ИНЖЭКОН Оценка рисков Анна

ИНЖЭКОН Оценка рисков Анна Баклане Магистратура Финансового менеджмента 1 курс 2013 Санкт-Петербург

Определение, прогнозирование и оценка риска

Понятия: Риск и Управление риском Во внешней и внутренней среде проектной деятельности всегда существуют причины (источники риска), которые могут привести к возникновению нежелательного события (вероятность наступления), способного отрицательно повлиять на результаты деятельности (размер возможного ущерба). Управление риском направлено на Риск – величина возможных минимизацию потерь от наступления потерь/выигрыша в случае наступления нежелательного события. рискового события Основой для выработки решений по Управление риском – совокупность управлению риском является оценка методов, приемов и мероприятий, риска – характеристика, связывающая позволяющих прогнозировать величину ущерба с вероятностью наступление рисковых событий и наступления нежелательного события, принимать меры к исключению или приводящего к этому ущербу. снижению отрицательных последствий наступления таких событий

Классификация причин наступления негативных событий

Характеристики негативных событий

Процессы управления рисками 1. Планирование управления рисками 2. Идентификация рисков 1. Выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта 6. Мониторинг и управление 3. Качественный рисками анализ рисков 2. Определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. 3. Расположение рисков по степени их приоритета для 5. Планирование реагирования 4. Количественный дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования на риски анализ рисков вероятности их возникновения и воздействия на проект. 4. Количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта. 5. Разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. 6. Отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Экспресс-оценка риска наступления негативного события Экспресс-оценка риска базируется на вычислении и оценке индекса риска Индекс риска – это показатель величины вероятных потерь в баллах, определяется посредством матрицы «Вероятность - Потери» . R = Pq * Iq где R - индекс риска (баллы); Pq - вероятность возникновения риска, в соответствии с классификацией (баллы); Iq - величина потерь, в соответствии с классификацией (баллы).

Оценка индекса риска Оценка риска – решение об уровне и степени воздействия риска на проект, принятое на основе анализа индекса риска. Методика оценки риска с помощью индекса риска R следующая:

Методы управления рисками проекта Основные методы: 1. интегрированного 2. непрерывного и 3. расширенного управления

Специфические риски реализации проекта

Управление рисками расписания 1. Работы с неизвестными длительностями Событие Способ управления Ø 1. Срыв сроков выполнения работ по Ø Рекомендуется изменить план проекта 1. причине отсутствия у исполнителей опыта таким образом, чтобы неожиданное выполнения новых/подобных работ. увеличение длительности таких работ не сказалось на сроках окончания проекта или Главная проблема в планировании таких задач на сроках исполнения важных этапов/работ. заключается в том, что их длительность не известна Желательно увеличить планируемую заранее, поскольку нет опыта в их исполнении длительность исполнения этих работ до пессимистической и рассчитать план с учетом этой длительности работ. Кроме того, можно ввести в график работ дополнительную работу по обучению сотрудников, предшествующую началу выполнение работы с неизвестной заранее длительностью.

Управление рисками расписания 2. Слишком короткие работы Событие Способ управления Ø 2. Срыв сроков выполнения работ по Ø 2. Рекомендуется проведение анализ всех причине отсутствия у исполнителей опыта работ плана, имеющих нереально короткую выполнения новых/подобных работ или длительность. Если обнаруживаются в плане слишком оптимистической оценки срока работы, имеющие неоправданно короткие исполнителем работы. сроки, то длительность таких работ необходимо дополнительно обсудить с будущими исполнителями ØАналогичная ситуация может возникнуть ØРекомендуется обязательное согласование по вине управляющего проектом, сроков на основе выполняемого выделяющего на работу столько времени, исполнителем расчета времени выполнения сколько он считает нужным (исходя из работы ограничений по срокам проекта), не советуясь с исполнителями.

Управление рисками расписания 3. Слишком длинные работы Событие 3. Срыв сроков работы. Причина – Способ управления наличие в плане слишком длинных работ 3. Рекомендуется отфильтровать из-за слабой их детализации. Без работы с большой длительностью и детализации работ сложно точно оценить детализировать их трудозатраты для таких работ и возможную загрузку ресурсов, поэтому включение в план работ с большой длительностью приводит к повышению вероятности срыва сроков их завершения.

Управление рисками расписания 4. Работы с большим числом ресурсов Событие 4. Срыв сроков работы. Наличие в плане Способ управления слишком сложных работ, требующих 4. Рекомендуется разбиение таких большого количества ресурсов, работ на серии более коротких работ возникает из-за слабой их детализации. или представление их как составных. Без детализации работ сложно точно Такое представление облегчает оценить трудозатраты для таких работ и контроль хода исполнения проекта возможную загрузку ресурсов, поэтому включение в план работ с большим количеством ресурсов приводит к повышению вероятности срыва сроков их завершения.

