Кадровая политика организации Политика организации система

Кадровая политика организации

Политика организации система в целом и правила по которым действуют люди, входящие в эту систему ü финансовая внешнеэкономическая ü политики по отношению к конкурентам и др. ü кадровая политика

Под кадровой политикой подразумевается формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях на том или ином этапе развития организации

Цель кадровой политики обеспечение Назначение кадровой оптимального баланса политики процессов обновления и сохранения численного и качественного состава своевременно кадров, его развития в формулировать цели в соответствии со стратегией потребностями развития организации, ставить проблемы и задачи, требованиями находить способы и законодательства, организовывать достижение состоянием рынка труда целей

• Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации • Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места • На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации • Основной принцип кадровой политики заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей

Этапы формирования кадровой политики 1. этап - Формирование целей и задач кадровой политики • 1. 1. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации • 1. 2. Разработка программ и путей достижения целей кадровой работы, установленных на данном этапе • Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений • Основная цель кадровой политики- полное использование квалификационного потенциала персонала • Реализация цели достижима посредством предоставления каждому работы в соответствии с его способностями и квалификацией

2 –й этап - Проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации Этот этап состоит из трех блоков: А) Качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность Б) Количественные требования, которые связаны с определе нием потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т. п. С) Основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т. п.

• 3 этап определяется выбор основных форм и ме тодов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования • 4 этап разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий • На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы • Внутренние факторы это цели и структура организации, морально психологический климат в коллективе • Внешние факторы это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

• С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов • Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций

Основания для группировки политик в современных компаниях • Первое - уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации Типы кадровой политики Пассивная Реактивная Превентивная Активная

Характеристика пассивной кадровой политики Ш Отсутствие четко выраженной программы действий в отношении персонала Ш Кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий Ш Отсутствие прогноза кадровых потребностей Ш Отсутствие средств для оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом Ш Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия

Характеристика реактивной кадровой политики Ш Руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: – возникновением конфликтных ситуаций – отсутствием достаточного количества квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач – отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду и пр. Ш Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования развития персонала Ш Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем Ш Кадровые службы располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи Ш Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании

Характеристика превентивной кадровой политики Ш Политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации Ш Ш Организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее Ш Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период Ш В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала Ш Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ

Характеристика активной кадровой политики Ш Руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию Ш Кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией Ш Механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть: Ø как рациональными (осознаваемыми) Ø так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию)

Рациональная активная кадровая политика • Руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее • Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды • В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). • Составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Авантюристическая активная кадровая политика • Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее • Кадровая служба предприятия не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала • Однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации • План работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом

Авантюристическая активная кадровая политика • Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не учитывались, что способно привести к резкому изменению ситуации • Например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия • С точки зрения кадровой работы необходимо провести переобучение персонала

Авантюристическая кадровая политика • При этом быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста • Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики

Второе основание для дифференциации кадровых политик • принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава • По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую

Открытая кадровая политика Характеризуется тем, что организация : Ш прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства Ш готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях Ш Ш свойственен современным телекоммуникационным компаниям или автомобильным концернам, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях Ш Ш адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация Ш ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации Ш характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов

Кадровый Тип кадровой политики процесс Открытая Закрытая Состояние РТ Ситуация высокой Ситуация дефицита рабочей конкуренции на рынке труда силы, отсутствие притока новых рабочих рук Адаптация Возможность быстрого Эффективная адаптация за персонала включения в конкурентные счет института наставников отношения, внедрение новых (“опекунов”), высокой для организации подходов, сплоченности коллектива, предложенных новичками включение в традиционные подходы Обучение и Часто проводится во внешних Часто проводится во развитие центрах, способствует внутрикорпоративных персонала заимствованию нового центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации

Кадровый Тип кадровой политики процесс Открытая Закрытая Продвижение Затруднена возможность персонала роста, так как преобладает тенденция набора персонала персонала Мотивация и Предпочтение отдается стимулирование вопросам стимулирования вопросам стабильности, (внешней мотивации безопасности, социальном принятии (мотивации) Внедрение Постоянное Необходимость специально инноваций инновационное инициировать процесс воздействие со стороны разработки инноваций, новых сотрудников, высокое чувство основной механизм причастности, инноваций - контракт, ответственности за определение изменения за счет осознания ответственности общности судьбы человека и сторон предприятия

Кадровая стратегия специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики

Стратегия управления персоналом • Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации Стратегия управления персоналом предполагает: Ш определение целей управления персоналом принятии решений в сфере УП должны быть учтены экономические аспекты организации и потребности и интересы работников Ш формирование идеологии и принципов кадровой работы идеология кадровой работы оформляется в виде документа (как набора этических норм, не подлежащих нару шению в работе с кадрами) и реализуется повседневно руководителями структурных подразделений организации Ш определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации

Стратегия управления персоналом это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности Основные черты стратегии УП Ш долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, такие изменения требуют длительного времени Ш связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды

Стратегия УП как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях: А) Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне Б) Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной компании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы

В каждом конкретном случае стратегия УП: А) Может охватывать отдельные ее составляющие в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии УП Б) Может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое Разработка стратегии УП осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды организации

• В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области УП, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать • Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта • Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям УП с помощью так называемого конкурентного профиля • Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления - экспертным методом • Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации

Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом управлении методы и приемы, как: Шметод SWOT Шматрицы возможностей и угроз Шсоставление профиля среды и др. (От англ. SWOT: «сила» (strength), «слабость» (weakness), «возможности» (opportunities), «угрозы» (threats)

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое: Ш опирается на человеческий потенциал как основу организации Ш гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения Ш проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей

• Стратегическое УП- это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе • Цель стратегического УП обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период • Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций • Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников

• Субъектом стратегического УП выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные ру ководители • Объектом стратегического УП является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического УП • Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффек тивного выполнения должностных обязанностей • Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций

Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий