КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИТНЕС-КЛУБЕ
ТИПОВАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ Планиров ание План Организац ия Факт План фактный анализ Решение Контроль и учет Оценка Регулиров ание
СТАНДАРТНАЯ ЦЕПОЧКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ЦИКЛА СОСТОИТ ИЗ СЛЕД. ЭТАПОВ: Этап 1. «Планирование» . На данном этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий. Этап 2. «Организация» . После разработки плана нужно обеспечить его реализацию - довести мероприятие до сотрудников, обучить и обеспечить их необходимыми для реализации плана ресурсами. Этап 3. «Контроль и учет» . Во время и по истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов. Этап 4. «Оценка» . После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план - фактных отклонений. Этап 5. «Регулирование» . На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях - корректировки планов, обучении, замены сотрудников, которые эти планы реализовали.
ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ СИСТЕМЫССП Стратегия Финансовая составляющая Клиентская и маркетинговая составляющая Процессы Персонал ресурсы
Финансовые задачи Клиенты Работа Сотрудники, ресурсы
ОБЪЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСЫ (персонал) РАБОТА РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТА
ПРИМЕРЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ Персонал(характеристики компетенций): q Знание, необходимые для выполения работы «а» q Умение, выполнять работу «а» q Знания, необходимые для выполнения работы «б» q Умение выполнять работу «б» Работа q Соответствие технологиям и стандартам: Количество ошибок/нарушений Результаты работы q Результативность по продажам q Результативность по продлению q Снижение и т. п.
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ Ø Разработка и/или коррекция бизнес-процессов (в т. ч. Технологий, инструкций и стандартов) Ø Подбор и набор Ø Обучение Ø Организация работы
КЛАССИФИКАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ е ни вле Бизнес-процессы управления пра Обе спеч ени е Развитие Обеспечение Бизнес-процессы развития Управление У Упр авл ени е Основные бизнес -процессы Доходы ие чен спе Обеспечивающие бизнес-процессы o Основные бизнес-процессы - генерируют доходы компании; o Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании; o Бизнес-процессы управления - управляют компанией; o Бизнес-процессы развития - развивают компанию.
РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 1. Прописываются бизнес-процессы верхнего уровня 2. Прописываются бизнес-процессы нижнего уровня (инструкции, технологии, алгоритмы работы) 3. Составляются методические рекомендации, руководства, примерные сценарии поведения и речевые модули 4. Прописываются все требования ко всему, что может повлиять на результат работы, т. е. фирменные стандарты.
ВАЖНАЯ ИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ РОЛЬ ФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ «В этом году мы ТАК договорились, поэтому в конфликтных и типовых ситуациях мы ТАК поступаем. Не потому, что так идеально правильно, а потому, что мы ТАК договорились»
ПЕРЕЧЕНЬ ФИРМЕННЫХ СТАНДАРТОВ 1. Отношение к клиенту § Стандарты на разговор по телефону § Стандарты на приветствие § Стандарты на ведение диалога § Стандарты на выход из затянувшейся беседы § Стандарты на поведение персонала в конфликтной ситуации, например, с «тяжелым» клиентом 2. Отношение с коллегами § Стандарты на упрощение работы коллег § Стандарты на взаимозаменяемость коллег § Стандарты на поведение в конфликтной ситуации с коллегами § Стандарты на отношение с подчиненными и руководителями 3. Внешняя среда § Стандарты на сквозной проход информации из внешней среды и доведение ее до сведения коллег § Стандарты о неразглашении конфиденциальной информации § Стандарты на представление фирмы от своего имени § Стандарты на защиту сферы интересов фирмы 4. Работа(выполнение функций) § Стандарты на планирование работы § Стандарты на выполнение порученной работы § Стандарты на контроль промежуточных результатов § Стандарты на качество работы § Стандарты на фиксацию, накопление и решение проблем в рабочем порядке § Стандарты о едином фирменном стиле 5. Рабочее место § Стандарты на оформление рабочего места § Стандарты на поведение на рабочем месте § Стандарты на ежедневное окончание трудового дня на рабочем месте (имеется в виду, в каком состоянии должно оставаться рабочее место, когда сотрудник его покидает в конце рабочего дня, частый случай – когда увольняется)
ПРОБЛЕМЫ ПЛОХО ОРГАНИЗОВАННЫХ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ q Организационные разрывы q Информационные разрывы q Бумажные носители информации q Устная информация q Нестандартизированный сбор и передача информации q Отсутствие точек контроля
ПОКАЗАТЕЛИ КОМПЕТЕНТНОСТИ q Косвенные: § Возраст § Стаж § Образование q Прямые: § Наличие знаний и навыков § Наличие личностных качеств Все это прописывается в Профиле Должности
ВОРОНКА ЗАКРЫТИЯ ВАКАНСИИ Резюме 50 1 -е собеседование 30 2 -е собеседование 10 Вакансия закрыта 1
ОШИБКИ ПРИ ПОДБОРЕ СОТРУДНИКА q Ошибка 1 (ГЛАВНАЯ) неучет первичности технологии Модель А. «Я не понимаю процесса, не хочу понимать и поэтому отдаю его на откуп принимаемому инициативному, умному, профессиональному, креативному…. (продолжите этот список) сотруднику. Где бы мне такого раздобыть? » Модель Б. «Я понимаю, что сложно выстроить технологию управления, но пытаюсь это сделать. И соответствующим образом формулирую требования к потенциальному сотруднику компании. »
СЛЕДОВАНИЕ МОДЕЛИ А ПРИВОДИТ К СИТУАЦИЯМ, КОГДА: Ø Найти адекватную замену увольняющемуся сотруднику становится чрезвычайно сложно. А если и удается ее отыскать, то неизбежно попадание руководителя в зависимость от специалиста. Ø Темпы роста заработной платы становятся непозволительно высокими (создаются дефицитом квалифицированных специалистов на рынке труда или требованиями «генерального» работника). Ø Уход сотрудника сильно дестабилизирует работу компании. Сотрудник это знает и этим пользуется. (Поэтому в большинстве случаев «особо ценные» кадры находятся в неуправляемом состоянии. Реальной власти над ними никто не имеет). Ø Сотрудники на вакантном месте сначала работают хорошо, а затем «портятся» , «садятся на шею» . Ø Сотрудники «зашиваются» , а экстенсивное наращивание их количества не дает скачка производительности. Ø Несмотря на неоднократные замены сотрудника, перечисленные проблемы снова воспроизводятся.
Скачать презентацию КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ФИТНЕС-КЛУБЕ ТИПОВАЯ СТРУКТУРА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Кадровый менеджмент в фитнес-клубе.pptx