛЬНЫЕ 34 ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ.

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО СЕГМЕНТА РЫНКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ВАРИАНТ 3: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ВЫПУСКНИКОВ СРЕДНИХ ШКОЛ. Ø Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО ОСНОВНУЮ ЧАСТЬ НАНИМАЕМЫХ СОТРУДНИКОВ СОСТАВЛЯЮТ ВЫПУСКНИКИ ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ШКОЛ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ОТНОСИТЕЛЬНО НИЗКАЯ СТОИМОСТЬ ЭТОЙ КАТЕГОРИИ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ; ИЗБЫТОЧНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ЕЕ НА ЛЮБОМ РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ ТРУДА. НЕДОСТАТКИ: УГРОЗА ФИНАНСОВЫХ И КОММЕРЧЕСКИХ ПОТЕРЬ ВСЛЕДСТВИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НЕКВАЛИФИЦИРОВАННОЙ РАБОЧЕЙ СИЛЫ; НИЗКИЙ УРОВЕНЬ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СИЛУ ДЕЙСТВИЯ ВОЗРАСТНОГО ФАКТОРА; НЕОБХОДИМОСТЬ ЗНАЧИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ НА МИНИМАЛЬНО НЕОБХОДИМОЕ ПЕРВОНАЧАЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ И ПОСЛЕДУЮЩЕЕ ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ КОРПОРАЦИЙ, РАСПОЛАГАЮЩИХ СОБСТВЕННЫМИ УЧЕБНЫМИ ЦЕНТРАМИ, ВКЛЮЧАЮЩИМИ КОРПОРАТИВНЫЕ УЧРЕЖДЕНИЯ 35 НАЧАЛЬНОГО И СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ;

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО МЕТОДА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО Вариант 1: стратегическая ориентация на привлечение собственными силами Вариант 2: стратегическая ориентация на использование услуг муниципальной службы занятости населения Вариант 3: стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств Вариант 4: стратегическая ориентация на прямое переманивание сотрудников у конкурентов 36

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО МЕТОДА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ Ø Ø Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: БОЛЬШЕЕ ДОВЕРИЕ К СОБСТВЕННЫМ СПЕЦИАЛИСТАМ; МЕНЬШИЕ ЗАТРАТЫ, В СРАВНЕНИЕ С ДРУГИМ ВАРИАНТОМ. НЕДОСТАТКИ: НЕОБХОДИМОСТЬ СОДЕРЖАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В СЛУЖБЕ ПЕРСОНАЛА; ПРЯМАЯ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ КВАЛИФИКАЦИИ СОБСТВЕННЫХ СОТРУДНИКОВ; ОТСУТСТВИЕ ДОСТУПА К КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫМ БАЗАМ ДАННЫХ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ О СОТРУДНИКАХ, РАНЕЕ НАРУШАВШИХ ДОВЕРИЕ РАБОТОДАТЕЛЯ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА – ДЛЯ КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ; ДЛЯ ОСТАЛЬНЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ТОЛЬКО ПРИ ОТСУТСТВИИ В РЕГИОНЕ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ. 37

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО МЕТОДА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСЛУГ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ ЗАНЯТОСТИ НАСЕЛЕНИЯ Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: САМЫЙ ДОСТУПНЫЙ ВАРИАНТ В ЛЮБОМ РЕГИОНЕ СТРАНЫ; САМЫЙ ДЕШЕВЫЙ ДЛЯ РАБОТОДАТЕЛЯ ВАРИАНТ ПОИСКА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ. НЕДОСТАТКИ: ОТСУТСТВИЕ КАКИХ-ЛИБО ГАРАНТИЙ КАЧЕСТВА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ, НАПРАВЛЯЕМЫХ ЭТОЙ СЛУЖБОЙ; ОТСУТСТВИЕ У ДАННОЙ СЛУЖБЫ ИНФОРМАЦИИ О СОТРУДНИКАХ ДЕФИЦИТНЫХ СПЕЦИАЛЬНОСТЕЙ И ВЫСОКОЙ КВАЛИФИКАЦИИ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПРИ НАЙМЕ 38

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО МЕТОДА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 3: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСЛУГ ЧАСТНЫХ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ Ø Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОЗМОЖНОСТЬ ДЕТАЛЬНО СФОРМУЛИРОВАТЬ ВСЕ ТРЕБОВАНИЯ К КАНДИДАТУ; ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ ОТБОР КАНДИДАТОВ СИЛАМИ ПСИХОЛОГОВ АГЕНТСТВА; ВОЗМОЖНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВОЗМОЖНОСТИ АГЕНТСТВА ДЛЯ ПРЯМОГО ПЕРЕМАНИВАНИЯ ОСОБО ЦЕННЫХ СОТРУДНИКОВ КОНКУРЕНТОВ. НЕДОСТАТКИ: ОДИН ИЗ НАИБОЛЕЕ ДОРОГИХ С ФИНАНСОВОЙ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ВАРИАНТОВ; ПРЯМАЯ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ НАЛИЧИЯ АГЕНТСТВ НА ТЕРРИТОРИИ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО РЕГИОНА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА - ДЛЯ ВЫСОКОРЕНТАБЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, РАБОТАЮЩИХ В РЕГИОНАХ С РАЗВИТЫМ РЫНКОМ ТРУДА И ОРИЕНТИРОВАННЫХ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВЕННО ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ; 39

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО МЕТОДА ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 4: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРЯМОЕ ПЕРЕМАНИВАНИЕ СОТРУДНИКОВ У КОНКУРЕНТОВ Ø Ø Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИВЛЕЧЬ ОСОБО ЦЕННЫЕ КАДРЫ; ВОЗМОЖНОСТЬ ПАРАЛЛЕЛЬНО ОСЛАБИТЬ ПОЗИЦИИ КОНКУРЕНТА. НЕДОСТАТКИ: НЕВОЗМОЖНОСТЬ РАССЧИТЫВАТЬ НА ФОРМИРОВАНИЕ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» ; ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ НА ОПЛАТУ ТРУДА И СОЦИАЛЬНУЮ ПОДДЕРЖКУ; НЕИЗБЕЖНЫЕ ОБВИНЕНИЯ В НЕДОБРОСОВЕСТНОЙ КОНКУРЕНЦИИ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА – ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, ТОЛЬКО ВЫХОДЯЩИХ НА РЫНОК В РЕГИОНАХ С НЕРАЗВИТОЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ РЫНКА ТРУДА; ДЛЯ ОСТАЛЬНЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ЛИШЬ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ ЗАМЕЩЕНИЯ «КЛЮЧЕВЫХ» РАБОЧИХ МЕСТ И, ПО ВОЗМОЖНОСТИ, ЧЕРЕЗ 40 ПОСРЕДНИЧЕСТВО РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА.

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО Вариант 1: стратегическая ориентация на организацию отбора силами собственной службы персонала Вариант 2: стратегическая ориентация на организацию отбора с привлечением на первом этапе рекрутингового агентства 41

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ОТБОРА СИЛАМИ СОБСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА Ø Ø Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: БОЛЬШЕЕ ДОВЕРИЕ К СОБСТВЕННЫМ СПЕЦИАЛИСТАМ; МЕНЬШИЕ ЗАТРАТЫ, В СРАВНЕНИЕ С ДРУГИМ ВАРИАНТОМ. НЕДОСТАТКИ: НЕОБХОДИМОСТЬ СОДЕРЖАТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ В СЛУЖБЕ ПЕРСОНАЛА; ПРЯМАЯ ЗАВИСИМОСТЬ ОТ КВАЛИФИКАЦИИ СОБСТВЕННЫХ СОТРУДНИКОВ; ОТСУТСТВИЕ ДОСТУПА К КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫМ БАЗАМ ДАННЫХ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ О СОТРУДНИКАХ, РАНЕЕ НАРУШАВШИХ ДОВЕРИЕ РАБОТОДАТЕЛЯ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА – ДЛЯ КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ; ДЛЯ ОСТАЛЬНЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ТОЛЬКО ПРИ ОТСУТСТВИИ В РЕГИОНЕ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ. 42

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ОТБОРА С ПРИВЛЕЧЕНИЕМ НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ РЕКРУТИНГОВОГО АГЕНТСТВА Ø Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОЗМОЖНОСТЬ СОКРАТИТЬ ФУНКЦИИ И ШТАТ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА; НАЛИЧИЕ ОПРЕДЕЛЕННЫХ ГАРАНТИЙ КАЧЕСТВА СО СТОРОНЫ АГЕНТСТВА. НЕДОСТАТКИ: УДОРОЖАНИЕ ПРОЦЕССА ОТБОРА НОВЫХ СОТРУДНИКОВ; ПРЯМАЯ ЗАВИСИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ НАЛИЧИЯ РЕКРУТИНГОВЫХ АГЕНТСТВ НА ТЕРРИТОРИИ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО РЕГИОНА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА - ДЛЯ ВЫСОКОРЕНТАБЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ, РАСПОЛОЖЕННЫХ В РЕГИОНАХ С РАЗВИТОЙ ИНФРАСТРУКТУРОЙ РЫНКА ТРУДА; ДЛЯ ПРОЧИХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ЛИШЬ ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ ЗАМЕЩЕНИЯ «КЛЮЧЕВЫХ» РАБОЧИХ МЕСТ. 43

