Исследование систем управления К. Т. Н. БУТКО Владислав Викторович
ЛИТЕРАТУРА Основная литература: 1. Игнатьева А. В. , Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 2. Мыльник В. В. , Титаренко В. А. , Волочиенко В. А. , Исследование систем управления, М. «Академический Проект» , Екатеринбург: » Деловая книга, 2003. Дотляровский В. А. , Дотляровская В. Н. , Исследование систем управления, Издательский центр «Мар. Т» , Москва-Ростов-на-Дону, 2004. Глущенко. В. В. , Глущенко И. И. , Исследование систем управления, г. Железнодорожный, Московская область, ООО НПЦ «Крылья» , 2004. 5. Волкова В. Н. , Емельянов А. А. , Теория систем и системный анализ в управлении организациями, Справочник, М. , «Финансы и статистика» , 2006. Дополнительная литература 1. Коротков Э. М. Исследование систем управления. — М. : «Де. КА» , 2000. 2. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М. : ДЕЛ О, 2000. 3. Ременников В. Б. Разработка управленческого решения. Учеб. пособие. — М. : ЮНИТИДАНА, 2000 4. Орлов А. И. . - Теория принятия решений. Учебное пособие - М. : Издательство «Март» , 2004. 5. Мухин В. И. Исследование систем управления: Учебник. – М. : Изд. «Экзамен» , 2006 г. (серия «Учебник для ВУЗов» ).
Тема 8. Исследование процесса принятия решений в организации Вопросы 1. 2. Общая характеристика процесса принятия решений в организации Общая характеристика процедур процесса принятия решений в организации 2. 1. Процедура диагностирования проблемы принятии решений 2. 2. Ограничения, критерии и показатели оценки проблемы 2. 3. Процедура разработки альтернатив принятии решений в организации 2. 4. Оценка альтернативных вариантов принятии решений в организации 2. 5. Процедура выбора наилучшего варианта из альтернативных принятии решений в организации 2. 6. Процедура реализации решения в организации
Вопрос 1 Общая характеристика процесса принятия решений в организации Общие положения Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии — это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния. Требования к управленческим решениям: üобоснованность; üчеткость формулировок; üреальная осуществимость; üсвоевременность; üэкономичность (определяемая по размерам затрат); üэффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).
Вопрос 1 Решения принимаются там, где возникает проблемная ситуация. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо: üнаделить полномочиями; üвозложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления. Управленческие решения требуют: ü различных подходов к организации процесса управления и методов принятия решений; ü неодинаковых затрат времени и ресурсов.
Вопрос 1 Классификация решений 1. Высокоструктурированные (запрограммированные) - являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов, при этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил. Позволяют разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Пример высокоструктурированного решения: задача определения числа руководителей при заданной норме управляемости. 2. Слабоструктурированные (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов.
Вопрос 1 Не позволяют находить решения путем построения адекватных математических моделей, основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные: ü с определением целей и формулированием стратегии развития организации; ü с изменением структуры организации, с прогнозами работы на новых рынках. 3. Множество комбинаций - находятся между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения.
Вопрос 1 Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления: üвысшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабоструктурированными решениями; üна среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и незапрограммированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью); üв нижнем звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам. Этапы принятия решений Если проблема проста, а ситуационные факторы ясны и управляемы, процесс принятия решений может быть достаточно прост и скор. В этом случае после уяснения проблемной ситуации принимается решение, которое оказывает на нее прямое воздействие и приводит систему (управляемый объект) в состояние, соответствующее заданному.
Вопрос 1 Если проблема относительно несложная используется интуитивный подход, который характеризуется такими чертами: üсубъект решения держит всю проблему в голове; üпо мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться; üвозможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов; üможет не соблюдаться последовательность этапов; üкачество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего это решение. На качество интуитивных решений могут оказывать влияние: üопыт лица, принимающего решение; üпредыдущие ситуации несоответствующие новым; üнедостаточно полное представление о текущей проблемной ситуации, неверная интерпретация ее сути. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то принятие решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
Вопрос 1 «Идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Этапы принятия решения Оценка № Этапы Цель этапа Процедуры действий Оценка Возникновение новой границ, ситуации. Выявление и масштабов и Появление проблемы. описание Постановка уровня Сбор необходимой 1. проблемы и проблемы распростране информации. проблемной ния проблемы Описание проблемной ситуации и проблемной ситуации. Формулирование Оценка требований, Поиск различных Разработка ограничений. возможных вариантов, 2. вариантов Сбор необходимой вариантов предлагаемых решений информации. решений специалистам Разработка возможных и вариантов решений.
