К У Л Ь Т У РА

К У Л Ь Т У РА

Культура в узком смысле - это духовная жизнь людей - набор этических норм, правил, обычаев и традиций - «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полученных в процессе воспитания и образования» . ( «Краткий словарь по социологии» ) В этом смысле говорят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культуре.

Культура в широком смысле включает в себя результаты деятельности людей в виде: - зданий - техники - законодательных норм - общечеловеческих ценностей - социальных институтов

Культура в широком смысле «Социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества форм деятельности» . ( «Краткий словарь по социологии» ) Культура в обществе представлена: - материальными предметами, - социальными установлениями (институтами, традициями), - духовными ценностями.

Организация (от позднелат. organize – сообщаю стройный вид, устраиваю) 1) разновидность социальных систем, объединение людей, совместно реализующих некоторую программу (цель) и действующих на основе определенных принципов и правил (например, служба занятости); 2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением; 3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (структурными элементами системы).

Управление организацией Формальная структура организации 1/10 Неформальная структура организации 9/10

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Майкл Армстронг – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.

Эдгар Шейн совокупность основных убеждений сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам

О. С. Виханский, А. И. Наумов Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура социально-экономическое пространство, являющееся частью социального пространства общества, расположенной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и практики управления данной компанией.

Культура организации – это набор представлений о способах деятельности, нормах поведения и привычек, писанных и неписаных правил, запретов, ценностей, ожиданий, представлений о будущем и настоящем и др. известных и разделяемых (на сознательном или подсознательном уровнях) членами организации

Культура организации – характеризует поведение ее членов, способ решения задач, отношение к внешним воздействиям, способ реагирования на изменения, подходы к решению конфликтных ситуаций

Основные элементы организационной культуры компании

Уровни изучения организационной культуры компании

Субкультура локальная культура, отражающая дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т. п. Контркультура локальная культура, отвергающая общую культуру, находящаяся в оппозиции к ней, либо к определенным ее элементам.

Важнейшие типологии организационных культур

1) Типология в зависимости от того, на что в первую очередь ориентируется культура

Ролевая культура Директор Зам. директора Нач. цеха Зам. директора Нач. отдела

Ролевая культура n n Наличие ролей для каждого члена организации (должностная инструкция), четкой иерархии Ориентация на выполнение процедур и правил Работник ценится за способность следовать своей роли Задача руководителя - организовать точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за выполнением инструкций

Культура “ордена” (ориентированная на власть и силу).

Культура «ордена» Центральная фигура - руководитель (он обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, и большим неформальным авторитетом) n Ежедневная деятельность определяется руководителем, его идеями, намерениями n Задача руководителя - поддерживать уровень своего авторитета n

Деятельностная культура (командная) Коллектив 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 П 1 р 2 о 3 б 4 л 5 е 6 м 7 8 ы 9

Деятельностная культура n n Основа деятельности - командный метод работы Нет четко выраженной иерархии В людях ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность Задача руководителя - создать условия для работы групп, объединений, наладить коммуникации между ними

Культура звездная (индивидуальности) .

Культура звездная n n Главное - личные достижения человека, личный профессионализм, компетентность, успех Отсутствуют стабильные формальные и неформальные коммуникации Большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений Задача руководителя - повышать личную компетентность каждого

Упражнение в группах Определить доминирующие типы культур в своей организации (в %) (на уровне учреждения): n - ролевая - % - орденская - % - деятельностная - % - звездная - %

1 этап - Зарождение (пора мечтателей) n n Характерны мечта, вера в возможность достижения цели, в руководителя Руководитель подбирает соратников, союзников Все - мечтатели, отношения - демократические Тип организационной культуры - «орденский»

2 этап - Становление-1 (время действовать) n Главная задача -выжить и добиться успеха n Востребованы «деятели» , необходимо избавляться от «мечтателей» n Тип организационной культуры - «орденский» n Стиль управления-авторитарный

3 этап - Становление-2 (звездный час лидера) n Звездный час руководителя (организация выжила и добилась успехов благодаря ему) n Самооценка руководителя повышается n Расширяются направления, объем работы организации - «инновационная паранойя» n Время остановиться и подумать, отказаться от лишнего (нужен подчиненный, который может сказать «НЕТ» руководителю) n Сотрудники хотят «ролевой культуры»

