Использование методик стратегического анализа и планирования Вопросы

Использование методик стратегического анализа и планирования

Вопросы: Ø Формирование корпоративной модели стратегического планирования (КМСП). Ø Использование методик портфельного анализа в КМСП (Матрица БКГ; Модель General Electric). Ø Стратегии роста (Матрица И. Матрицы внешних приобретений). Ø Конкурентные стратегии. Ансоффа;

Стратегии маркетинга представляют собой способ действия по достижению маркетинговых целей, которые разрабатываются предприятием на трех уровнях: q. Корпоративном; q. Функциональном; q. Инструментальном.

Иерархия корпоративных стратегий компании

Один из возможных вариантов КМСП

Матрица БКГ Логика модели БКГ основана на динамике (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка).

Характеристика четырех категорий в портфеле: «Звезда» лидер растущего рынка; высокий темп роста продаж; значительная прибыль; для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова» «Трудный ребенок» начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; высокий темп роста продаж; Потребность в финансировании исследований и разработок; низкий показатель прибыльности – вследствие вышеперечисленных факторов. «Дойная корова» лидер рынка с низкими темпами роста; прибыльный продукт; приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиций на рынке. «Малоприбыльный продукт» невыгодная себестоимость; обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; ограниченные возможности роста рынка; товар, перешедший из «дойной коровы» ; неудачный новый товар; часто социально значимый товар.

На рисунке изображены объем и направление движения денежных потоков внутри бизнес портфеля компании. Требования к соотношению категорий бизнес-единиц в портфеле компании: • Рост суммарного объема прибыли от товаров – «звезд» должен компенсировать, а лучше превосходить убыток от товаров – «трудных детей» . • Суммарная прибыль от товаров – «дойных коров» должна превышать затраты на товары – «трудные дети» и товары – «звезды» . • Бюджет маркетинга в основном (более 80 %) расходуется на поддержку товаров «звезд» , остальное на «трудных детей» .

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия «Звезда» принять оборонную стратегию, то есть защитить имеющуюся долю рынка; осуществит повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства; завоевать большую долю новых потребителей. «Дойная корова» принять стратегию «удержания» , то есть поддерживать долю на рынке; осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; произвести инвестиции в модернизацию товаров; поддерживать лидирующее положение по цене; использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда» . «Трудный ребенок» принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов –конкурентов; сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование. «Малоприбыльный продукт» сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; применить стратегию «урожая» : путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов.

Методика оценки портфели по модели General Electric

Многомерная матрица Мак Кинзи позволяет определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика: 1) наступательная стратегия (инвестирование для роста); 2) оборонительная стратегия (сохранение, поддерживание позиций) 3) стратегия деинвестирования (отказ от инвестиций, уход, ликвидация).

Маркетинговые решения ориентированные на рост компании Управление ростом осуществляется с помощью: • Матрицы И. Ансоффа ( «товар/рынок» ); • Матрицы внешних приобретений ( «область деятельности/ тип стратегии» )

Модель возможностей развития товара/рынка И Ансоффа Новые рынки Существующие продукты Новые продукты 1. Стратегия проникновения на рынок 2. Стратегия создания продукта 3. Стратегия создания рынка 4. Стратегия диверсификации

Характеристики отдельных стратегий по модели развития товара/рынка И. Ансоффа 1. • Стратегия проникновения на рынок: Стимулирование покупок традиционным покупателям (замена изделия, частота использования и др. ); • Увеличение доли рынка; • Привлечение покупателей о конкурентов; • Поиск новых возможностей пользования. 2. Стратегия развития рынка: • Выход на новые потребительские рынки; • Выход на новые территориальные рынки; • Выход на новые сбытовые сети. 3. Стратегия развития продукта: • Инновации; • Новая марка; • Модификация ассортимента; • Совершенствование параметров продукции, развитие инструментальных и эмоциональных характеристик. 4. Стратегия диверсификации: • Новая продукция для новых рынков.