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ НАЙМА КАНДИДАТА НА ТРУДОУСТРОЙСТВО Вариант 1: стратегическая ориентация на найм только при условии полного соответствия кандидата всем требованиям работодателя Вариант 2: стратегическая ориентация на найм при условии соответствия кандидата лишь основным требованиям работодателя 44

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ НАЙМА КАНДИДАТА НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА НАЙМ ТОЛЬКО ПРИ УСЛОВИИ ПОЛНОГО СООТВЕТСТВИЯ КАНДИДАТА ВСЕМ ТРЕБОВАНИЯМ РАБОТОДАТЕЛЯ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПО КАЖДОМУ РАБОЧЕМУ МЕСТУ РАБОТОДАТЕЛЕМ ПЛАНИРУЮТСЯ ЛИШЬ ДВЕ ГРУППЫ ТРЕБОВАНИЙ: «НЕОБХОДИМЫЕ КАЧЕСТВА» И «НЕДОПУСТИМЫЕ КАЧЕСТВА» , В СООТВЕТСТВИИ С КОТОРЫМИ РЕШАЕТСЯ ВОПРОС О НАЙМЕ КАНДИДАТА. ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø ВОЗМОЖНОСТЬ ОБЕСПЕЧИТЬ ЛУЧШЕЕ КАЧЕСТВО И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА СОТРУДНИКА ПРАКТИЧЕСКИ С ПЕРВОГО ДНЯ ЕГО ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; Ø ОТСУТСТВИЕ ЗАТРАТ НА ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ НАНЯТОГО СОТРУДНИКА. НЕДОСТАТКИ: Ø ВЫНУЖДЕННЫЙ ОТКАЗ ОТ ПРИВЛЕЧЕНИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ; Ø ОГРАНИЧЕННОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ ТРУДА ТАКИХ КАНДИДАТОВ; Ø ВЫСОКАЯ «ТЕКУЧЕСТЬ» КАДРОВ ВСЛЕДСТВИЕ ПОСТОЯННО ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ ПОД ВОЗДЕЙСТВИЕМ ВНЕШНИХ ФАКТОРОВ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОЧИМ МЕСТАМ. 45 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА

2. 2 Стратегические подходы к привлечению в организацию новых сотрудников ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ НАЙМА КАНДИДАТА НА ТРУДОУСТРОЙСТВО ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА НАЙМ ПРИ УСЛОВИИ СООТВЕТСТВИЯ КАНДИДАТА ЛИШЬ ОСНОВНЫМ ТРЕБОВАНИЯМ РАБОТОДАТЕЛЯ Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: НАРЯДУ С ТРЕБОВАНИЯМИ К «НЕОБХОДИМЫМ» И «НЕДОПУСТИМЫМ» КАЧЕСТВАМ, РАБОТОДАТЕЛЬ ПЛАНИРУЕТ ТРЕБОВАНИЯ К КАЧЕСТВАМ «ЖЕЛАТЕЛЬНЫМ» (ПК) И «ТЕРПИМЫМ» (ЛК), ОТСУТСТВИЕ ИЛИ НАЛИЧИЕ КОТОРЫХ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ОСНОВАНИЕМ ДЛЯ ОТКАЗА В НАЙМЕ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОЗМОЖНОСТЬ ШИРОКОГО ПРИМЕНЕНИЯ ЛЮБЫМИ РАБОТОДАТЕЛЯМИ, БЕЗ УЧЕТА ИХ ФИНАНСОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СОСТОЯНИЯ РЕГИОНАЛЬНОГО РЫНКА ТРУДА; ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИОБРЕТЕНИЯ СОТРУДНИКОМ ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ДЛЯ РАБОТОДАТЕЛЯ КАЧЕСТВ В ПРОЦЕССЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ. НЕДОСТАТКИ: НЕКОТОРОЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ УСЛОЖНЕНИЕ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОЧИМ МЕСТАМ; ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ НА ПРЕДВАРИТЕЛЬНОЕ ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА СОВРЕМЕННЫХ 46 РАБОТОДАТЕЛЕЙ.

2. 3 Стратегические подходы к сокращению персонала организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПРИ СОКРАЩЕНИИ ПЕРСОНАЛА Вариант 1: стратегическая ориентация на сокращение персонала в режиме обеспечения интересов только самого работодателя Вариант 2: стратегическая ориентация на сокращение персонала в режиме обеспечения относительного баланса интересов обеих сторон 47

2. 3 Стратегические подходы к сокращению персонала организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПРИ СОКРАЩЕНИИ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В РЕЖИМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ИНТЕРЕСОВ ТОЛЬКО САМОГО РАБОТОДАТЕЛЯ Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: СОКРАЩЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ В СТРОГОМ СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ ТРУДОВОГО ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА ИЛИ С ЧАСТИЧНЫМ ИХ НАРУШЕНИЕМ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОСТОТА ПРОЦЕССА; МИНИМАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ СО СТОРОНЫ РАБОТОДАТЕЛЯ. НЕДОСТАТКИ: ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ИМУЩЕСТВЕННЫХ И НЕИМУЩЕСТВЕННЫХ ПОТЕРЬ В РЕЗУЛЬТАТЕ НЕЛОЯЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ КАК СОКРАЩЕННЫХ, ТАК И ОСТАВШИХСЯ В ШТАТЕ СОТРУДНИКОВ; НЕВОЗМОЖНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЙ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» . РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: РЕКОМЕНДУЕТСЯ ТОЛЬКО РАБОТОДАТЕЛЯМ, НЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ В ВЫСОКОМ КАЧЕСТВЕ ИСПОЛЬЗУЕМОГО ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА. 48

2. 3 Стратегические подходы к сокращению персонала организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПРИ СОКРАЩЕНИИ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА СОКРАЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В РЕЖИМЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ОТНОСИТЕЛЬНОГО БАЛАНСА ИНТЕРЕСОВ ОБЕИХ СТОРОН – РАБОТОДАТЕЛЯ И РАБОТНИКА ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: РАБОТОДАТЕЛЬ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ЭФФЕКТИВНУЮ ПРОФИЛАКТИКУ СОКРАЩЕНИЙ, А ПРИ НЕВОЗМОЖНОСТИ ПОЛНОСТЬЮ ИЗБЕЖАТЬ ИХ – ИСПОЛЬЗУЕТ МЕХАНИЗМ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ СОЦИАЛЬНЫХ ГАРАНТИЙ ПОТЕРЯВШИМ РАБОТУ СОТРУДНИКАМ. ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø ОТСУТСТВИЕ УГРОЗ ИНФОРМАЦИОННОЙ БЕЗОПАСНОСТИ РАБОТОДАТЕЛЯ СО СТОРОНЫ СОКРАЩЕННЫХ СОТРУДНИКОВ; Ø ВОЗМОЖНОСТЬ СОХРАНЕНИЯ В КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЙ «КОРПОРАТИВНОГО ДУХА» КАК РЕЗУЛЬТАТ УВАЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЕМ СОЦИАЛЬНЫХ ИНТЕРЕСОВ СВОИХ РАБОТНИКОВ. НЕДОСТАТКИ: Ø НЕОБХОДИМОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИ СЛОЖНЫХ ПРОЦЕДУР, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЗАЩИТУ ПЕРСОНАЛА ОТ СОКРАЩЕНИЙ; Ø НЕОБХОДИМОСТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ЗАТРАТ, СВЯЗАННЫХ С РЕАЛИЗАЦИЕЙ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИХ И КОМПЕНСИРУЮЩИХ МЕРОПРИЯТИЙ. 49 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА СОВРЕМЕННЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ.

ТЕМА 2. Политика регулирования численности персонала Задание Раскройте содержание стратегического подхода к определению приоритетного для организации сегмента рынка труда, основанного на ориентации на молодых специалистов (преимущества, недостатки, рекомендации по применению). Домашнее задание Сформулируйте основные угрозы долгосрочным рыночным интересам предприятия в случае его ориентации на стратегический подход к организации сокращения персонала, предполагающий соблюдение интересов исключительно работодателя. . Литература 1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник – М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия» , 2012. (Университетская серия) – 656 с. (Глава 6). 2. Воробьев Л. М. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации. - М. : Лаборатория книги, 2010. – 102 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 3. Железный Д. В. Управление персоналом в ситуации неопределенности и риска. - М. : Лаборатория книги, 2012. – 98 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 50

Кадровая стратегия современной организации Тема 3 Политика развития человеческого капитала 51

ТЕМА 3. Политика развития человеческого капитала УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ 3. 1 ОБЩАЯ ЦЕЛЬ И ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ. 3. 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ. 3. 3 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ. 3. 4. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ЗАМЕЩЕНИЮ РАБОЧИХ МЕСТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА. 3. 5 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В СОСТАВ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ. 52