Управление рисками расписания 5. Работы с большим числом зависимостей Событие 5. Срыв сроков работы. Чем больше у работы зависимостей, тем выше риск, Способ управления что ее исполнение будет задержано из- 5. Уменьшить риск можно, увеличив за того, что одна из работ- плановую длительности одной или нескольких задач-предшественниц за предшественниц не уложится в срок. счет более раннего их начала (если Особенно опасно, если несколько это возможно). предшественниц имеет работа, Уменьшить риск за счет увеличения запланированной длительности расположенная на критическом пути. задачи, если ограничения по длительности проекта позволяют это сделать

Управление рисками расписания 6. Работы с внешними зависимостями Событие Способ управления 6. Срыв сроков работы. Работы 6. Срыв сроков работы. 6. Рекомендуется проведение анализа могут зависеть от внешних по таких работ и включение в «План отношению к проекту событий, реагирования на риски проекта» мер которые не используют проектные по смягчению влияния подобных ресурсы и не поддаются рисков на проект планированию.

Управление рисками ресурсов 1. Использование неопытных сотрудников Событие Способ управления Ø 1. Привлечение сотрудника, недавно Ø 1. Необходимо определить работы, где принятого на работу (отсутствует опыт его задействованы неопытные сотрудники, и использования), увеличивает риск срыва описать риск их использования. Провести сроков выполнения работы, так как анализ и смягчить риск, например, увеличив неизвестно, сможет ли он справиться с длительность таких работ поставленными задачами 2. Ресурсы со сверхурочной работой Ø 2. Срыв сроков выполнения работ из-за Ø 2. Снижение доли сверхурочной работы усталости сотрудников путем сдвига во времени работ, повышения производительности труда, уровня информатизации и привлечения дополнительных ресурсов

Управление рисками ресурсов 3. Сотрудники с уникальными навыками Событие Способ управления Ø 3. Использование сотрудника, Ø Определение списка сотрудников с 3. обладающего уникальными навыками, определение может привести к срыву проекта, если уровня риска и разработка мер по его ресурс станет недоступным (болезнь, минимизации, включаемых в «План увольнение) реагирования на риски проекта» (например, обучение резервных исполнителей) 4. Материалы с единственными поставщиками Ø 4. Поставка материалов одним Ø 4. Определение списка уникальных поставщиком, может привести к срыву поставщиков, определение уровня риска и сроков проекта из-за задержки в поставке разработка мер по его минимизации, включаемых в «План реагирования на риски проекта»

Управление рисками бюджета 1. Увеличение объема какой-либо работы Событие Способ управления Ø 1. В результате неблагоприятного Ø 1. Формирование в составе бюджета стечения обстоятельств (реализации проекта рискового фонда. Использование рискового события) возможно увеличение рискового фонда Компании объема работы (ряда работ) проекта, что приведет к росту затрат 2. Увеличение длительности работы Ø 2. Если стоимость работ пропорциональна Ø 2. Формирование в составе бюджета их длительности, то увеличение времени проекта рискового фонда. Использование выполнения работ приведет к рискового фонда Компании пропорциональному увеличению стоимости проекта

Мониторинг проектных рисков Мероприятия по мониторингу и контролю рисков включают в себя: 1. Заполнение и анализ отчетов по управлению идентифицированными рисками. 2. Выявление новых рисков. 3. Регулярные совещания заинтересованных сторон проекта по управлению рисками. Целями совещаний являются: 1. Анализ выполнения «Плана реагирования на риски проекта» . 2. Подтверждение актуальности известных рисков. 3. Идентификация новых рисков проекта. 4. Планирование углубленного анализа отдельных рисков в связи с новыми обстоятельствами. 5. Коррекция планов реагирования на различные риски. 6. Разработка вариантов реагирования на новые риски. 7. Разработка и утверждение превентивных мероприятий по избеганию / уменьшению рисков.

Результатами мероприятий по мониторингу и контролю рисков проекта являются: 1. Планирование управления рисками 2. Идентификация рисков 6. Мониторинг и управление 3. Качественный рисками анализ рисков 1. Решения о корректирующих воздействиях по рискам. 5. Планирование реагирования 4. Количественный 2. Решения/запросы на изменения в проекте. на риски анализ рисков 3. Решения о незапланированных работах как мерах реагирования на риски. 4. Решения об использовании резервов. 5. Дополнение к списку идентифицированных рисков. 6. Решения об изменении приоритетности рисков. 7. Решение о новом или повторном анализе рисков. 8. Решения об изменении «Плана реагирования на риски проекта» . 9. Пополнение базы данных рисков.