Этапы принятия решения (продолжение) № Этапы Цель этапа Оценка действий Оценка альтернатив и выбор окончательно го решения. Оценка ожидаемых последствий его реализации. Организация выполнения Организация, 4. решения и контроль. его оценка Оценка результатов выполнения принятого решения. 3. Выбор решения Вопрос 1 Процедуры Определение критериев выбора. Выбор решений отвечающим критериям. Оценка возможных последствий. Выбор предпочтительного решения. План реализации выбранного решения. Контроль хода реализации решения. Оценка решения проблемы и возникновения новой ситуации.
Вопрос 1 Главным ограничителем является время, в течение которого должно быть принято решение. Обязательными элементами процесса являются наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение. Важной задачей является оптимальное распределение управленческих решений по уровням системы управления, под которым понимают такое распределение, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции.
Вопрос 2 Общая характеристика процедур процесса принятия решений в организации 2. 1. Процедура диагностирования проблемы принятии решений Проблема - критическое рассогласование между желаемым положением и реальным. Различают два варианта проблем: üпроблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты; üв качестве проблемы рассматривают потенциальную возможность достичь чего-то. Осознание проблемы состоит в установлении факта ее существования по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для диагностики.
Вопрос 2 Диагностика – это процесс установления и изучения признаков, характеризующих состояние экономической системы, для предсказания возможных отклонений и предотвращения нарушений нормального режима их работы. Диагностика проблемы - анализ величин и соотношений параметров системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления: üпричин возникновения проблемы, üиерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Основная цель диагностики — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Диагностика является механизмом саморегулирования в системе, обеспечивающим обратную связь в контуре управления. Диагностика требует знания: функциональной и агрегатной структуры и значений параметров объекта управления при нормальном его функционировании.
Вопрос 2 Виды диагностики: üстратегическая диагностика несет ответственность за обоснованность стратегических планов и ориентирована на внешнюю и внутреннюю среду системы; üанализ выбранных подконтрольных показателей; üоперативная диагностика несет ответственность за достижение краткосрочных целей и ориентирована на экономическую эффективность и рентабельность деятельности системы; üдиагностика финансово-хозяйственного состояния - подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы; üбухгалтерский учет и отчетность - наиболее полно отражают и обобщают хозяйственные средства и хозяйственные операции для контроля за выполнением установленных бизнес-планов; üстатистический учет и отчетность отслеживают экономические закономерности, на основе статистических данных аналитик может проследить динамику поведения затрат, аналитических показателей и т. д. ; üуправленческий учет и отчетность - обеспечивают более быстрое по сравнению со статистической и бухгалтерской отчетностью получение необходимой информации для анализа.
Вопрос 2 Диагностика проблемы подразумевает ответ на вопросы: üчто действительно происходит в системе управления? üкаковы причины происходящего? üчто за всем этим стоит? Диагностика и формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы: üпоследствия проблемы в системе управления; üхарактер воздействия на систему управления; üсрочность проблемы и ограничения во времени; üналичие мотива и способность у участников; üможет ли проблема решаться сама собой или в ходе решения других проблем системы управления. Если проблема состоит в том, что система управления не достигает поставленных целей, то осознание проблемы происходит тогда, когда в результате контроля установлено критическое отклонение параметров. При этом определение проблемы включает диагностику причин ее возникновения.
Содержание диагностирования: 1. Осознание и установление: Вопрос 2 üсимптомов затруднений; üимеющихся возможностей. Взаимодействием системы и среды определяются параметры эффекта, которые отражают протекающие процессы. 2. Определение наличия и величины рассогласования параметров системы под влиянием: üвнешних факторов (элементов среды: уровень налогов, структура спроса, рыночные цены); üвнутренних факторов (величина собственного капитала, изношенность основных фондов, Структурная схема контроля и структура организации, диагностики проблемы квалификация персонала).
Вопрос 2 Содержание диагностирования (продолжение): 3. Решения проблемы могут находиться в области изменения: üфункций системы; üструктуры системы; üпараметров работы системы. Структурная схема контроля и диагностики проблемы
Вопрос 2 Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается: üесли критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер; üесли одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема, безусловно, имеет внешние причины, и возможно наличие внутренних причин. Анализ информации при диагностике проблемы должен иметь вид цикла: Диагностика проблемы Формулировка ограничений и критериев принятия решений Определение альтернатив
Вопрос 2 2. 2. Ограничения, критерии и показатели оценки проблемы Ограничения сужают возможности в принятии решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Общие ограничения: üнеадекватность средств; üнедостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; üнеспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; üпотребность в технологии, еще не разработанной или очень дорогой; üисключительно острая конкуренция; üзаконы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей. Установление цифровых значений выступает ограничениями, определяющими практический диапазон выбора в принятии решения, связанного с проблемой выбора.
Вопрос 2 Критерий (от греч. kritеrion — средство для суждения): üпризнак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; üмерило суждения, оценки; üрешающее правило, определяющее стратегию исследования. Этап Критерий Характеристика Руководители всех уровней Используется: должны иметь четко целевая установка, по сформулированные цели и Распознавание отклонению от которой задачи своей проблемы судят о возникновении деятельности, проблемы в противном случае существование проблемы определяется чисто интуитивно или по мере поступления сигналов.
Вопрос 2 Этап Разработка вариантов решения проблем Критерий Характеристика Используются различные критерии: общеорганизационные и специализированные критерии; количественные и качественные критерии; объективные и субъективные критерии; интегральные и простые критерии. Позволяют из множества предложений выбрать допустимые, а из них — наиболее полезные или предпочтительные для достижения целей организации.
Вопрос 2 Показатель: üобобщенная характеристика свойств объекта или процесса. üколичественная мера эффективности исследуемого процесса (степень решения последовательных задач); üотношение достигнутого результата к максимально возможному. Пример: Показатель выступает методологическим инструментом, обеспечивающим возможность проверки теоретических положений с помощью эмпирических данных. Различают: üкачественные показатели, фиксирующие наличие или отсутствие определенного свойства; üколичественные показатели, фиксирующие меру выраженности, развития определенного свойства. Экономический показатель - обобщенный количественный параметр социально-экономических явлений и процессов в единстве с их качественными характеристиками.
Вопрос 2 2. 3. Процедура разработки альтернатив принятии решений в организации Альтернатива (от лат. alter — один из двух), ситуация, в которой надлежит произвести выбор одной из двух исключающих друга возможностей. Альтернативы являются ключевым компонентом эффективного решения. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив. Эффективность решения определяется тем, из какого количества альтернативных вариантов выбран данный вариант решения. Отсутствие альтернативных вариантов свидетельствует: üлибо о недостаточной информированности лица, принимающего решение; üлибо о дефиците времени, отводимого на тщательную проверку эмпирической базы для этого решения. Это повышает степень вероятности ошибочности в принятии решения, затрудняет выбор оптимального варианта.
Вопрос 2 При выработке альтернатив необходимо соблюдение следующих требований: ü альтернативы должны взаимно исключать друга; ü альтернативы должны предполагать максимальные различия по выделенным критериям; ü альтернативы должны быть одинаково вероятны. Этапы разработки альтернатив: 1. Сбор информации об альтернативах. Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления.
Вопрос 2 Этапы разработки альтернатив (продолжение): 2. Описание альтернатив. Первоначально альтернативы описываются в общем виде, например: ü «Мы можем организовать выполнение всей этой работы на стороне» ; ü «Мы можем нанять временных работников» . 3. Определение сути альтернатив. Например, необходимо ответить на такие вопросы: ü «Сколько будет стоить выполнение работы на стороне? » ; ü «Может ли она быть эффективно сделана на стороне? » ; ü «Когда работа будет закончена? » . 4. Сравнение альтернатив. Все предложенные альтернативы должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них.
Вопрос 2 После того как руководитель четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные? » . Необходимо придерживаться основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим» . Важно избежать «ослепления решениями» , беспрерывно сопоставляя между собой альтернативы теряя из виду цели и конечные результаты принятия решения. Методы поиска альтернатив: ü «мозговая атака» ; üметод выдвижения предложений; üгрупповой анализ ситуации; üпричинно-следственная диаграмма; üкарта мнений.
Вопрос 2 Поиск альтернатив можно сделать более творческим с помощью следующих шагов: üмотивации на поиск; üпредоставление большого количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; üсоздание условий для озарения; üсвободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; üопробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.
Вопрос 2 2. 4. Оценка альтернативных вариантов принятии решений в организации Оценка предполагает определение положительных и отрицательных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Для того чтобы осуществить успешный выбор альтернативы необходимо, чтобы все возможные варианты решений были разделены по одному основанию и были совместимы друг с другом. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по нескольким факторам: üвремени; üкачеству объекта; üмасштабу (объему) производства объекта; üожиданию материальной выгоды; üсоответствию профилю деятельности организации; üпривлечению дополнительной информации; üфактору риска и неопределенности.