3. 1 Общая цель и прикладные задачи политики ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ПОЛИТИКИ ЭФФЕКТИВНАЯ ПРОФИЛАКТИКА КАДРОВЫХ РИСКОВ КАЧЕСТВЕННОГО ХАРАКТЕРА, ОБЕСПЕЧИВАЮ ЩАЯ ПОСТОЯННОЕ СООТВЕТСТВИЕ ПРОФЕССИОНАЛ ЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ СОТРУДНИКОВ ТРЕБОВАНИЯМ РАБОТОДАТЕЛЯ ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ – ВЫБОР АДЕКВАТНЫХ УСЛОВИЯМ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, СВЯЗАННЫХ С ВЫБОРОМ: Ø приоритетного подхода к организации процесса первичного развития новых работников; Ø приоритетного подхода к организации процесса повышения квалификации персонала; Ø приоритетного подхода к замещению рабочих мест менеджеров; Ø приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение. 53

3. 2 Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВОГО СТОРУДНИКА Вариант 1: стратегическая ориентация на организацию процесса первичного развития нового сотрудника по усмотрению его непосредственного руководителя Вариант 2: стратегическая ориентация на организацию процесса первичного развития нового сотрудника на формализованной основе 54

3. 1 Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВОГО СТОРУДНИКА ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА ПО УСМОТРЕНИЮ ЕГО НЕПОСРЕДСТВЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ВАРИАНТ ПРЕДПОЛАГАЕТ ОТСУТСТВИЕ В СИСТЕМЕ HR-МЕНЕДЖМЕНТА ФОРМАЛИЗОВАННОЙ ТЕХНОЛОГИИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ И ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ ВСЕХ ВНОВЬ НАНЯТЫХ СОТРУДНИКОВ ПОД ПОСТОЯННЫМ КОНТРОЛЕМ И С УЧАСТИЕМ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА. ПРЕИМУЩЕСТВОМ ВАРИАНТА ЯВЛЯЕТСЯ ЕГО УДОБСТВО С ПОЗИЦИИ «ЭГОИСТИЧЕСКИХ» ИНТЕРЕСОВ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА, САМОУСТРАНЯЮЩЕЙСЯ ОТ КАКОГО-ЛИБО УЧАСТИЯ В ПЕРВИЧНОМ РАЗВИТИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ. НЕДОСТАТКИ: Ø УДЛИНЕНИЕ СРОКОВ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ И, КАК РЕЗУЛЬТАТ, ПОВЫШЕНИЕ ВЕРОЯТНОСТИ ОШИБОК ПРИ ИСПОЛНЕНИИ ДОЛЖНОСТНЫХ ФУНКЦИЙ; Ø УДЛИНЕНИЕ СРОКОВ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ В КОЛЛЕКТИВЕ И, КАК РЕЗУЛЬТАТ, СНИЖЕНИЕ ПРОДУКТИВНОСТИ ИХ ТРУДА И ПОВЫШЕННАЯ УГРОЗА СТРЕССОВ. 55 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ВАРИАНТ ЦЕЛЕСООБРАЗЕН ТОЛЬКО ДЛЯ

3. 1 Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВОГО СТОРУДНИКА ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВОГО СОТРУДНИКА НА ФОРМАЛИЗОВАННОЙ ОСНОВЕ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ВАРИАНТ ПРЕДПОЛАГАЕТ НЕОБХОДИМОСТЬ АДАПТАЦИИ ВСЕХ НАНЯТЫХ СОТРУДНИКОВ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМОЙ ПО СПЕЦИАЛЬНЫМ МЕТОДИКАМ С НЕПОСРЕДСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ И ПОД КОНТРОЛЕМ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА. ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ АДАПТАЦИИ ВСЕХ КАТЕГОРИЙ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ ЗА СЧЕТ НАЛИЧИЯ СПЕЦИАЛЬНОЙ ТЕХНОЛОГИИ ИХ ПЕРВИЧНОГО ОБУЧЕНИЯ; Ø ПРИНЦИПИАЛЬНОЕ УСКОРЕНИЕ ПРОЦЕССА ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ И, КАК РЕЗУЛЬТАТ, ПОВЫШЕНИЕ ПРОДУКТИВНОСТИ ИХ ТРУДА. НЕДОСТАТКИ: Ø УСЛОЖНЕНИЕ ПРОЦЕССА ПЕРВИЧНОГО РАЗВИТИЯ НОВЫХ СОТРУДНИКОВ; Ø НЕОБХОДИМОСТЬ ОТВЛЕЧЕНИЯ НАЗНАЧЕННЫХ НОВЫМ СОТРУДНИКАМ ПЕРСОНАЛЬНЫХ КУРАТОРОВ ОТ ИСПОЛНЕНИЯ ОСНОВНЫХ СЛУЖЕБНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ, ПРЕДЪЯВЛЯЮЩИХ ВЫСОКИЕ ТРЕБОВАНИЙ К КАЧЕСТВУ ИСПОЛЬЗУЕМОГО 56

3. 2 Стратегические подходы к организации повышения квалификации работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ Вариант 1: стратегическая ориентация на организацию процесса непосредственно на рабочих местах Вариант 2: стратегическая ориентация на организацию процесса в собственном корпоративном учебном центре организации Вариант 2: стратегическая ориентация на организацию процесса в сторонних учреждениях дополнительного профессионального образования 57

3. 2 Стратегические подходы к организации повышения квалификации работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА НЕПОСРЕДСТВЕННО НА РАБОЧИХ МЕСТАХ Ø Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ОБУЧЕНИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ «БЕЗ ОТРЫВА ОТ ПРОИЗВОДСТВА» СИЛАМИ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО РУКОВОДИТЕЛЯ СОТРУДНИКА. ПРЕИМУЩЕСТВА: САМЫЙ ПРОСТОЙ И ДЕШЕВЫЙ ВАРИАНТ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ; ОТСУТСТВИЕ УГРОЗ НАРУШЕНИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА ИЗ-ЗА ВРЕМЕННОГО ОТСУТСТВИЯ ОБУЧАЕМОГО СОТРУДНИКА. НЕДОСТАТКИ: НИЗКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ИЗЗА ОТСУТСТВИЯ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА К НЕМУ; НЕОБХОДИМОСТЬ НАЛИЧИЯ В ПОДРАЗДЕЛЕНИИ СПЕЦИАЛИСТОВ, СПОСОБНЫХ ПРОВОДИТЬ ПОДОБНОЕ ОБУЧЕНИЕ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА – ДЛЯ НЕБОЛЬШИХ И МАЛОРЕНТАБЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ; ДЛЯ ПРОЧИХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЛИШЬ ПРИ 58 ДОПОЛНИТЕЛЬНОМ ОБУЧЕНИИ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ.

3. 2 Стратегические подходы к организации повышения квалификации работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА В СОБСТВЕННОМ КОРПОРАТИВНОМ УЧЕБНОМ ЦЕНТРЕ Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ОБУЧЕНИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ С «ОТРЫВОМ ОТ ПРОИЗВОДСТВА» ИЛИ ВО ВНЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ СИЛАМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ И ВЕДУЩИХ СПЕЦИАЛИСТОВ САМОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ВЫСОКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ ПО БОЛЬШИНСТВУ ПРОГРАММ, РАССЧИТАННЫХ НА ИСПОЛНИТЕЛЕЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ НИЖНЕГО ЗВЕНА; ВОЗМОЖНОСТЬ ОПЕРАТИВНО КОРРЕКТИРОВАТЬ ОБУЧАЮЩИЕ ПРОГРАММЫ С УЧЕТОМ ИЗМЕНЯЮЩИХСЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ РАБОТОДАТЕЛЯ. НЕДОСТАТКИ: ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ЗАТРАТ НА СОДЕРЖАНИЕ СОБСТВЕННОГО УЧЕБНОГО ЦЕНТРА; НЕВОЗМОЖНОСТЬ ОБЕСПЕЧИТЬ СТАБИЛЬНУЮ ЗАГРУЗКУ ЦЕНТРА В ОРГАНИЗАЦИЯХ С ЧИСЛЕННОСТЬЮ ПЕРСОНАЛА МЕНЕЕ 1, 5 – 2, 0 ТЫСЯЧ ЧЕЛОВЕК. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ КРУПНЕЙШИХ И ФИНАНСОВО УСТОЙЧИВЫХ КОРПОРАЦИЙ С ВЫСОКИМ УДЕЛЬНЫМ ВЕСОМ 59 ИСПОЛНИТЕЛЬСКОГО ПЕРСОНАЛА.