Матрица внешних приобретений Тип стратегий Диверсификация Новые области Интеграция «Дивергентные приобретения» «Вертикальная интеграция» «Конвергентные приобретения» «Горизонтальная интеграция» Область деятельности Сходные области

Диверсификация оправдана, если производственная цепь , в которой находиться предприятие, представляет мало возможностей для роста. Различают дивергентные и конвергентные приобретения: • Дивергентные приобретения (или чистая диверсификация) направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с её прошлой коммерческой и технологической деятельностью. • Конвергентные приобретения (или концентрическая диверсификация) представляет собой поиск новых видов деятельности за рамками той производственной цепочки, где оно действовало, и новых направлений учитывающих её реальный технологический и коммерческий потенциал.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено увеличить свою прибыльность за счет повышения контроля над стратегически важными для него звеньями в производственной цепи. • Вертикальная интеграция означает: во-первых, принятие на себя руководства предприятиями предшествующей стадии производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии и др. (обратная вертикальная интеграция). во-вторых, интеграция с предприятиями последующей стадии производственные цепи, имея в виду обеспечение гарантированной продажи продукции и лучше изучение своих потенциальных потребителей. • Горизонтальная интеграция преследует цель установить контроль ил поглотить определенных конкурентов для увеличения доли в привлекательных областях рынка и обеспечение лидерства.

МАРКЕТИНГОВЫЕ РЕШЕНИЯ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ Достижение конкурентного преимущества осуществляется предприятием на основе решения следующих задач: 1. Какими могут быть пути получения конкурентного преимущества? 2. Как определить маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества? 3. Какие возможны стратегии по достижению конкурентного преимущества? 4. Как оценить ответные действия конкурентов? Для решения этих задач и управления конкурентным положением предприятия используются: • общая конкурентная матрица; • модель конкурентных сил; • матрица конкурентных преимуществ; • модель реакции конкурентов.

Общая конкурентная матрица М. Портера Конкурентное преимущество Снижение Широкая Область конкуренции Дифференциация издержек продукции «Ценовое лидерство «Продуктовое лидерство» «Лидерство в нише» Узкая Согласно общей конкурентной матрице М. Портера конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями.

Продуктовое лидерство основывается на политике дифференциации товаров (создается ценность для покупателей). Доминирующую роль здесь играет маркетинг. Основное внимание уделяется совершенствованию товаров, приданию им большей потребительской полезности, развитию марочной продукции, дизайну, сервисному и гарантийному обслуживанию, формированию при влекательного имиджа и др. Повышение ценности товара для по требителей приводит к тому, что он готов платить за нужный ему товар более высокую цену. Вместе с тем повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издер жек, которые несет предприятие, чтобы производить и поддержи вать элемент дифференциации.

Ценовое лидерство обеспечивается на основе возможности предприятия снижать затраты на производство продукции (создается ценность для производителя). Здесь доминирующую роль играет производство. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизированным товарам, строгому управлению издер жками, внедрению рациональных технологий, контролю расходов и т. п. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (т. е. это накопление опыта, «процесс обучения» , приводящий к тому, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивает ся), а также выведенном на ее основе «законе опыта» .

Лидерство в нише связано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализи рованный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса. Может использоваться и крупны ми компаниями для выделения узкой группы потребителей (про фессионалы, «новые русские» и т. п. ).

Модель конкурентных сил Угроза появления новых конкурентов Угроза потребителей Конкуренция среди действующих компаний Угроза появления новых товаров-конкурентов Угроза поставщиков

Конкуренция среди действующих компаний направлена на дос тижение ими более выгодного положения на рынке. Необходимо учитывать традиционные действия конкурентов (например, в об ласти изменения ассортимента, упаковки, цены, рекламы, стиму лирования и др. ). Следует также предвидеть и возможные изме нения в интенсивности конкуренции, связанные с новой ситуа цией на рынке, активными действиями конкурентов (например, желание стать лидером). Степень взаимозависимости конкурентов в значительной сте пени зависит от конкретного типа рынка. Различают чистую кон куренцию, олигополию (гомогенную и гетерогенную), монополи стическую конкуренцию и монополию.

Стратегические действия по предотвращению угрозы появления новых конкурентов предполагают создание для них различного рода препятствий и барьеров. Этому может служить сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциация продукции, формирование приверженности потребителей к тор говой марке, стимулирование посредников, использование патен тов и ноу хау и др. Угрозе появления товаров-конкурентов (товаровсубститутов) следует противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны» , использование новых технологий, развертывание НИОКР по улучшению ассортимента, сервиса, рекламы и т. п.

Угроза со стороны потребителей (клиентов, посредников) проявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслужива нию и др. Это предполагает постоянное проведение работ по изу чению их поведения, готовность к быстрому реагированию на новые нужды, умение активно формировать спрос. Возможности поставщиков повлиять на уровень конкуренции могут выражаться, например, в их угрозах поднять цены или сни зить качество поставляемых материалов. Необходимо постоянно следить за действиями поставщиков, вести поиск новых партнеров, привлекать новые технологические и сырьевые возможности.

Матрица конкурентных преимуществ По классификации Ф. Котлера, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер часто представляет собой «точку отсчета» для кон курентов, которые на него нападают, подражают или избегают. Предприятие лидер располагает значительными стратегическими возможностями. Преследователь лидера рынка — это предприятие, не занимаю щее в настоящее время доминирующего положения, но желающее атаковать лидера, бросить ему вызов по мере накопления конку рентных преимуществ. Избегающими прямой конкуренции являются предприятия, ко торые намерены мирно сосуществовать с лидером, и согласны со своим положением на рынке. Позиция на рынке Упреждающие стратегии Пассивные стратегии Лидеры рынка «Захват» «Защита» «Блокировка» «Перехват» Преследователи лидеров рынка «Атака в лоб» «Прорыв» «Окружение» «Следование по курсу» Предприятия, избегающие прямой конкуренции «Сосредоточение сил на выгодных участках» «Обход» «Сохранение позиций»

«Захват рынка» расширение глобального спроса на продук цию предприятия за счет использования продуктового или цено вого лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интен сивности потребления и др. «Защита рынка» воздействие на «своих» потребителей с це лью удержать их в сфере деятельности предприятия, например с помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др. «Блокировка рынка» не допускать, чтобы преследователи до бивались преимуществ на отдельных маркетинговых направлени ях: товар, распределение, цена и т. д. «Перехват» реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности. «Атака в лоб» ( «Фронтальная атака» ) использование пресле дователем достигнутого над лидером превосходства (продуктово го или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для установ ления конкурентного преимущества.

«Прорыв» ( «Фланговая атака» ) — использование какой либо од ной слабой стороны лидера, нахождение бреши. «Окружение» — постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с раз ных сторон. «Следование по курсу» — минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой политике. «Сосредоточение сил на выгодных участках» — выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов. «Обход» — избежание конкуренции путем выпуска несоперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и др. «Сохранение позиций» — поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус кво).

Модель реакции конкурентов Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить и предупредить, используя предложенную М. Портером модель реакции конкурентов. Она основана на предвидении тех ответных стратегических решений, которые вытекают из глубинных движущих сил поведения конкурентов. Цели конкурента Текущая стратегия Характер реакции конкурента Самооценка занимаемой позиции на рынке Маркетинговые возможности

Характер реакции конкурентов является важнейшей и завершающей стадией определения конкурентных стратегий предприятия. Необходимо постоянно обдумывать возможные ответные шаги конкурентов, глубинные мотивы их поведения, иметь варианты упреждающих действий. Характер реакции во многом зависит от целей конкурента, от того, насколько он удовлетворен занимаемым положением на рынке, финансовыми результатами. Это и определяет вероятность, время, природу и интенсивность ответных действий конкурента.

Важно знать, на какие конкретно действия пойдет конкурент. Решающее значение здесь имеет самооценка конкурентам занимаемой позиции на рынке. Так, если он считает себя лидером в сис теме распределения, то он будет активно реагировать на любые попытки обойти его в этой области. Реакция конкурента в значительной мере связана с умением гибких и быстрых действий по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегичес ких устремлений, но и возможных изменений на уровне отдель ных маркетинговых действий и их координации. Наконец, значение имеет понимание конкурентом своих маркетинговых возможностей, сильных и слабых сторон. От этого во многом зависит действенность ответной реакции конкурента.

Спасибо за внимание!