Июнь 2012 HR-бренд не равно вовлеченность или Работа над ошибками
Оглавление v v v Почему потребовалось исследование Методика Индикаторы вовлеченности Основные результаты 2008 -2011 годов Прямое влияние на Бизнес 2
Как становятся лучшими работодателями? Высокий уровень вовлечённости сотрудников Сильная корпоративная культура Привлекательный бренд работодателя Лучший работодатель 3
Вовлеченность сотрудников 4
Корпоративная культура 5
Корпоративная культура. Эволюция конкурентных преимуществ Культурный капитал – новая основа конкурентного преимущества Век осознанности – Культурный капитал Век информации – Интеллектуальный капитал Век техники – Качество продукции Век сельского хозяйства – Рабочая сила 6 (по Р. Барретту, 2004
Эволюция систем управления Управление по ценностям (MBV) – новый инструмент стратегического лидерства. Это не просто новый способ управления компанией, а новый способ понимания и применения знаний (новые компетенции менеджеров!). Основная цель MBV – внедрение личностных параметров в менеджерское мышление, причем не только на теоретическом уровне, но и в повседневной практике. MBV можно назвать и философией и практикой менеджмента, связывающей важнейшие ценности организации с ее стратегическими целями. (“Managing by values” Simon L. Dolan and Salvador Garcia, 2002). Управление по ценностям – важнейший инструмент создания стабильной, эффективной и более человечной Корпоративной культуры. MBV(Управление по ценностям) XXI век MBO (Управление по целям) 1960 -е MBI (Управление по инструкциям) 1920 -е 7 7
История развития Корпоративной Культуры ФК УРАЛСИБ 2011 Новая миссия, новая редакция Кодекса корпоративной этики 2010 Новая ценность, точки опоры, принципы деятельности, КМК 2007 – 2009 «Золотой стандарт исполнения стратегии» . Переход к управлению по ценности 2007 Кодекс корпоративной этики 2006 – 2007 Внедрение BSC 2006 Конкурс «Лучший сотрудник фронт-офиса» 2005 Создан Корпоративный благотворительный фонд. Положение о внешнем виде сотрудников 2004 Открыт сайт «Обратная связь» . Управление по целям 2003 Первый Кодекс корпоративной этики «НИКойл» 2000 Первый конкурс «Лучший сотрудник по итогам года» В 2011 г. издана новая редакция Кодекса корпоративной этики, который содержит основные положения корпоративной философии и идеологии, описывает Ценность, Точки опоры и Принципы деятельности сотрудников. 8 8
Точки опоры Уникальные точки опоры ФК «УРАЛСИБ» Базовые точки опоры компаний Конгломерата • Эффективный социальноответственный бизнес • Партнерские отношения с клиентами • Результативная вдохновленная команда • Здоровый образ жизни • Позитивное мышление • Приверженность 9 9
Бренд работодателя 10
Бренд работодателя Привлекательный бренд работодателя основывается на следующем: РЕПУТАЦИЯ Компания известна и имеет хорошую репутацию на рынке, особенно для тех групп персонала, которые наиболее важны для успеха организации. ГОРДОСТЬ Сотрудники гордятся тем, что являются частью организации, и их цели и ценности соответствуют целям и ценностям компании. ДОВЕРИЕ Сообщения, транслируемые клиентам/потребителям, соответствуют ценностям, транслируемым сотрудникам. Согласованная коммуникация является частью корпоративной культуры и ежедневной работы. Компания соответствует ожиданиям новых сотрудников. 11
Бренд УРАЛСИБ Тop-10 крупнейших банков России по уровню узнаваемости и доверия 4 место во восприятию как «дружелюбный банк» Top-5 банков, ассоциируемых как социально-ответственный бизнес ТОП-10 среди банков по индексу деловой репутации (GRI) ТОП-10 рейтинга узнаваемости и известности крупнейших банков (Банки. ру) Позиции бренда «УРАЛСИБ» Узнаваемость бренда «УРАЛСИБ» 30% 28% 2009 56 28% 2010 81 67 26 18 16 2011 Спонтанная известность бренда Сбербанк ВТБ 24 Надежные-стабильные-устойчивые, % Выгодное соотношение цена-качество услуг, % Социально-ответственные, % 9 8 6 Альфа-Банк 10 6 6 УРАЛСИБ 12 6 9 Газпромбанк 6 4 4 Банк Москвы 4 3 3 Росбанк В 2011 году «УРАЛСИБ» укрепил статус одного из крупнейших брендов на российском финансовом рынке 12