3. 2 Стратегические подходы к организации повышения квалификации работников организации ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ВАРИАНТ 3: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОРГАНИЗАЦИЮ ПРОЦЕССА В СТОРОННИХ УЧРЕЖДЕНИЯХ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ОБУЧЕНИЕ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ С «ОТРЫВОМ ОТ ПРОИЗВОДСТВА» ИЛИ ВО ВНЕРАБОЧЕЕ ВРЕМЯ СИЛАМИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ (ВУЗОВ, ТРЕНИНГОВЫХ ЦЕНТРОВ И Т. П. ). ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫБОРА ОПТИМАЛЬНЫХ ФОРМ И ПРОГРАММ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ ЛЮБЫХ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ; Ø ПРИ НАЛИЧИИ ОТНОШЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА С СООТВЕТСТВУЮЩИМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫМ УЧРЕЖДЕНИЕМ – ВОЗМОЖНОСТЬ ПОЛУЧЕНИЯ ЭКСКЛЮЗИВНЫХ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ. НЕДОСТАТКИ: Ø НЕОБХОДИМОСТЬ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА ОБУЧАЕМЫХ СОТРУДНИКОВ; Ø НЕОБХОДИМОСТЬ КОНТРОЛЯ НАД КАЧЕСТВОМ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА ВЫСОКОРЕНТАБЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА. 60

3. 3. Стратегические подходы к замещению рабочих мест руководителей высшего и среднего звена ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ЗАМЕЩЕНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА Вариант 1: стратегическая ориентация на использование собственного резерва на выдвижение Вариант 2: стратегическая ориентация на привлечение кандидатов со стороны 61

3. 3. Стратегические подходы к замещению рабочих мест руководителей высшего и среднего звена ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ЗАМЕЩЕНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОБСТВЕННОГО РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ЗАМЕЩЕНИЯ БОЛЬШИНСТВА ОСВОБОДИВШИХСЯ ИЛИ ВНОВЬ СОЗДАННЫХ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ СОТРУДНИКАМИ ИЗ СОСТАВА ЗАРАНЕЕ ПОДГОТОВЛЕННОГО РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ. ПРЕИМУЩЕСТВА: РАСПРОСТРАНЕНИЕ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА НА РУКОВОДЯЩИЙ ПЕРСОНАЛ, НЕ ВИДЯЩИЙ ВНЕШНИХ ПРЕПЯТСТВИЙ ДЛЯ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ; ВОЗМОЖНОСТЬ МНОГОСТУПЕНЧАТОГО ОТБОРА КАНДИДАТОВ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ И ИХ ПОСЛЕДУЮЩЕЙ ЦЕЛЕВОЙ ПОДГОТОВКИ. НЕДОСТАТКИ: НЕОБХОДИМОСТЬ СПЕЦИАЛЬНЫХ ЗАТРАТ НА ОТБОР КАНДИДАТОВ И ПОДГОТОВКУ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ; МЕНЬШАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ РАДИКАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СО СТОРОНЫ КАДРОВЫХ СОТРУДНИКОВ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ СО 62 ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ РЫНОЧНЫМ СТАЖЕМ.

3. 3. Стратегические подходы к замещению рабочих мест руководителей высшего и среднего звена ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ВАРИАНТА ЗАМЕЩЕНИЯ РАБОЧИХ МЕСТ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ СО СТОРОНЫ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ЗАМЕЩЕНИЕ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА МЕНЕДЖЕРАМИ, УЖЕ ДОКАЗАВШИМИ СВОЮ КОМПЕТЕНТНОСТЬ В ДРУГИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ И ИМЕЮЩИХ ШИРОКИЙ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КРУГОЗОР. ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø ВОЗМОЖНОСТЬ ФОРМИРОВАНИЯ РАДИКАЛЬНЫХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ СО СТОРОНЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, ЗНАКОМЫХ С ОПЫТОМ ДРУГИХ ОРГАНИЗАЦИЙ; Ø ОТСУТСТВИЕ УГРОЗЫ ПЕРЕНОСА НА ПОДЧИНЕННЫХ ЛИЧНЫХ СИМПАТИЙ И АНТИПАТИЙ, ВОЗНИКШИХ ДО МОМЕНТА НАЗНАЧЕНИЯ НА РУКОВОДЯЩУЮ ДОЛЖНОСТЬ. НЕДОСТАТКИ: Ø УГРОЗА ПРЕЕМСТВЕННОСТИ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ ИЗ-ЗА ИНИЦИАТИВНЫХ УВОЛЬНЕНИЙ МОЛОДЫХ МЕНЕДЖЕРОВ, НЕ ВИДЯЩИХ ПЕРСПЕКТИВ СВОЕГО СЛУЖЕБНОГО РОСТА; Ø НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРОВЕРКИ СООТВЕТСТВИЯ ПРИГЛАШЕННОГО СО СТОРОНЫ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛОЖИВШИМСЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРАДИЦИЯМ УПРАВЛЕНИЯ И «КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ» . РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: КАК ПРИОРИТЕТ – ЛИШЬ ДЛЯ 63 РАБОТОДАТЕЛЕЙ, ОГРАНИЧЕННЫЙ СТАЖ РАБОТЫ КОТОРЫХ НА РЫНКЕ НЕ

3. 4 Стратегические подходы к выбору приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В СОСТАВ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ Вариант 1: стратегическая ориентация на наличие у кандидата необходимых личностных качеств Вариант 2: стратегическая ориентация на наличие у кандидата высоких профессиональных компетенций Вариант 2: стратегическая ориентация на факт личной преданности кандидата вышестоящему руководителю 64

3. 4 Стратегические подходы к выбору приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В СОСТАВ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА НАЛИЧИЕ У КАНДИДАТА НЕОБХОДИМЫХ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ВКЛЮЧЕНИЕ В РЕЗЕРВ НА ВЫДВИЖЕНИЕ КАНДИДАТОВ, У КОТОРЫХ ВЫЯВЛЕН КОМПЛЕКС ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ, НЕОБХОДИМЫХ УСПЕШНОМУ РУКОВОДИТЕЛЮ (ПРИ ЭТОМ, ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ ВЫСТУПАЮТ В КАЧЕСТВЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОГО ДОПОЛНЕНИЯ). ПРЕИМУЩЕСТВО: ОТСУТСТВИЕ УГРОЗЫ НАЗНАЧЕНИЯ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ СОТРУДНИКОВ, «ГЕНЕТИЧЕСКИ» НЕ ПРИГОДНЫХ ДЛЯ ПОДОБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. НЕДОСТАТКИ: Ø НЕОБХОДИМОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ И ПОСТОЯННОГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СПЕЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ ВЫЯВИТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ КАЧЕСТВА; Ø НЕДОСТАТОЧНАЯ ДОСТОВЕРНОСТЬ ВЫВОДОВ О НАЛИЧИЕ СООТВЕТСТВУЮЩИХ КАЧЕСТВ У НАНИМАЕМЫХ СО СТОРОНЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ СО ЗНАЧИТЕЛЬНЫМ СТАЖЕМ РАБОТЫ НА РЫНКЕ. 65

3. 4 Стратегические подходы к выбору приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В СОСТАВ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА НАЛИЧИЕ У КАНДИДАТА ВЫСОКИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ВКЛЮЧЕНИЕ В РЕЗЕРВ НА ВЫДВИЖЕНИЕ КАНДИДАТОВ, ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ПОДТВЕРДИВШИХ СВОЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, А ТАКЖЕ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ И ЛОЯЛЬНОСТЬ РАБОТОДАТЕЛЮ (ПРИ ЭТОМ, ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА ВЫСТУПАЮТ КАК ЖЕЛАТЕЛЬНОЕ, НО НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ). ПРЕИМУЩЕСТВА: БОЛЬШАЯ МЕТОДИЧЕСКАЯ ПРОСТОТА ПРОЦЕДУР ПОДТВЕРЖДЕНИЯ ЭТИХ КАЧЕСТВ; В ОТЕЧЕСТВЕННЫХ УСЛОВИЯХ – ТРАДИЦИОННЫЙ КРИТЕРИЙ ОТБОРА БУДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ. НЕДОСТАТКИ: ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ НАЗНАЧЕНИЯ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ СОТРУДНИКОВ, «ГЕНЕТИЧЕСКИ» НЕ ПРИГОДНЫХ ДЛЯ ПОДОБНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОТЕРИ ОРГАНИЗАЦИИ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ В КАЧЕСТВЕ РУКОВОДИТЕЛЕЙ СПЕЦИАЛИСТОВ, В СИЛУ СВОЕГО ВЫСОЧАЙШЕГО ПРОФЕССИОНАЛИЗМА И ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ БОЛЕЕ ПРИГОДНЫХ 66 ДЛЯ ЭКСПЕРТНОЙ РАБОТЫ.

3. 4 Стратегические подходы к выбору приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО КРИТЕРИЯ ОТБОРА КАНДИДАТОВ В СОСТАВ РЕЗЕРВА НА ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТ 3: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ФАКТ ЛИЧНОЙ ПРЕДАННОСТИ КАНДИДАТА ВЫШЕСТОЯЩЕМУ РУКОВОДИТЕЛЮ ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ВКЛЮЧЕНИЕ В РЕЗЕРВ НА ВЫДВИЖЕНИЕ КАНДИДАТОВ, КОТОРЫЕ ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ В ОРГАНИЗАЦИИ ПРОДЕМОНСТРИРОВАЛИ ВЫШЕСТОЯЩИМ РУКОВОДИТЕЛЯМ МАКСИМАЛЬНО ВОЗМОЖНУЮ ЛИЧНУЮ ПРЕДАННОСТЬ (ПРИ ЭТОМ, ЛИЧНОСТНЫЕ И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА ВЫСТУПАЮТ КАК ЖЕЛАТЕЛЬНОЕ, НО НЕ ОБЯЗАТЕЛЬНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ). ПРЕИМУЩЕСТВО: УВЕРЕННОСТЬ ВЫШЕСТОЯЩЕЙ ИНСТАНЦИИ В ЛИЧНОЙ ЛОЯЛЬНОСТИ БУДУЩЕГО РУКОВОДИТЕЛЯ. НЕДОСТАТКИ: Ø ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ НАЗНАЧЕНИЯ НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ СОТРУДНИКОВ, ЛИШЬ ДЕМОНСТРИРУЮЩИХ СВОЮ ЛОЯЛЬНОСТЬ В КАРЬЕРНЫХ ЦЕЛЯХ; Ø НЕИЗБЕЖНЫЕ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ ПОТЕРИ ОТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НЕКОМПЕТЕНТНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ; Ø УГРОЗА ИНИЦИАТИВНОГО УВОЛЬНЕНИЯ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ, НЕДОВОЛЬНЫХ ПОДОБНЫМ ПОДХОДОМ К ЗАМЕЩЕНИЮ РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: НЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДАННЫЙ ВАРИАНТ 67

ТЕМА 3. Политика развития человеческого капитала Задание Раскройте содержание стратегического подхода к определению приоритетного для организации варианта организации повышения квалификации работников, основанного на ориентации на обучение их в корпоративном учебном центре (преимущества, недостатки, рекомендации по применению). Домашнее задание Сформулируйте основные угрозы интересам предприятия в случае его ориентации на стратегический подход к отбору кандидатов в состав резерва на выдвижение на основе критерия максимальной лояльности кандидата вышестоящему руководителю. Литература 1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2 -е изд. , перераб. и доп. – М. : Московский финансовопромышленный университет «Синергия» , 2012. – 656 с. (Университетская серия). 2. Шапиро С. А. Управление трудовой карьерой как механизм развития персонала организации. – М. Берлин: Директ-Медиа, 2015. - 220 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 68

Кадровая стратегия современной организации Тема 4 Политика организации труда персонала 69

ТЕМА 4. Политика организации труда персонала УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ 4. 1 ОБЩАЯ ЦЕЛЬ И ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ 4. 2 ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА 4. 3 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА 70

4. 1 Общая цель и прикладные задачи политики ЦЕЛЬ ИЗУЧЕНИЯ ТЕМЫ: ПРИОБРЕТЕНИЕ СЛУШАТЕЛЯМИ МАГИСТРАТУРЫ НЕОБХОДИМЫХ ПРОФЕССИОНАЛЬ НЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ В ОБЛАСТИ РАССМАТРИВАЕМ ОГО НАПРАВЛЕНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. ПРИКЛАДНЫМИ ЗАДАЧАМИ ВЫСТУПАЕТ ИЗУЧЕНИЕ: Ø ЦЕЛИ И ПРИКЛАДНЫХ ЗАДАЧ ДАННОЙ ПОЛИТИКИ, А ТАКЖЕ МЕТОДИЧЕСКИХ ТРЕБОВАНИЙ К НЕЙ; Ø ФАКТОРОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОЙ ФОРМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО[1] ПЕРСОНАЛА; Ø ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПЕРСОНАЛА. [1] ДЛЯ ПЕРСОНАЛА НЕПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ (ШТАБНЫХ СЛУЖБ) В СИЛУ СПЕЦИФИКИ ЕГО ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ ВСЕГДА ИСПОЛЬЗУЕТСЯ ИНДИВИДУАЛЬНАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА 71

4. 2 Факторы, определяющие выбор оптимальной формы организации труда производственного персонала Ø ФАКТОР отраслевой принадлежности предприятия; Ø ФАКТОР принадлежности предприятия к той или иной сфере бизнеса; Ø ФАКТОР корпоративной культуры на предприятии; Ø ФАКТОР относительной стабильности производственной загрузки; Ø ФАКТОР характера труда основной части производственного персонала; Ø ФАКТОР места производственного подразделения в технологическом цикле предприятия 72

4. 3 Стратегические подходы к организации труда производственного персонала Вариант 1: стратегическая ориентация на использование индивидуальной формы организации труда персонала Общая характеристика: Ø предполагает технологическую автономию рабочих мест в подразделении при достаточно жесткой их функциональной специализации; Ø определяет необходимость выдачи производственных заданий и приемки результатов работы в строго индивидуальном порядке; Ø в зависимости от типа подразделения допускает возможность использования как индивидуальной, так и сдельной формы оплаты труда. Рекомендации по применению: целесообразна для использования: Ø в штабных подразделениях организации; Ø в производственных подразделениях с технологически изолированными рабочими местами (частная медицина, некоторые виды бытовых услуг, наладчики производственного оборудования и т. п. ). 73

4. 3 Стратегические подходы к организации труда производственного персонала Вариант 2: стратегическая ориентация на использование коллективной формы организации труда производственного персонала Ø Ø Ø Общая характеристика: предполагает объединение производственного (в некоторых случаях – и обслуживающего) персонала организации в первичные трудовые коллективы (бригады), каждой из которых передается на выполнение определенный объем работ с четко указанной стоимостью и фондом оплаты труда; не допускает вмешательства вышестоящих инстанций в распределение объемов работ и ресурсного обеспечения между отдельными работниками бригады, равно как и промежуточного контроля их трудовой деятельности; предполагает централизованную приемку полностью законченного объема работ (сроки завершения и соответствие заданному качеству) Рекомендации по применению: целесообразна, прежде всего, для использования в производственных подразделениях с технологически связанными рабочими местами (стройиндустрия, легкая и пищевая промышленность и т. п. ). 74

4. 3 Стратегические подходы к организации труда производственного персонала Вариант 3: стратегическая ориентация на использование временных проектных трудовых коллективов как формы организации труда производственного персонала Ø Ø Общая характеристика: трудовые коллективы создаются «под конкретный проект» , выполнение которого осуществляется в соответствии с предварительно полученным от администрации техническим заданием; распределение ресурсов и работ, определение промежуточных сроков их исполнения, приемка соответствующих промежуточных результатов у конкретных исполнителей осуществляется руководителем коллектива из числа штатных менеджеров организации, без какого-либо вмешательства со стороны администрации; после завершения работы и приемки ее результатов представителями администрации временный коллектив автоматически распускается; в большинстве случаев предполагает необходимость оформления трудовых отношений с работниками с использованием «Договора об оказании возмездных услуг» (ГК РФ глава 39). Рекомендации по применению: целесообразна для применения в организациях с неравномерной производственной загрузкой и использующих интеллектуальный труд (дизайн - агентства, IT и т. п. ). 75

ТЕМА 4. Политика организации труда персонала Задание Раскройте механизм влияния фактора относительной стабильности производственной загрузки предприятия на выбор им стратегического подхода к организации труда производственного персонала. Домашнее задание Сформулируйте преимущества и недостатки стратегического подхода к организации труда производственного персонала, основанного на временных проектных коллективах. Определите типы предприятий для которых он наиболее целесообразен. Литература 1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2 -е изд. , перераб. и доп. – М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия» , 2012. – 656 с. (Университетская серия). 2. Гаврилова С. В. , Иванова – Швец Л. Н. Организации труда персонала. - М. : Евразийский открытый институт, 2010. – 224 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 3. Логвинов Н. П. Организация труда управленческого персонала. - М. : Лаборатория книги, 2010. – 98 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 76

Кадровая стратегия современной организации Тема 5 Политика мотивации персонала 77

ТЕМА 5. Политика мотивации персонала УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ 5. 1. ОБЩАЯ ЦЕЛЬ И ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ 5. 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 5. 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 78

5. 1. Общая цель и прикладные задачи политики ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ПОЛИТИКИ - СОЗДАНИЕ У ВСЕХ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ ПОСТОЯННОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ НЕ ТОЛЬКО В ДОБРОСОВЕСТНОМ ИСПОЛНЕНИИ УСТАНОВЛЕННЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ ФУНКЦИЙ, НО И В ОБЕСПЕЧЕНИИ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ, Т. Е. НЕ ЗАПЛАНИРОВАННЫХ РАБОТОДАТЕЛЕМ ТРУДОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ. ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ – ВЫБОР АДЕКВАТНЫХ УСЛОВИЯМ КОНКРЕТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТОДАТЕЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, СВЯЗАННЫХ С ВЫБОРОМ: Ø приоритетного подхода к организации основной оплаты труда; Ø приоритетного подхода к организации премирования; Ø приоритетного подхода к организации моральной мотивации. 79