4 этап - Развитие (попытки делегирования) Трудный этап для руководителя - он устал, запас «прочности» иссяк - руководитель пытается передать часть своих полномочий подчиненным n Главная задача руководителя - перейти с позиции владельца организации в позицию служащего n Культура организации - «ролевая» n

5 этап - Расцвет n Короткий этап, но - лучшее время для организации n Баланс между управляемостью организацией и инновациями n Организационная культура - «деятельностная»

6 этап - Аристократизм n n Достаточно долгий этап (может длиться несколько лет) Господствуют правила, традиции, нормы, ритуалы Инноваций в организации нет, новаторы ушли из нее (они против правил) Организационная культура - «ролевая»

7 этап - Спад Правила становятся главным в жизни организации (главное - форма, а не содержание) n Организационная культура - «ролевая» , к концу этапа переходящая в «звездную» n

8 этап - Стагнация Летаргия, доминирует «звездная» культура в худшем ее варианте n Нет профессиональных коммуникаций, опора только на индивидуальные ресурсы n Стиль управления - любой, но чаще - либеральный n Организация может существовать в таком состоянии долго, если она бюджетная n

Эволюция организации Жизненный путь (цикл) организации Зарож- Ст. 1. дение Ст. 2. Раз- Расвитие цвет Аристократизм. Спад Стагнация

Группа Россия НГТТИ Гр. 522 -ос 1 стагнация аристократизм Становление 1 2 аристократизм спад Становление 1 3 аристократизм спад Становление 2 4 Становление 2 аристократизм Становление 1 5 аристократизм расцвет Становление 1

Упражнение в группах n. Определить этап развития своей организации

2) Типология Р. Рюттингера Схема специфических отраслевых культур Р. Рюттингера

3) Типология Майка Бурке, основанная на особенностях взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров, структуры, мотивации персонала. n Культура «оранжереи» «Собиратели колосков» Культура «огорода» Культура «французского сада» Культура «крупных плантаций» Культура «лианы» Модель «косяка рыб» n Культура «кочующей орхидеи» n n n

4) Типология по К. Камерону и Р. Куинну Рамочная конструкция конкурирующих ценностей различных организационных культур по К. Камерону и Р. Куину Гибкость и дискретность Вну трен ний фок ус и инте грац ия Клан Адхократия Бюрократия Рынок Стабильность и контроль Вне шни й фок ус и диф фере нциа ция

Схема измерений ОК (по К. Камерону и Р. Куинну) Гибкость, дискретность, динамизм Внешняя ориентация, дифференциация соперничество Ценности Стабильность, порядок, контроль Внутренняя ориентация, интеграция и единство

Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину

Клановая культура n n n Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и возможно даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура n n n Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура n n n Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура n n n Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Две группы факторов, влияющих на характер культуры и взаимосвязь ее элементов: n n Факторы внешней среды Факторы внутренней среды

n n Культура – основной интегратор интересов предприятия и ожиданий персонала. Вопросы разработки, формирования и внедрения организационной культуры

Факторы внешней среды компании

Факторы внутренней среды компании

Модель включения работника в организационную культуру компании

Модель взаимодействия управления человеческими ресурсами и организационной культуры компании

Модель развития лояльности персонала организации

n Квадрант 1. Когда личностный потенциал лояльности мал, n Квадрант 2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек n Квадрант 3. Когда человек прагматичен, эмоционально беден, и ему n Квадрант 4. При средней степени мотивированности и среднем n Квадрант 5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь мотивация незначительна, у человека рождается т. н. имитационная лояльность. по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. потенциале лояльности компания получает общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности.

Тип Первоочередные Мотивы трудовой деятельности культуры интересы и потребности персонала, бизнеса в данной способствующие культуре удовлетворению потребностей компании данной культуры Механизм мотивации, используемый культурой для согласования потребностей бизнеса и мотивов персонала

Мотивация персонала в различных организационных культурах Тип культуры Первоочередные Мотивы трудовой Механизм мотивации интересы и деятельности потребности персонала бизнеса в данной культуре Иерархич еская культура Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность поставок и плановграфиков, долгосрочная предсказуемость бизнеса. Долгосрочная предсказуемость своего будущего, гарантия занятости, склонность к регламентированным и структурированным работам, ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы, иерархическая культура Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по результатам деятельности. Система наказаний за нарушение регламентов и поощрения за соблюдение их. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда. Долговременный найм

