Исследование конкурентов Привлекательность отрасли, выявление

Исследование конкурентов Привлекательность отрасли, выявление приоритетных конкурентов

Оценка рыночной привлекательности - изучение возможностей рынка, сложившейся на рынке экономической ситуации, которую характеризуют: соотношение между спросом и предложением, уровень цен, количество товарных запасов, динамика заказов и иные экономические показатели. Показатели привлекательности рынка: 1. Оценка рынка и рыночных показателей. - размер рынка - темпы роста рынка - средняя рентабельность 2. Сравнительный анализ и рыночная привлекательность - стабильность спроса, наличие сезонности - платежеспособность потребителей - давление конкурентов

Эволюция факторов конкурентоспособности в процессе изменения характера производства

Конкуренция – процесс соперничества между субъектами рынка, которые осуществляют предпринимательскую деятельность и заинтересованы в достижении аналогичных целей. Смысл конкуренции заключается в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов, а не в прямых действиях против фирм- соперников.

Виды конкуренции: 1. Предметная – экономическое соперничество между товарами одной ассортиментной группой, между товарами, удовлетворяющими одну и ту же потребность 2. Видовая – конкуренция между товарами- заменителями. Методы конкуренции: 1. Ценовые 2. Неценовые

Основой конкуренции могут быть: 1. У больших фирм – рыночная сила (доля рынка); 2. У небольших фирм – гибкость и рыночная адаптивность; 3. У узкоспециализированных фирм – высокая приспособленность к потребностям клиента и «нишам рынка» 4. У фирм-новаторов – преимущества инноваций и первооткрывателей

Структурный анализ конкурентной среды рынка

Конкурентная карта рынка строится с использованием двух показателей: n занимаемой рыночной доли; n динамики (темп роста) рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить четыре стандартных положений организаций на рынке: n лидеры рынка (1); n организации с сильной конкурентной позицией (2); n организации со слабой конкурентной позицией (3); n аутсайдеры рынка (4) Для определения степени изменения конкурентной позиции организаций целесообразно выделить также типичные состояния организаций по динамике их рыночной доли: n организации с быстро улучшающейся конкурентной позицией (1); n организации с улучшающейся конкурентной позицией (2); n организации с ухудшающейся конкурентной позицией (3); n организации с быстро ухудшающейся конкурентной позицией (4).

МАТРИЦА ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ КАРТЫ РЫНКА ПО ОПРЕДЕЛЕННОЙ ТОВАРНОЙ ГРУППЕ

Доля рынка лидера более 40% , доля рынка организаций с сильной конкурентной позицией от 15% до 40%, организаций со слабой конкурентной позицией - от 5% до 15 %, а аутсайдера – менее 5 %. Для организаций с быстро улучшающейся конкурентной позицией темпы прироста рыночной доли более 10%, для организаций с улучшающейся конкурентной позицией - от 5% до 10%, для организаций ухудшающейся конкурентной позицией - от - 5% до 5%, а для организаций с быстро ухудшающейся конкурентной позицией – менее - 5%.

Конкурентное преимущество Оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Преимущество может быть внешним – основанное на отличительных качествах товара, которые образуют «ценность» для покупателя. Внутреннее преимущество-превосходство фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром ( «ценность для изготовителя» )

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации 1. Структурные n Организационная структура организации n Учет и регулирование производственных процессов n Персонал и его квалификация n Информационная база управления 2. Ресурсные n Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам n Оптимизация эффективности использования ресурсов 3. Технические n Патентованный товар n Оборудование n Качество изготовления товаров 4. Управленческие n Анализ выполнения законов организации n Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации n Функционирование системы управления качеством в организации 5. Рыночные n Доступ к рынку новых технологий n Лидирующее положение на рынке товаров n Эксклюзивность каналов распределения n Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры n Эффективность функционирования организации (показатели доходности, интенсивность использования капитала, финансовая устойчивость функционирования организации)

Как использовать конкурентные преимущества? Вариант 1 - Лидерство в цене. При данной модели центром внимания фирмы при разраб производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются: n экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства; n экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов; n интеграция распределительных сетей и систем поставки; n географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей

Вариант 2. Индивидуализация. Основные усилия компании направлены на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому модель индивидуализации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя и наличие устойчивого спроса. Для этого необходимо: n достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки; n изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т. п. ); n определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т. п. ).