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ Ø ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРИКЛАДНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ПРЯМУЮ ЗАВИСИМОСТЬ ОСНОВНОЙ ЧАСТИ СУММАРНОГО ЗАРАБОТКА СОТРУДНИКОВ ОТ ДОСТИГНУТЫХ ТРУДОВЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И ОБЩЕГО ОТНОШЕНИЯ К ИСПОЛНЕНИЮ СВОИХ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ ПЕРЕД РАБОТОДАТЕЛЕМ; Ø ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ С УЧЕТОМ ОСОБЕННОСТЕЙ ТРУДА РАЗЛИЧНЫХ КВАЛИФИКАЦИОННЫХ КАТЕГОРИЙ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ; Ø ОБЕСПЕЧЕНИЕ ВЫСОКОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ МЕХАНИЗМА МОТИВАЦИИ ПУТЕМ ОТКАЗА ОТ ШИРОКОЙ НОМЕНКЛАТУРЫ ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИНСТРУМЕНТОВ, А ТАКЖЕ МЕТОДИЧЕСКИ СЛОЖНЫХ МЕТОДИК РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ОСНОВНЫХ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫПЛАТ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ; Ø ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ ИНФОРМАЦИИ О КОНКРЕТНЫХ РАЗМЕРАХ ОСНОВНОГО ЗАРАБОТКА И БОЛЬШИНСТВА ВИДОВ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ВЫПЛАТ КОНКРЕТНЫМ СОТРУДНИКАМ (ПРИНЦИП «ЧЕРНОГО КОНВЕРТА» ). 80

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА Вариант 1: стратегическая ориентация на традиционный подход к организации основной оплаты труда Вариант 2: стратегическая ориентация на инновационный подход к организации основной оплаты труда 81

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ Вариант 1: стратегическая ориентация на традиционный подход к организации основной оплаты труда ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ОСНОВНАЯ ОПЛАТА ТРУДА СОТРУДНИКОВ ОСУЩЕСТВЛЯЕТСЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МЕХАНИЗМА ФИКСИРОВАННЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ ОКЛАДОВ. ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø НАИБОЛЕЕ ПРОСТАЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРИВЫЧНАЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ ФОРМА ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА; Ø ОТСУТСТВИЕ УГРОЗЫ КОНФЛИКТОВ ПО ВОПРОСАМ, СВЯЗАННЫМ С ОПЛАТОЙ ТРУДА. НЕДОСТАТКИ: Ø НЕАДАПТИРОВАННОСТЬ К ТРУДОВОМУ МЕНТАЛИТЕТУ РОССИЯН (ОПЛАТА НЕ РЕЗУЛЬТАТА, А ПРОЦЕССА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, ИНОГДА – ЕГО ИМИТАЦИИ); Ø НЕВОЗМОЖНОСТЬ ОБЕСПЕЧИТЬ ПРЯМУЮ ВЗАИМОСВЯЗЬ МЕЖДУ РАЗМЕРАМИ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА И РЕЗУЛЬТАТАМИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКА В РАСЧЕТНОМ ПЕРИОДЕ; Ø НЕВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ ПРЯМЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ САНКЦИЙ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ БОЛЬШИНСТВА РАБОТОДАТЕЛЕЙ - ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЛИШЬ В ОТНОШЕНИИ ОГРАНИЧЕННЫХ 82 КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ.

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ Вариант 2: стратегическая ориентация на инновационный подход к организации основной оплаты труда Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ОПЛАТА ТРУДА ПОСТРОЕНА НА ИСПОЛЬЗОВАНИИ СПЕЦИАЛЬНЫХ, НЕ ПРОТИВОРЕЧАЩИХ ЗАКОНУ СХЕМ, ПОЗВОЛЯЮЩИХ ОПЕРАТИВНО УМЕНЬШИТЬ СУММАРНЫЙ ЗАРАБОТОК СОТРУДНИКА, ДОПУСТИВШЕГО СЛУЖЕБНЫЕ НАРУШЕНИЯ, ИЛИ ПРЯМО «ЗАВЯЗАТЬ» ЕГО НА КОНЕЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА. ПРЕИМУЩЕСТВА: ВОЗМОЖНОСТЬ УСПЕШНОГО ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ НЕГАТИВНОМУ МЕНТАЛИТЕТУ РОССИЯН В РАССМАТРИВАЕМОЙ ОБЛАСТИ; ПОЯВЛЕНИЕ В ПОДСИСТЕМЕ ЭФФЕКТИВНОГО ИНСТРУМЕНТА ПРЯМОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАК МИНИМУМ ЗАДАННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ. НЕДОСТАТКИ: НЕОБХОДИМОСТЬ ЮРИДИЧЕСКИ КОРРЕКТНОГО ОФОРМЛЕНИЯ РАССМАТРИВАЕМЫХ СХЕМ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА ВО ВНУТРЕННИХ РЕГЛАМЕНТАХ И В ТРУДОВЫХ ДОГОВОРАХ; ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ТРУДОВЫХ КОНФЛИКТОВ В ПРОЦЕССЕ АДАПТАЦИИ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА К НОВОМУ ПОРЯДКУ ОПЛАТЫ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ ОСНОВНОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА ОСНОВНОЙ ЧАСТИ ПЕРСОНАЛА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ 83 РАБОТОДАТЕЛЕЙ.

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕМИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА Вариант 1: стратегическая ориентация на традиционный подход к организации премирования Вариант 2: стратегическая ориентация на инновационный подход к организации премирования 84

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ Вариант 1: стратегическая ориентация на традиционный подход к организации премирования Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: РАЗМЕР ОСНОВНЫХ ПРЕМИЙ СОТРУДНИКОВ ПРЯМО СВЯЗАН С ВЕЛИЧИНОЙ ФИКСИРОВАННЫХ ДОЛЖНОСТНЫХ ОКЛАДОВ. ПРЕИМУЩЕСТВА: НАИБОЛЕЕ ПРОСТАЯ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПРИВЫЧНАЯ ДЛЯ ПЕРСОНАЛА ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ ФОРМА ПРЕМИРОВАНИЯ; ОТСУТСТВИЕ УГРОЗЫ ТРУДОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ ПО ВОПРОСАМ, СВЯЗАННЫМ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ТАКИХ ПРЕМИЙ. НЕДОСТАТКИ: ОТСУТСТВИЕ МОТИВИРУЮЩЕГО ЭФФЕКТА ЗА СЧЕТ ФАКТИЧЕСКОГО ПРЕВРАЩЕНИЯ ПРЕМИИ В ФИКСИРОВАННУЮ НАДБАВКУ К ДОЛЖНОСТНОМУ ОКЛАДУ; ИСКАЖЕНИЕ «РЫНОЧНОЙ ИДЕОЛОГИИ» МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА – ПРЕМИЯ ВЫПЛАЧИВАЕТСЯ НЕ ЗА ОБЕСПЕЧЕННЫЙ СОТРУДНИКОМ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ЭФФЕКТ, А ЗА ОТСУТСТВИЕ НАРУШЕНИЙ В РАСЧЕТНОМ ПЕРИОДЕ. 85

5. 2. Стратегические подходы к организации экономической мотивации персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕМИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ Вариант 2: стратегическая ориентация на инновационный подход к организации премирования Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ОСНОВНЫЕ ПРЕМИИ СОТРУДНИКАМ ВЫПЛАЧИВАЮТСЯ ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИЙ, НЕ ПРЕДУСМОТРЕННЫХ ДОЛЖНОСТНЫМИ ИНСТРУКЦИЯМИ, ЗА ОБЕСПЕЧЕНИЕ РАБОТОДАТЕЛЮ НЕЗАПЛАНИРОВАННОГО ЭКОНОМИЧЕСКОГО ЭФФЕКТА, ЗА ВЫПОЛНЕНИЕ ОСОБО ВАЖНЫХ ИЛИ СВЕРХ СРОЧНЫХ ЗАДАНИЙ РУКОВОДСТВА. ПРЕИМУЩЕСТВА: ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА К ОБЕСПЕЧЕНИЮ ЛУЧШИХ, НЕЖЕЛИ УСТАНОВЛЕНО, РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ВНЕДРЕНИЕ «РЫНОЧНОЙ ИДЕОЛОГИИ» МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. НЕДОСТАТКИ: НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИАЛЬНЫХ МЕТОДИК И МЕХАНИЗМОВ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ; ПОВЫШЕННАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ ТРУДОВЫХ И ЛИЧНОСТНЫХ КОНФЛИКТОВ ПО ВОПРОСАМ, СВЯЗАННЫМ С РАСПРЕДЕЛЕНИЕМ ТАКИХ ПРЕМИЙ НА СТАДИИ ИХ ВНЕДРЕНИЯ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ДЛЯ ЛЮБЫХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ РАБОТОДАТЕЛЕЙ. 86

4. 2. Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА Вариант 1: стратегическая ориентация на децентрализованный подход к организации мотивации Вариант 2: стратегическая ориентация на централизованный подход к организации мотивации 87

5. 3. Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ Вариант 1: стратегическая ориентация на децентрализованный подход к организации моральной мотивации персонала Принцип реализации: организация работодатель отказывается от использования на корпоративном уровне формализованных процедур моральной мотивации сотрудников, функции морального поощрения подчиненных передаются руководителям подразделений. Преимуществом варианта является его простота с позиции службы персонала, избавленной от необходимости участвовать в разработке и реализации соответствующих механизмов. Недостатки: Ø игнорирование особенностей менталитета отечественного персонала, с характерной для него восприимчивостью к неэкономическим методам воздействия; Ø невозможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии банка - мотивационной и социальной, роль «связующего элемента» между которыми могут выполнять именно инструменты моральной мотивации. Рекомендации по применению: вариант целесообразен только для малых предприятий 88

5. 3. Стратегические подходы к организации моральной мотивации персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ МОРАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ Вариант 2: стратегическая ориентация на централизованный подход к организации моральной мотивации персонала Ø Ø Ø Принцип реализации: моральная мотивация персонала параллельно осуществляется: в централизованном порядке – в отношении всех сотрудников организации на формализовано закрепленной основе с использованием специальной методики; в децентрализованном порядке – внутри структурных подразделений по усмотрению их руководителей в неформальном порядке. Преимущества: появление дополнительного набора инструментов воздействия на сотрудников, адаптированных к особенностям трудового менталитета отечественного персонала; возможность обеспечить эффективную координацию двух политик кадровой стратегии организации - мотивационной и социальной. Недостатки: необходимость разработки специальных методик и номенклатуры инструментов моральной мотивации; угроза личностных конфликтов между сотрудниками при формальном или необъективном подходе к реализации рассматриваемого механизма. Рекомендации по применению: вариант целесообразен для большинства отечественных работодателей, представляющих крупный и средний бизнес. 89

ТЕМА 5. Политика мотивации персонала Задание Обоснуйте целесообразность реализации требования об обеспечении конфиденциальности информации о конкретных размерах основного заработка и большинства видов дополнительных выплат конкретным сотрудникам. Домашнее задание Сформулируйте преимущества и недостатки стратегического подхода к организации оплаты труда производственного персонала, основанного на инновационных подходах. Литература 1. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2 -е изд. , перераб. и доп. – М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия» , 2012. – 656 с. (Университетская серия). 2. Лобанов А. Н. Мотивация в процессе управления работоспособностью. - М. : Лаборатория книги, 2010. – 130 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 3. Нестеров П. А. Построение системы мотивации персонала предприятия. - М. : Лаборатория книги, 2010. – 115 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 90

Кадровая стратегия современной организации Тема 6 Политика социальной и психологической поддержки персонала 91

ТЕМА 6. Политика социальной и психологической поддержки персонала УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ 6. 1 ОБЩАЯ ЦЕЛЬ И ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ, ЕЕ ОСНОВНЫЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 6. 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА 6. 3 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА 92

6. 1 Общая цель и прикладные задачи политики, ее основные методические положения ЦЕЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ: Ø СУГУБО ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ, СВЯЗАННАЯ С НЕОБХОДИМОСТЬЮ ФОРМИРОВАНИЯ И ПОДДЕРЖАНИЯ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И КОМФОРТНОГО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА; Ø МОТИВАЦИОННАЯ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯ МЕНЕДЖЕРАМ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ НАБОР МОТИВАЦИОННЫХ ИНСТРУМЕНТОВ ГРУППОВОГО И ИНДИВИДУАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА. ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ – ВЫБОР АДЕКВАТНЫХ УСЛОВИЯМ КОНКРЕТНОГО РАБОТОДАТЕЛЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ, СВЯЗАННЫХ С ВЫБОРОМ: Ø приоритетных форм социальной поддержки персонала; Ø приоритетного подхода к организации психологической поддержки персонала. 93

6. 1 Общая цель и прикладные задачи политики, ее основные методические положения ОБЩИЕ МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ: Ø рассматриваемая политика организации как субъекта предпринимательства должна ориентироваться на приоритетную поддержку наиболее ценных для работодателя категорий сотрудников; Ø при наличии в организации профсоюза, его руководители могут участвовать в реализации социальных программ, финансируемых за счет работодателя, но не должны определять соответствующую политику или распределять конкретные формы поддержки между подразделениями и сотрудниками; Ø в трудовых договорах может содержаться упоминание о возможности социальной поддержки со стороны работодателя, но не должны гарантироваться какие-либо конкретные ее формы помимо законодательно установленных (исключение составляют «индивидуальные социальные пакеты» наиболее ценных сотрудников). 94

6. 2 Стратегические подходы к организации социальной поддержки персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ ФОРМ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА Вариант 1: стратегическая ориентация на использование форм преимущественно коллективной направленности Вариант 2: стратегическая ориентация на использование форм преимущественно групповой и индивидуальной направленности 95

6. 2 Стратегические подходы к организации социальной поддержки персонала Вариант 1: стратегическая ориентация на использование форм преимущественно коллективной направленности Ø Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ПРИОРИТЕТ ЛЬГОТ, В РАВНОЙ СТЕПЕНИ РАСПРОСТРАНЯЮЩИХСЯ НА ВСЕХ ЧЛЕНОВ КОЛЛЕКТИВА ОРГАНИЗАЦИИ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ОБЕСПЕЧИВАЮТ ПОЗИТИВНЫЙ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ И СПОСОБСТВУЮТ, ТАКИМ ОБРАЗОМ, ФОРМИРОВАНИЮ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА; ПРОСТЫ И УДОБНЫ В ИСПОЛЬЗОВАНИИ. НЕДОСТАТКИ: НЕ ОБЕСПЕЧИВАЮТ МОТИВИРУЮЩЕГО ЭФФЕКТА; ИМЕЮТ ПОСТОЯННЫЙ И ГЛАСНЫЙ ХАРАКТЕР, В ОБЫЧНЫХ УСЛОВИЯХ НЕ ПОДЛЕЖАТ ОПЕРАТИВНОМУ РЕГУЛИРОВАНИЮ С УЧЕТОМ ФИНАНСОВОГО ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЯ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ ИСПОЛЬЗОВАТЬ НИ ОДНОЙ ИЗ КАТЕГОРИЙ РАБОТОДАТЕЛЕЙ; В ОГРАНИЧЕННОМ МАСШТАБЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ В ЛЮБЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ В КАЧЕСТВЕ ОДНОГО ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ ПОДДЕРЖАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА. 96

6. 2 Стратегические подходы к организации социальной поддержки персонала Вариант 2: стратегическая ориентация на использование форм преимущественно групповой и индивидуальной направленности Ø Ø ПРИНЦИП РЕАЛИЗАЦИИ: ПРЕДПОЛАГАЕТ ПРИОРИТЕТ ЛЬГОТ, РАСПРОСТРАНЯЮЩИХСЯ ЛИШЬ НА ВЕДУЩИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИЛИ ЭКСПЕРТОВ, А ТАКЖЕ НА КОЛЛЕКТИВЫ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ, ЗАСЛУЖИВШИХ ОСОБОЕ ПООЩРЕНИЕ СО СТОРОНЫ АДМИНИСТРАЦИИ. ПРЕИМУЩЕСТВА: ОБЕСПЕЧИВАЮТ РУКОВОДИТЕЛЯМ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ МОТИВАЦИИ ГРУППОВОГО И ИНДИВИДУАЛЬНОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ; ОБЪЕМ СООТВЕТСТВУЮЩИХ ЗАТРАТ МОЖЕТ ОПЕРАТИВНО РЕГУЛИРОВАТЬСЯ РАБОТОДАТЕЛЕМ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ТЕКУЩЕГО ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ. НЕДОСТАТКИ: ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЛЬГОТЫ НЕ ВСЕГДА СООТВЕТСТВУЮТ ТРУДОВОМУ МЕНТАЛИТЕТУ РОССИЯН, СЛЕДОВАТЕЛЬНО, ТРЕБУЮТ КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТИ; ТРЕБУЮТ ВОВЛЕЧЕНИЯ В ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО И СРЕДНЕГО ЗВЕНА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО 97

6. 2 Стратегические подходы к организации психологической поддержки персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА Вариант 1: стратегическая ориентация на использование штатного психолога Вариант 2: стратегическая ориентация на использование услуг сторонних для организации психологов Вариант 3: стратегическая ориентация на обеспечение психологической поддержки только топ менеджерам и главным специалистам организации 98

6. 2 Стратегические подходы к организации психологической поддержки персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 1: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ШТАТНОГО ПСИХОЛОГА Ø Ø Ø Ø ПРЕИМУЩЕСТВА: БОЛЬШАЯ ОПЕРАТИВНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПСИХОЛОГА В СЛУЧАЕ КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ; БОЛЬШАЯ СТЕПЕНЬ ДОВЕРИЯ СО СТОРОНЫ СОТРУДНИКОВ К СВОЕМУ КОЛЛЕГЕ, НЕЖЕЛИ К СПЕЦИАЛИСТАМ СТОРОННЕЙ ФИРМЫ; ЛУЧШИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ШТАТНОГО ПСИХОЛОГА СО СТОРОНЫ АДМИНИСТРАЦИИ. НЕДОСТАТКИ: УГРОЗА ВЛИЯНИЯ СУБЪЕКТИВНЫХ ФАКТОРОВ НА ВЫВОДЫ ШТАТНОГО ПСИХОЛОГА; В НЕБОЛЬШИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ - УГРОЗА НЕПОЛНОЙ ЗАГРУЗКИ ПСИХОЛОГА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: В КАЧЕСТВЕ ПРИОРИТЕТА - ДЛЯ КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ; ПРИ НАЛИЧИИ ФИНАНСОВЫХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДОПОЛНЯТЬ ДАННЫЙ ВАРИАНТ РЕГУЛЯРНЫМ ПРИВЛЕЧЕНИЕМ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЙ КОНСАЛТИНГОВОЙ ФИРМЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ «НЕЗАВИСИМОГО» 99 ОБСЛЕДОВАНИЯ СОСТОЯНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА.

6. 2 Стратегические подходы к организации психологической поддержки персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 2: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ИСПОЛЬЗОВАНИЕ УСЛУГ СТОРОННИХ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОЛОГОВ ПРЕИМУЩЕСТВА: Ø БОЛЕЕ ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ КВАЛИФИКАЦИИ ПСИХОЛОГОВ, РАБОТАЮЩИХ В СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ ФИРМАХ КРУПНЫХ ГОРОДОВ РОССИИ; Ø ОТСУТСТВИЕ ЛИЧНОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ ПРИГЛАШЕННОГО СО СТОРОНЫ СПЕЦИАЛИСТА В СОКРЫТИИ ТЕХ ИЛИ ИНЫХ ФАКТОВ. НЕДОСТАТКИ: Ø ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ СООТВЕТСТВУЮЩИХ УСЛУГ И НЕ ВСЕГДА ВЫСОКАЯ КВАЛИФИКАЦИЯ ПСИХОЛОГОВ ПЕРИФЕРИЙНЫХ КОНСАЛТИНГОВЫХ ЦЕНТРОВ; Ø МЕНЬШЕЕ ДОВЕРИЕ К СТОРОННИМ ПСИХОЛОГАМ СО СТОРОНЫ СОТРУДНИКОВ. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: Ø КАК ПРИОРИТЕТ - ДЛЯ НЕБОЛЬШИХ И СРЕДНИХ ВЫСОКОРЕНТАБЕЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ; Ø ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ТАКИМИ ЦЕНТРАМИ ЦЕЛЕСООБРАЗНО СТРОИТЬ НА ОСНОВЕ ОТНОШЕНИЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА. 100

6. 2 Стратегические подходы к организации психологической поддержки персонала ВЫБОР ПРИОРИТЕТНЫХ ФОРМ ОРГАНИЗАЦИИ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА ВАРИАНТ 3: СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОРИЕНТАЦИЯ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ ПОДДЕРЖКИ ТОЛЬКО ТОП МЕНЕДЖЕРАМ И ГЛАВНЫМ СПЕЦИАЛИСТАМ ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕИМУЩЕСТВО: НАИМЕНЕЕ ЗАТРАТНЫЙ ДЛЯ РАБОТОДАТЕЛЯ ВАРИАНТ ПО ДАННОМУ НАПРАВЛЕНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. НЕДОСТАТКИ: Ø ПРАКТИЧЕСКАЯ НЕВОЗМОЖНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ ТРЕБОВАНИЯ О ФОРМИРОВАНИИ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ОТНОШЕНИЙ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА; Ø ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СИСТЕМАТИЧЕСКИХ ПОТЕРЬ ОТ СОСТОЯВШИХСЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КОНФЛИКТОВ В ТРУДОВЫХ КОЛЛЕКТИВАХ И ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОШИБОК СОТРУДНИКОВ, РАБОТАЮЩИХ В УСЛОВИЯХ ПОСТОЯННОГО СТРЕССА. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ: ТОЛЬКО ДЛЯ НИЗКОРЕНТАБЕЛЬНЫХ 101 ОРГАНИЗАЦИЙ.

ТЕМА 6. Политика социальной и психологической поддержки персонала Задание Обоснуйте целесообразность реализации требования о нецелесообразности привлечения профсоюза к участию в разработке и реализации политики социальной поддержки персонала. Домашнее задание Сформулируйте преимущества и недостатки стратегического подхода к организации психологической поддержки персонала, основанного на принципе использования приглашенного со стороны психолога. Определите для какого типа организаций данный подход наиболее целесообразен. Литература 1. 2. 3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2 -е изд. , перераб. и доп. – М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия» , 2012. – 656 с. (Университетская серия). Гаврилов В. О. Инновации в сфере управлении персоналом. - М. : Лаборатория книги, 2010. – 140 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). Хасанова Г. Б. , Исхакова Р. Р. Психология управления трудовым коллективом. – Казань: Издательство КНИТУ, 2012. – 260 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 102

Стратегии управления человеческим капиталом организации Тема 7 Технологии оптимизации кадровой стратегии 103

ТЕМА 7. Технологии оптимизации кадровой стратегии УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ ТЕМЫ 7. 1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 7. 2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОРГАНИЗАЦИИ ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ 7. 3 ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ОПТИМИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ 104

7. 1 Методические основы оптимизации кадровой стратегии организации МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ процесса оптимизации : Ø ориентация на оптимизацию кадровой стратегии в режиме профилактики возможных проблем по данному направлению, но не на стадии выявления факта их кризисного развития; Ø четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации оптимизированной стратегии между дирекцией, службой персонала и руководством структурных подразделений; Ø реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в оптимизированной стратегии. 105

7. 1 Методические основы оптимизации кадровой стратегии организации МЕТОДИЧЕСКИЕ ТРЕБОВАНИЯ к процессу оптимизации: Ø процесс оптимизации системы должен осуществляться в максимально “щадящем” режиме – на базе последовательных, тщательно выверенных изменений локального характера, не нарушающих штатный режим функционирования системы HR-менеджмента; Ø в процессе планирования намечаемых изменений необходимо учитывать не только их объективную целесообразность, но и реальную внедряемость, т. е. возможность практической реализации в присущей конкретной организации социально-психологической среде; Ø до начала практических мероприятий по оптимизации кадровой стратегии в коллективе организации должна быть проведена разъясняющая работа, направленная, прежде всего, на руководителей и ведущих специалистов структурных подразделений; Ø к прямому или косвенному участию в процессе оптимизации целесообразно привлекать максимальное число руководителей и ведущих специалистов организации, постоянно подчеркивая важность коллегиального обсуждения (но отнюдь не решения) ключевых вопросов стратегии управления персоналом; Ø непосредственно оптимизация должна осуществляться в заранее установленной технологической последовательности. 106

7. 2 Стратегические подходы к организации оптимизации кадровой стратегии ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ОПТИМИЗАЦИИ Вариант 1: стратегическая ориентация на оптимизацию стратегии силами собственных специалистов Вариант 2: стратегическая ориентация на оптимизацию стратегии с привлечением сторонних экспертов – консультантов или специализированного центра 107

7. 3 Технологическая последовательность оптимизации кадровой стратегии ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП «ШАГ» № 1 выявление потребности в актуализации кадровой стратегии, в данный момент реализуемой организацией, по результатам мониторинга влияющих на нее факторов макро- и микросреды «ШАГ» № 2 выявление элементов кадровой стратегии организации, требующих актуализации «ШАГ» № 3 определение опасностей и возможностей, связанных с предполагаемой актуализацией «ШАГ» № 4 расчет финансовых ресурсов, необходимых для актуализации (совместно с финансовой службой); «ШАГ» № 5 обоснование необходимости оптимизации перед руководством организации «ШАГ» № 6 принятие официального решения об актуализации кадровой стратегии 108

7. 3 Технологическая последовательность оптимизации кадровой стратегии ПРОЕКТНЫЙ ЭТАП «ШАГ» № 1 сбор всей исходной информации, необходимой для актуализации «ШАГ» № 2 разработка предложений по актуализации кадровой стратегии, согласование их с заинтересованными должностными лицами и инстанциями организации «ШАГ» № 3 формирование окончательного варианта актуализированной кадровой стратегии и программы ее опытной апробации, передача ее на утверждение руководству организации «ШАГ» № 4 принятие официального решения об утверждении новой кадровой стратегии организации ее опытной апробации «ШАГ» № 5 выделение необходимых ресурсов 109

7. 3 Технологическая последовательность оптимизации кадровой стратегии ЭТАП ОПЫТНОЙ АПРОБАЦИИ «ШАГ» № 1 обучение должностных лиц согласно перечню, приложенному к программе опытной апробации актуализированной кадровой стратегии «ШАГ» № 2 внесение необходимых корректив во внутреннюю нормативную базу по кадровому направлению деятельности организации «ШАГ» № 3 опытная апробация намеченных инноваций, подведение ее итогов, внесение необходимых изменений и утверждение актуализированной кадровой стратегии организации 110

ТЕМА 7. Технологии оптимизации кадровой стратегии Задание Обоснуйте целесообразность реализации требования о целесообразности активного привлечения руководителей ведущих структурных подразделений организации к процессу актуализации кадровой стратегии. Домашнее задание Сформулируйте преимущества и недостатки стратегического подхода к организации процесса актуализации кадровой стратегии, основанного на привлечении сторонних консультантов. Определите для какого типа организаций данный подход наиболее целесообразен. Литература 1. 2. 3. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2 -е изд. , перераб. и доп. – М. : Московский финансово-промышленный университет «Синергия» , 2012. – 656 с. (Университетская серия). Гаврилов В. О. Инновации в сфере управлении персоналом. - М. : Лаборатория книги, 2010. – 140 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). Шестакова Е. В. Кадровый консалтинг и аудит. – Оренбург: ОГУ, 2013. - 119 с. (Электронная библиотека МФПУ «Синергия» ). 111

Кадровая стратегия современной организации БЛАГОДАРЮ ЗА ВНИМАНИЕ!