Мотивация персонала в различных организационных культурах Тип культуры Первоочередные Мотивы трудовой Механизм мотивации интересы и деятельности потребности персонала бизнеса в данной культуре Клановая культура Бригадная работа, дружный микроклимат в коллективе, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде Программы участия в управлении и доходы, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады. Социальный пакет по принципу «кафетерия» , моральное стимулирование, мониторинг удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу 360 градусов, оценка подчиненными деятельности руководителя

Мотивация персонала в различных организационных культурах Тип культуры Первоочередные Мотивы трудовой Механизм мотивации интересы и деятельности потребности персонала бизнеса в данной культуре Рыночная культура Рыночная конкурентоспособност ь, стимулирование активности наемных работников, внешний фокус на лучшее обслуживание потребителей Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма Управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ (pay for perfomance). Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка работы персонала «глазами потребителя» . Система комиссионных, участие в прибыли

Мотивация персонала в различных организационных культурах Тип культуры Первоочередные Мотивы трудовой Механизм мотивации интересы и деятельности потребности персонала бизнеса в данной культуре Адхократ ическая культура Стратегическое управление непрерывным развитием, инновационными процессами, внешний фокус в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальным подходом к людям Самореализация, самосовершенствовани е, ориентация на себя и свои способности, стремление к творчеству, изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкость, работа над собой, непрерывное генерирование идей Управление по целям, проектам и заданиям, гибко трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств. Поощрение личной инициативы, премирование индивидуальных достижений. Регулярное повышение квалификации и обучение персонала по базисным принципам организационного новаторства. Премии за выполненную идею, подарки, фирменные знаки отличия лучших работников

Социализация n n процесс введения человека в организацию, передача ему норм, ценностей и навыков, становление личности при помощи общения и усвоения индивидом норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу, процесс, в ходе которого человек учится в своей социальной среде проявлять такой стиль поведения и усваивать только те ценности, представления и потребности, которые соответствуют принятой в этой среде социальной системе ценностей, а все противоречащее ей – отвергать.

Матрица социализации и индивидуализации

А - клановая культура В – адхократическая культура; С – рыночная культура Д – иерархическая культура

Параметры: № 1 - важнейшие характеристики; № 2 - общий стиль лидерства и менеджмента; № 3 - управление наемными работниками; № 4 - связующая сущность организации; № 5 - стратегические цели; № 6 - критерии успеха.

Этапы программы: 1. Диагностика n n n Определение профиля и доминирующего типа культуры, который характеризует вашу организацию на данный момент; Выявление индивидуальных особенностей и корпоративных ценностей; Определение предпочтительного варианта организационной культуры; 2. Интерпретация n n выявление рассогласованности между существующей культурой и необходимой для повышения эффективности организации; определение конкретных положений и принципов культуры, которые следует изменить; выявление ключевых ценностей, которые необходимо сохранить в будущей культуре; оценка управленческой компетенции ведущих менеджеров вашей организации и соотнесение её с назревшими тенденциями изменения; 3. Реализация n n n выработка принципов реализации изменений; выработка стратегии и последовательного плана изменений организационной культуры; определение соответствующих требований к поведению и профессиональной компетенции сотрудников;

Значение корпоративной культуры для развития организации n Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. n Знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. n Внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

Миссия n n n Обобщающая идея, на которую равняются все структурные составляющие организационной культуры. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, ту основную существенную причину, которая раскрывает смысл функционирования организации и в которой проявляются ее мировоззрение, философия и специфика. Это та определяющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей свое важное предназначение и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой – это индивидуальная причина, по которой существует именно эта, а не другая организация.

Классификация миссий организации в зависимости от их содержания: 1. 2. 3. 4. Миссия «общечеловеческое предназначение» : служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества. Миссия «главная стратегическая цель» : быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для наших клиентов и персонала, иметь лучшие результаты. Миссия «национальная идея» : «народный автомобиль» , в каждом доме – компьютер, каждой семье – отдельная квартира, каждому – сотовый телефон. Миссия «рекламная акция» : мы выпускаем лучшие изделия, главное – забота о потребителе, наши клиенты уверены в будущем, этика бизнеса (РRагентство) и т. п.

Миссии компаний

Ценности - - это относительно устойчивое и социально обусловленное избирательное отношение личности к материальным, социальным и духовным благам; это набор стандартов и критериев, которым мы следуем в жизни.

Факторы, влияющие на ценности фирмы

Д е в и з – краткое выражение миссии фирмы

Виды девизов n девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу – внутренние лозунги, не отражающие специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату, в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, т. е. пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.