Вопрос 2 Правила сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения: üколичество альтернативных вариантов должно быть не менее трех; üв качестве базового варианта решения должен приниматься последний по времени вариант, остальные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов; üформирование альтернативных вариантов должно отображать весь возможный спектр возможностей. За основание сравнения берется вопрос о том, какая альтернатива лучше всего отвечает данному критерию. С учетом этого обстоятельства каждой альтернативе присуждается свой балл, в значение которого входит характер возможных последствий принятого решения. Оценка каждой альтернативы может быть осуществлена в отношении каждого из критериев по порядковой (ранговой шкале).
Вопрос 2 Критерии Альтернативы 1 2 3 А 1 3 2 Б 2 3 1 В 2 1 3 Итого 5 7 6 Таким образом, устанавливаются приоритеты в выборе альтернатив, а вместе с ними и обоснованность в принятии оптимального решения. Согласно данным таблицы, наилучшим вариантом с точки зрения выделенных критериев является альтернатива 2. Эффективность выбора составляют не только оценка альтернативы по основным критериям, но и допустимая степень риска.
Вопрос 2 2. 5. Процедура выбора наилучшего варианта из альтернативных принятии решений в организации Главным вопросом в проведении процедуры выбора альтернативы является критерий выбора, в соответствии с которым задаются приоритеты в принятии управленческих решений. При выборе лучшей альтернативы следует придерживаться следующих правил: üв плане реализации избирается та альтернатива, которая располагает максимальным количеством экспертных баллов по выделенным критериям; üизбирается та альтернатива, которая имеет оптимальный баланс между доходностью и риском; üв плане реализации решения избирается та альтернатива, которая предполагает максимально полное согласие экспертов по выделенным критериям. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: üучет прошлого опыта; üпроведение эксперимента; üисследование и анализ.
Вопрос 2 Привлечение прошлого опыта Является наиболее используемым подходом. Опыт в решении проблем и принятие решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место: üего тщательный анализ, а не слепое следование ему; üесли в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха и неудач. Эксперимент Подход основывается на том, что берется одна или несколько альтернатив, которые апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Данный метод хорошо используется в науке, считается, что это практически единственный путь добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Исследование и анализ Предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них.
Вопрос 2 2. 6. Процедура реализации решения в организации Теорией и практикой разработаны принципы организации исполнения решений: Этап 1. Расчленение общей программы действий на отдельные участки (групповые задания) конкретным исполнителям. Этап 2. Доведение задач и подготовка исполнителей к выполнению задания. Характеристика этапа: ü при доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что; когда; каким образом; в каких условиях; какими силами и средствами; к какому сроку; с какими количественными и качественными показателями нужно делать;
Вопрос 2 Характеристика этапа (продолжение): ü разъясняется общий замысел решения проблемы, стоящей перед коллективом; ü определяется место каждой задачи в общей работе, взаимные связи с другими заданиями; ü определяются: предполагаемый результат труда, предоставляемые в распоряжение исполнителя средства труда, сроки завершения, критерии оценки результатов; ü особое внимание обращается на возможные трудности, пути их преодоления, правила безопасности труда. Для доведения задач до исполнителя применяются разные формы и методы: üсовещания и собрания, üбеседы, üинструктирование, üпоказ образцов исполнения, üизучение документов.
Различают афферентный деятельности. и эффекторный образ Вопрос 2 предстоящей Афферентный - означает созданный у исполнителя образ предстоящей работы, полученный в результате указанных выше методов доведения задания. Эффекторный - это оперативный образ, то есть собственный план действий. Такие планы выполнения одной и той же задачи у разных людей могут быть не идентичными. Этап 3. Побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. Этап 4. Контроль выполнения решения. Процесс контроля - это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.
Вопрос 2 Процесс контроля характеризуют три составляющие: üсодержательная (что выполняется в процессе контроля); üорганизационная (кем и в какой последовательности осуществляется); üтехнологическая (как производится). Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях: üдиагностика состояния дел, üориентирование, üосуществление авторского надзора, üстимулирование, üпедагогическая, üкорректировка действий, üраспространение передового опыта, üправоохранительная.
Вопрос 2 Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т. е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте» , не откладывая в «долгий ящик» . Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.
ВЫВОДЫ 1. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации. 2. Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими.
Скачать презентацию Исследование систем управления К Т Н БУТКО Владислав
Тема 8-ИСУ.ppt