Почему потребовалось исследование - Возможные негативные сценарии - Предстоящая оптимизация затрат - Возможные сокращения персонала Напряженность персонала - Нарастание негативных слухов - Снижение индексов удовлетворенности - Угрожающие результаты SWOTанализа Решение - Как стабилизировать ситуацию? - Как понять, что беспокоит сотрудников? - Как построить стратегию управления персоналом? - Как удержать ключевой персонал? Проведение масштабных - Резкое снижение рентабельности Исследований по «НОВОМУ» Нарастающий кризис 2008 13
Основные результаты 2008 -2011 годов 2008 • Количество участников – 2700 чел. • Уровень вовлеченности – 34 %. Место в рейтинге Все компании - 59 Российские - 20 УСИЛЕННО РАБОТАТЬ (зона разрушения 0 -25 %) Руководителям подразделений были предоставлены рекомендацииинструменты и модели поведения 1. Зарплата - 14% (+1%) Учитывая экономическую ситуацию значительное повышение зарплаты представляется маловероятным. Необходимо более эффективно использовать имеющийся бюджет подразделений на зарплату. Следует сконцентрироваться на нематериальной мотивации, на адекватной оценке сотрудников (принцип справедливости), на предоставлении новых задач для возможности получения нового опыта. Учитывая это Руководителям рекомендуется активно использовать инструмент «обратной связи» для оценки результатов и подчеркивать вклад сотрудника в выполненную работу, а также необходимо привлечение сотрудников к разработке процессов подразделения. 2. Карьера – 21% (0%) Необходимо разработать программу планирования деловой карьеры, проекты карьерных лестниц, отражающих зоны развития, промежуточные ступени карьеры, перечень необходимых компетенций для профессионального роста сотрудников. Первым шагом может стать внедрение «Золотого фонда» в части ключевых сотрудников, кадрового резерва и пула дублеров, что позволит повысить интерес сотрудников к саморазвитию и повысить показатели данного фактора. СОХРАНИТЬ (результативность 60 -100%) 1 Клиенты - 75% (+15%) Сохранять клиентоориентированную политику Банка, которая является одним из основных факторов мотивации и удержания персонала. Ориентироваться на взаимное чувство удовлетворение потребностей внешних и внутренних клиентов и удовлетворенности собственным результатом работы и достижений сотрудников. 2 Линейные руководители - 65% (0%) Проводить честную и открытую политику трансляции всех аспектов деятельности Корпорации с подчиненными. Четко разъяснять стратегию Компании, быть агентом изменений, оказывать им поддержку и помощь в реализации их задач и должностных обязанностей. 3 Пассивное поведение Коллеги - 64% (-13%) Сохранять дружескую атмосферу и расположение сотрудников к взаимовыручке, командному решению интересных и трудных задач. Сохранять дружеские и теплые отношений в коллективе. Развивать умение прислушиваться к чувствам и мнению сотрудников, понимать их позицию и активно проявлять участливое отношения к проблемами сотрудников и коллег. Признавать и уважать коллег и подчиненных. 14
Основные результаты 2008 -2011 годов 2010 • Количество участников – 8890 чел. • Уровень вовлеченности – 40 %. Место в рейтинге Рейтинг не рассчитывался По итогам исследования HRменеджерами и сотрудниками СЧР были организованы фокус-группы в подразделениях, где сотрудники и их руководители сами предлагали мероприятия и решение по повышению уровня вовлеченности Активное участие 15