Виды девизов n девизы, связанные с качеством и конкурентоспособностью продукции Девизы этой группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития. Многие работники отождествляют свой успех и благополучие с успехами фирмы.

Виды девизов n девизы, отражающие необходимость изменения отношения работника к делу и интересам компании для успешного осуществления ее миссии.

Требования к постановке целей компании: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. цели должны идти в развитие миссии, высшего предназначения данного предприятия, цели не должны противоречить миссии или ставить ее под сомнение; цели не должны быть взаимоисключающими, противоречивыми, вызывающими состояние стрессов и фрустраций у работников компании; цели должны быть понятными и достижимыми; строго продуманной должна быть иерархическая соподчиненность целей, построено так называемое «дерево целей» ; одним из установленных эффектов целенаправленного поведения является влияние трудности цели на ее исполнение; цель должна быть специфичной, отражающей степень четкости, определенности поставленной задачи; в компании должна быть соподчиненность целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих; цели должны быть поддерживаемы и контролируемы организацией.

Организационный климат общее ощущение единства и взаимопонимания, создающегося и физической организацией пространства, способствующей беспрепятственным коммуникативным потокам, и стилем восприятия информации, влияющим на последующее поведение работника, и формами передачи информации, зависящими, в том числе, и от стиля руководства организации.

Организационная культура Стратегия Структура Процедуры Квалификация Изменение поведения Трудность реализации Типология инноваций

Итак, организационные изменения могут быть реализованы должным образом при осознании того, что причиной сопротивления является культура существующая

Инновации и противодействие им Противодействие – это попытки воспрепятствовать изменениям, не выражая открытого недовольства

Почему проваливаются проекты изменений? n n n n Люди не любят перемен Нет ясного представления о масштабах или целях. Изменяются приоритеты Слабый контроль Нет ясного распределения ответственности Отсутствуют ресурсы Плохие коммуникации Отсутствует лидерство Проекты находятся вне повседневной работы организации

Угрозы при изменениях статусу, авторитету, должности n климату, сложившимся отношениям, установившейся расстановке сил n осознанию своей некомпетентности в незнакомой работе n дополнительных затрат времени и средств на переучивание и приспособление n

Формы противодействия (1) n Отказ от использования новых систем и процедур, использование по возможности старых систем n Нежелание учиться n Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие инициативы n Поиск ошибок и неконструктивная критика

Формы противодействия (2) Намеренно неверное использование наработок инициаторов n Лозунг "Все это уже было раньше и ничего не изменилось" n Затягивание дискуссий и требование дополнительной информации n n Увязка решения с другими вопросами ("Это можно было бы сделать, если бы было сделано то. . . , но раз то не сделано, то и этого нельзя» )

1 - отрицание 2 - сопротивление 3 - поиск, экспериментирова ние 4 - традиционализация Самооценка Реакция на изменение время

Этапы внедрения изменений Размораживание n Движение n Замораживание Разморажива Самооценка n ние Движе ние Замораживание время

n «Новаторы» n Самооценка Темп перемен и расслоение коллектива «Консерваторы» Время

Команда - группа, которая работает вместе, чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса Формула группы 1+1+1 = 3 Формула команды 1+1+1 = 7

Типы команд n. Управленческие n «Под задачу»

Управленческая команда n Кровная идея (авторская) единомышленники Организационные задачи (функционирование и развитие) опытные профессионалы n Обеспечение безопасности n преданные

КОМАНДА «ПОД ЗАДАЧУ»

Признаки команды – Общая цель – Взаимозависимость – Вовлеченность в командную деятельность – Подотчетность команды – Наличие статуса

Упражнение в группах • Определите условия и факторы эффективной работы команды • Перечислите положительные стороны командной работы • Перечислите отрицательные стороны командной работы • Определите критерии эффективной работы команды

Роли в команде Организатор Аналитик Исследователь ресурсов Осуществляющий мониторинг Инициативный исполнитель Председатель Доводящий «под ключ» Сотрудник

Председатель - Спокоен, уверен в себе, контролирует свое поведение, умеет непредвзято оценить каждого по его способностям. - Нацелен на результат. - Интеллект и творческие способности на уровне средних. - Обеспечивает контроль, координацию, ресурсы.