Вариант 3. Фокусирование Третьей моделью, которую фирма может использовать для развития своих конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересах конкретных потребителей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Коэффициент конкурентоспособности организации Ккп = 0, 15 Эп + 0, 29 Фп + 0, 23 Эс + 0, 33 Ат, где Ккп - коэффициент конкурентоспособности организации; Эп - значение критерия эффективности производственной деятельности организации; Фп - значение критерия финансового положения организации; Эс - значение критерия эффективности организации сбыта и продвижения товара на рынке; Ат - значение критерия конкурентоспособности продукции. Коэффициенты 0, 15; 0, 29; 0, 23; 0, 33 определены экспертным способом последовательных сравнений. Отдельные показатели Эп, Фп, Эс, Ат в этом выражении определяются по средневзвешенным показателям определенного рынка.

Ключевые конкурентные преимущества n Низкая себестоимость и цена продукта; n Уникальность продуктов (высокое качество и(или) дизайн; n Работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты; n Опережение конкурентов во времени за счет более мобильной системы управления. n Возможность доходов в розничной торговле (собственная торговая сеть или мощная сеть дилеров); n Благоприятный имидж и репутация компании;

Концепция рыночных сил М. Портера

Сила (Р 1). Внутриотраслевая конкуренция. Сила фактора зависит от степени консолидации фирм в отрасли и условий спроса (снижение спроса вызывает еще большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний). Уменьшение спроса -главная опасность увеличения конкуренции Сила (Р 2). Влияние потенциальных конкурентов. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров: n Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это инвестициями) n Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям) n Экономия на масштабе (снижение издержек при массовом и налаженном производстве Сила (Р 3). Влияние потребителей. Сила фактора заключается в угрозе давления со стороны покупателей на цены из-за потребностей в улучшении качества и сервиса. Чем меньше покупателей в отрасли, тем сильнее давление с их стороны. Большое значение имеет факт значимости товара для ассортимента покупателя; степень стандартизации товара; информированность покупателей. Сила (Р 4). Влияние товаров-заменителей. Основным фактором является эластичность цены. Сила товаров заменителей определяется тем, насколько велика стоимость переключения на иной товар, необходимы ли дополнительные издержки для поддержания/повышения качества основного товара Сила (Р 5). Влияние поставщиков. Основным фактором влияния является угроза поднять цены. Сила данного фактора определяется долей отдельных поставщиков на рынке, уникальностью данных каналов поставок, географическая монополия поставщика.

Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров. Необходим процесс постоянного исследования наилучшей практики, которая определяет характеристику конкурентоспособности компании. (Ж. Ламбен)

Бенчмаркетинг – как основной метод конкурентного анализа. n 1979 г. – американская компания « XEROX » применила данный метод для анализа затрат и выявления своей конкурентной позиции по сравнению с японским «CANON» . n Сегодня этот подход используют большинство транснациональных корпораций такие как: « HP » . «Apple» , «Dupont» , «Motorola» , «Chase» . n Основная идея- оценка собственной конкурентной позиции в сравнении с лидерами рынка, успешно работающих длительное время. Одновременное изучение продуктов, возможностей производственного процесса и управленческих методов.

Этапы процесса конкурентного анализа. 1. Выбор объекта исследования (лидера отрасли) в зависимости от цели. 2. Проведение «анализа превосходства» : - внутри организации (между филиалами, отделами, товарами и. т. д); - вне организации (сравнение с деятельностью партнеров по бизнесу и прямых конкурентов); 3. Применение полученных результатов. Выявить потенциал улучшения функционирования предприятия и его постепенная реализация посредством конкретных мероприятий. 4. Контроль за процессом и повторение анализа. Выявленные достижения должны стать стандартом.

Диаграмма анализа превосходства по выбранным показателям.

Пример сводной таблицы конкурентного анализа