Основные результаты 2008 -2011 годов 2011 • Количество участников – 11189 чел. • Уровень вовлеченности – 53 %. Факторы Hewitt Признание На основе мастерклассов 2010 года по проведению фокусгрупп от сотрудников СЧР руководителям подразделений предоставлена возможность самостоятельно провести модерации, найти пути повышения уровня вовлеченности и самостоятельно осуществить ряд мероприятий в своих подразделениях Ценность сотрудников Место в рейтинге Все компании - 22 Российские -6 Предложения • Проведение конкурса «Лучший сотрудник Службы» , несколько номинаций • Развивающая регулярная обратная связь от руководителей • Проведение обучения руководителей Службы навыкам делегирования, наставничества, предоставления конструктивной обратной связи • Более активное привлечение сотрудников Службы в проекты «Весна в УРАЛСИБе» , «Перво. Классный УРАЛСИБ» . Карьера • Проведение проекта «Кадровый резерв» внутри Службы (выдвижение резервистов на все управленческие позиции) • Построение карьерных лестниц для все ключевых сотрудников Службы • Горизонтальная ротация кадров, стажировки в смежных Управлениях • Кросс-функциональные проекты • Создание рабочих экспертных групп из числа сотрудников смежных управлений для оптимизации бизнес-процессов и процедур • Прозрачность перехода из одного подразделения в другое • Открытость вакансий, возможность внутреннего конкурса • Повышение ценности перемещений (прописать четкие критерии на позиции) • Внедрение двух линий карьеры: экспертной и менеджерской • Повышение уровня управленческих компетенций Заработная плата • Проведение анализа ЗП сотрудников Службы на соответствие новым коридорам • Приведение ЗП в соответствие с новой системой грейдов и новыми коридорами • Доплата за увеличение объема работ • Разработка системы мотивации для сотрудников Службы • Прозрачность системы мотивации и оплаты труда по сравнению с рынком и в рамках одного подразделения на одной должности • Постановка целей и оценка деятельности • Регулярная обратная связь от руководителя • Оплата сверхурочной работы по согласованию с руководителем Процессы • Актуализация справочника процессов корпоративного уровня в части Службы • Актуализация всей нормативной базы Службы • KPI для руководителей подразделений Службы по процессам • Разработка системы поощрения за оптимизацию процессов Баланс работа/личная жизнь • Анализ переработок и их причин • Система контроля за ТМ • Обучение TMI всех сотрудников, повышение уровня управленческой культуры руководителей (быть примером соблюдения ТМ) • Внедрение культуры уважения к времени другого • Не работать «в стол» , Не ставить задач на этот день после 17. 00, «нет» вечерним совещаниям • Проведение пилота, запланированного в 2011 году по управлению временем в Службе Наставничество 16
Построение детального плана работ Работая с индексами и факторами Вовлечённость сотрудников Доверие руководству Культура эффективности Бренд работодателя Устойчивое развитие Говорит Остается Видение будущего Фокус на людей Ответственность Вознаграждение Репутация Доверие Внешние связи Бизнес Стремится Бизнес-экспертиза Карьерный рост Гордость Люди Согласованность стратегии Высшее руководство и HR перспективы Мы планируем конкретный план работы с персоналом и корпоративной культурой SWOT-анализ: Служба человеческих ресурсов 17
Разработка стратегии Работая с индексами и факторами Вовлечённость сотрудников Доверие руководству Культура эффективности Бренд работодателя Устойчивое развитие Говорит Остается Видение будущего Фокус на людей Ответственность Вознаграждение Репутация Доверие Внешние связи Бизнес Стремится Бизнес-экспертиза Карьерный рост Гордость Люди Согласованность стратегии Высшее руководство и HR перспективы Мы строим согласованную стратегию (HR-стратегия интегрирована с общекорпоративной стратегией) 18
Каскадирование стратегии и управление эффективностью бизнеса Работая с индексами и факторами Вовлечённость сотрудников Доверие руководству Культура эффективности Бренд работодателя Устойчивое развитие Говорит Остается Видение будущего Фокус на людей Ответственность Вознаграждение Репутация Доверие Внешние связи Бизнес Стремится Бизнес-экспертиза Карьерный рост Гордость Люди Согласованность стратегии Высшее руководство и HR перспективы Мы каскадируем/декомпозируем цели и задачи до каждого сотрудника 19
20
В чем же ошибки? Вовлеченность выросла! Рейтинги хорошие! Что может быть лучше? ? ? Лучше – это осознание того, что есть еще и внутренний бренд и он не равен вовлеченности!!! 21
Скачать презентацию Июнь 2012 HR-бренд не равно вовлеченность или Работа
de01590e8b471141f6fc28172cba15d5.ppt