Организатор - Собран, динамичен, экспансивен. - Готов бросить вызов неэффективности, успокоенности, инерции. - Раздражителен, нетерпелив

Инициативный исполнитель - Обязателен, предсказуем, консервативен. - Обладает организаторскими способностями, здравым смыслом, работоспособен, самодисциплинирован. - Негибок, невоспримчим к непроверенным идеям.

Аналитик - Генерирует новые идеи, синтезирует знания. - Независим, серьезен, имеет развитое воображение, знания, интеллект. - Витает в облаках, склонен пренебрегать практическими деталями. - Предпочитает иметь дело с идеями, а не с людьми

Исследователь ресурсов - Любознателен, полон энтузиазма, коммуникабелен. - Дает информацию о работе группы в окружающую среду. - Несет информацию в группу.

Осуществляющий мониторинг -Уравновешен, рассудителен. - Характерны: осторожность, твердолобость, здравость суждений. - Неспособен мотивировать людей. - Дает критическую оценку, оценивает достижения команды.

Сотрудник команды - Социально ориентирован, мягок, чувствителен, лоялен по отношению к команде, реагирует на проявление чувств и эмоций, требует заботы. - Способен адекватно реагировать на людей и ситуации, поддерживать моральный климат команды. - Нерешителен в критические моменты, может забыть о порученном деле.

Доводящий «под ключ» - Пунктуален, размерен, педантичен. Способен наносить завершающие штрихи, наводит лоск. - Склонен беспокоиться о мелочах. - Берет на себя работу, связанную с доводкой задачи до полного соответствия требованиям, следит за соблюдением сроком.

Работа в группах ИГРА «ПУСТЫНЯ»

Этапы развития команды 1. Знакомство Важнейшая задача - постановка цели, задач n Основное условие успешной работы - понимание и принятие общих целей членами команды n Основная особенность - «осознание» своей принадлежности к команде, ее целей и задач n

2. Конфликт (штормовой) Самый трудный этап жизненного цикла: эмоции выплескиваются наружу n Обмен мнениями приводит к поляризации различных точек зрения n Перераспределение ролей в команде n Осознание слабых и сильных сторон каждого участника команды n Могут появиться новые лидеры n Установка: различие мнений обогащает команду и повышает ее шансы на успех n

3. Вхождение в норму n n n Основная цель - создание благоприятного микроклимата Развитие сотрудничества Начинаются реальные действия в составе команды Развиваются коммуникации Обязательное условие эффективной работы команды - наличие людей с разными взглядами, способностями и склонностями

4. Результативная работа Решение поставленных задач n Расширение и углубление взаимодействия n Осознание сильной взаимозависимости членов команды n Напряженная работа всех участников команды n Достигаются определенные результаты n Возникает чувство гордости за команду n

5. Расформирование Завершение совместной работы n Прощание n Подведение итогов n Признание достижений и вознаграждение резуль татов совместной работы n

Этапы развития команды 1. Знакомство 2. Конфликт 3. Вхождение в норму 4. Результативная работа 5. Расформирование

Ориентация на людей Тип взаимодействия руководителя с членами команды высокая Сотрудничество Убеждение Предписание низкая Делегирование 4 3 2 низкая 1 высокая Ориентация на задачу

Работа в группах Определить - какой стиль взаимодействия руководителя с членами команды является наиболее эффективным на различных этапах развития команды

Этапы развития команды и стили взаимодействия 302 -ос Этапы 1 гр. 2 гр. 3 гр. 4 гр. Знакомство убеждени предписан е ие предписан ие ие Конфликт предписа убеждение убеждени ние е Вхождение в норму делегиро вание убеждение сотруднич ество Результативная работа сотрудни чество сотруднич ество делегиров ание Расформирование убеждени делегиров е ание делегиров сотруднич ание ество убеждение

Этапы развития команды и стили взаимодействия Этапы Особенность этапа Стиль руководства Знакомство Осознание Предписание Конфликт Убеждение Вхождение в норму Соучастие Сотрудничество Результативная работа Результативность Делегирование Расформирование Подведение итогов Сотрудничество

Стили управления n. Авторитарный n. Демократический n. Либеральный

Классификация стилей руководства по Р. Р. Блейку и Дж. С. Моутон Стиль 9. 9 Забота о людях Стиль 1. 9 уютный стиль Стиль 5. 5 командное управление компромисс Стиль 1. 1 Стиль 9. 1 нищее руководствоподчинение Забота о производстве

Работа в группах (управленческий «слалом» ) Обратиться к руководителю проблемой (вопросом, просьбой) n Работник ОК n Работник ОТБ n Секретарь n По выбору с

Факторы, влияющие на выбор руководителем индивидуального стиля руководства

Факторы, влияющие на выбор руководителем индивидуального стиля руководства 2 группа факторов: Исполнитель - система взглядов и ценностей - профессионализм - мотивация на выполнение задачи - стиль предыдущего руководства - ожидания по отношению к руководителю - уровень тревожности

Факторы, влияющие на выбор руководителем индивидуального стиля руководства 3 группа факторов: Задание - характер задания - степень новизны - важность, значимость - степень структуриро ванности - возможность ошибки (степень риска) - время на выполнение - … … ….

Факторы, влияющие на выбор руководителем индивидуального стиля руководства 4 группа факторов: Организация - организационная культура - этап эволюции организации - структура организации и ее возможности - организационный климат - … …

Отрицательные последствия жесткого стиля потеря времени на переживания и стресс § снижение самооценки и уровня притязаний человека § осторожность и нежелание экспериментировать § снижение инициативы, энтузиазма § “выученная беспомощность” – сниже ние стремления к поиску и творчеству § потери времени на оправдания § стремление к обману и сокрытию отрицательных отклонений в своей работе §

Что вместо жесткого управления § власть, основанная на поддержке позитивных отклонений в работе (вознаграждающая власть) § власть примера § власть объективных показателей оценки работы § власть авторитета (личности)

• • Теории мотивации трудового поведения Теория незрелости (Арджирис) Концепция страха и любви (Этциони) Теория «Х» и «У» (Мак-Грегор) Двухфакторная теория мотивации (Херцберг) • Теория потребностей (Маслоу) • Теория потребностей (Альдерфер) • Теория «человеческих отношений» (Э. Мэйо)

Теория незрелости (Арджирис) Отношение к подчиненным как к детям, незрелым (контроль, поучение, опекание, недоверие и т. д. ) - делает их такими. n Подчиненные ждут указаний, не берут на себя ответственности, не проявляют инициативу - ведут себя как «незрелые» n

Концепция страха и любви (Этциони) Отношения, построенные на любви не долговечны; отношения, построенные на страхе - не эффективны. n Отношения руководителя должны строиться на чередовании «кнута» и «пряника» . n Один раз отругал - семь раз похвали! n

Теория «Х» и «У» (Мак-Грегор) n n n Теория «Х» - люди не хотят работать, брать на себя инициативу, принимать решения, проявлять творчество. Теория «У» - люди хотят работать, хотят брать на себя инициативу, принимать решения, проявлять творчество. Все зависит от организационной культуры.

Двухфакторная теория мотивации (Херцберг) n Гигиенические факторы: оплата, условия, организация труда; взаимоотношения с руководством. n Мотивационные факторы: отношение к работе, интерес к работе, возможность профессионального и статусного роста, участие в принятии решений.

Теория потребностей (Маслоу) Человека мотивирует неудовлетворенная потребность. Иерархия потребностей: Самореализации Эгоистические Социальные Безопасности Физиологические

Теория потребностей (Альдерфер) Человека мотивирует неудовлетворенная потребность. Удовлетворение потребностей идет как снизу вверх, так и сверху вниз. Иерархия потребностей: n Самореализации n Эгоистические и социальные n Безопасности и физиологические

Теория «человеческих отношений» (Мэйо) n n На эффективность труда оказывает влияние как формальная, так и неформальна структура организации. Отношение к работнику как к личности, человеку, а не как к «винтику» , «функции» , повышает его удовлетворенность и производительность труда.

Работа в группах Оцените эффективность каждой теории (по 5 -ти балльной шкале) по критериям: а) эффективна (не эффективна) сейчас б) эффективна в будущем

Индивидуальная работа n Тест «Мотивация достижения»

ОБРАБОТКА ТЕСТА n «+» -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 1 2 3 4 5 6 7 n «-» -3 -2 -1 0 -3 -2 -1 7 6 5 4 3 2 1

Достигатели успеха n n n Думают о самой работе, стремятся к достижению необходимого организации результата (что нужно сделать? ) Инициативны Стремятся к успеху, высоким результатам, соревнованию Готовы к разумному риску, к ответственности Самооценка высокая Важно - приобрести

Избегатели неудач n n Исполнительные Стараются во всем действовать наверняка (лучше синица в руке, чем журавль в небе) n n n Уклоняются от риска, ответственности, необходимости проявлять инициативу Стремятся оградить от нанесения ущерба свой престиж, авторитет (важно не потерять) Самооценка низкая, ориентированы на мнение окружающих

Стиль жизни Достигателей Избегателей

Работа в группах 1. Мотивация подчиненногодостигателя 2. Что вы как достигатель хотите получить за хорошую работу? 3. Мотивация подчиненногоизбегателя неудач 4. Что вы как избегатель неудач хотите получить за хорошую работу?

Условия успешной мотивации (1) n Ожидаемые руководством РЕЗУЛЬТАТЫ четко ОПРЕДЕЛЕНЫ и ИЗВЕСТНЫ каждому сотруднику n Ожидаемые руководством РЕЗУЛЬТАТЫ СООТВЕТСТВУЮТ ВОЗМОЖНОСТЯМ сотрудников и они не сомневаются в этом n Существуют материально-технические, организационные и другие УСЛОВИЯ достаточные ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ожидаемых РЕЗУЛЬТАТОВ и исполнители не сомневаются в этом

Условия успешной мотивации (2) n ДОСТИЖЕНИЕ ожидаемых результатов НЕ ТРЕБУЕТ от сотрудников ЧРЕЗМЕРНОГО НАПРЯЖЕНИЯ n Существуют известные всем ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ высоких РЕЗУЛЬТАТОВ n Эти ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ ИМЕЮТ ЦЕННОСТЬ для исполнителей n Система КОНТРОЛЯ обеспечивает ОБЪЕКТИВНУЮ ОЦЕНКУ результатов труда и каждый исполнитель уверен в этом

Условия успешной мотивации (3) n РЕЗУЛЬТАТЫ работы каждого исполнителя ИЗВЕСТНЫ В КОЛЛЕКТИВЕ n СТАТУС исполнителя в коллективе и отношение к нему со стороны коллег ЗАВИСИТ ОТ ТОГО, КАК он РАБОТАЕТ n Получаемые ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ СООТВЕТСТВУЮТ РЕЗУЛЬТАТАМ труда и исполнитель на сомневается в СПРАВЕДЛИВОСТИ распространения вознаграждения

Упражнение в группах 1). Что раздражает меня в моих подчиненных? (записать) 2). Что, как мне кажется, раздражает моего руководителя во мне? (записать)

Барьеры взаимодействия (1) n Эстетический n Самооценка n Субъективизма

Индивидуальная работа Если бы Вы получили возможность что-то изменить в себе, что бы Вы добавили себе?

Индивидуальная работа Если бы Вы получили возможность что-то изменить в себе, что бы Вы убрали у себя?

Индивидуальная работа Если бы Вы получили возможность что-то изменить в других, что бы Вы добавили другим?

Индивидуальная работа Если бы Вы получили возможность что-то изменить в других, что бы Вы убрали у других?

Барьеры взаимодействия (2) Темперамент n Социальных групп (конформизм) n Половые различия n Авторитетное мнение n Физические состояния n Информация n

Трудовая адаптация - процесс приспособления организма к новым для него условиям функционирования. Трудовая адаптация разделяется на следующие виды: § профессиональная адаптация § социально-организационная адаптация § социально-психологическая адаптация

Трудовая адаптация (1) 6 Профессиональная адаптация – это адаптация к самой трудовой деятельности со всеми обеспечивающими ее предметами и временными составляющими

Трудовая адаптация (2) Факторы, влияющие на процесс профессиональной адаптации: 6 факторы среды, в которой осуществляется адаптация (это рабочее место, учебный, технологический процесс и т. д. ); 6 индивидуально-личностные факторы, т. е. связанные с особенностями самого адаптанта; 6 факторы управления процессом адаптации

Трудовая адаптация (3) 6 Социально-организационная адаптация – это адаптация к самой организации, условиям ее жизнедеятельности. Она включает в себя следующие аспекты: - административно – правовой - социально – экономический - управленческий

Трудовая адаптация (4) n Социально-психологическая адаптация связана с вхождением нового работника в первичный коллектив Факторы, влияющие на нее: n морально – психологический климат, n идейная общность, n сплоченность вокруг общественно значимых целей, n взаимная требовательность и ответственность, n взаимопомощь, n личность адаптанта.

Упражнение в группах Определить условия и факторы, влияющие на эффективность: 1) профессиональной адаптации 2) организационной адаптации 3) социально-психологической адаптации n n Работа руководителя с адаптантом