Экономический эффект от управления рисками характеризуется превышением результатов управления рисками над затратами в процессе управления Затраты Компании по нейтрализации риска проекта не должны превышать суммы возможных финансовых потерь по нему даже при самой высокой степени вероятности наступления рискового события. Данный критерий эффективности управления рисками проекта должен соблюдаться при осуществлении как самострахования, так и внешнего страхования рисков. При управлении чистыми рисками должны учитываться следующие затраты: 1. расходы по ликвидации последствий: ◦ прямые расходы – например, на восстановление оборудования и иного имущества; ◦ скрытые расходы – например, уменьшение оборота или приостановление деятельности вследствие повреждений; 2. расходы на восстановление деятельности (расходы, связанные с возобновлением производства или услуг, нахождением новых партнеров или клиентов, поиском новых арендуемых площадей и т. п. ); 3. расходы на выяснение причины ущерба (исследовательские расходы); 4. расходы на оценку и анализ рисков; 5. расходы на управление рисками (страховая премия, создание рискового капитала; прямой расход на незастрахованный риск или его часть).

Методика оценки экономического эффекта от управления рисками проекта РУР ЗУР где: ЭУР – экономический эффект от управления рисками где: РУР – результат управления рисками где: ЗУР – затраты в процессе управления (прогнозируемое снижение степени рисками; воздействия на ход реализации проекта IФ – фактические потери от проявления i-го идентифицированных рисков как конечный идентифицированного риска; итог их обработки); HФ – фактические расходы на обработку i-го М 0 – вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска; идентифицированного риска (без обработки); IФн – фактические потери от проявления j-го не М – вероятные потери от проявления i-го идентифицированного риска; идентифицированного риска (после HФн – фактические расходы на обработку j-го обработки); не идентифицированного риска; N – количество идентифицированных рисков. K – количество не идентифицированных рисков.

выводы 1. Влияние риска на финансовую деятельность существенно зависит от вида экономического субъекта, подверженного данному финансовому риску. Основными действующими лицами финансовой системы являются домохозяйства, фирмы и правительственные организации. 2. В условиях, когда избежать риска или предотвратить полностью ущерб нельзя, а принятие риска на себя несет существенные финансовые издержки, наиболее важным приемом управления риском становится перенос риска на другие лица. Все методы переноса финансовых рисков могут быть классифицированы по возможности получения прибыли в результате уменьшения финансового риска на следующие три группы: хеджирование, страхование, диверсификация. 3. В работе показано, что опционы и страховые полисы для покупателя являются финансовыми инструментами одного типа, позволяющими полностью избежать риска убытков, но оставляющие при этом возможность получения прибыли в благоприятном случае. Для этих инструментов приведен сравнительный анализ их характеристик, дающий возможность работать с опционами как со страховыми договорами.

Литература Birģelis, U. (2001) Kā izmantot procentu likmju kritumu? Neatkarīgā Rīta Avīze, Nr. 270 (3136), 2001. g. 16. nov. Čaplinska, A. (2002) Pastāvošie banku riski: Finansu socioloģija: problēmas un to risināšana. Daugavpils universitāte, 96. lpp. Ekonomikas skaidrojošā vārdnīca. (2000) Autoru kolektīvs R. Grēviņa vadībā. Zinātne, 439. -440. lpp. Heidi, E. , Codler, V. (1963) Methods of linear programming, 3 rd edition. Aijowa, 584 pp. Jaunzems, A. , Vasermanis, E. (2001) Riska analīze: Kursa materiāli. Rīga, LU, 196 lpp. Jēgere, S. (1999) Banku riski. Kapitāls, Nr. 1, 48. lpp. Kaktiņš, J. (1999) Privātās mežsaimniecības attīstība lauksaimniecības interesēs: Latvijas lauksaimniecības zinātniskie pamati. Jelgava, LLU, 8. 1. -8. 36. lpp. Ķirsons, M. (2001) Celulozes rūpnīca – palīgs vai konkurents. Dienas Bizness, Nr. 41 (1580). Ķirsons, M. (2000) Mežus apdrošinās atkarībā no ekonomiskā efekta. Dienas Bizness, Nr. 147 (1443). Ūdris, Z. , Sēle, A. , Gustsons, V. (1994) Pamatzināšanas starptautiskajā tirdzniecībā. R. , Jāņasēta, 67. lpp. Vedļa, A. (2000) Uzņēmējdarbības kurss. R. : Petrovskis&Co, 46. -52. lpp. ; 259. -275. lpp. Цеддиес, Ю. , Райш, Э. , Угоров, А. (2000) Экономика сельскохозяйственных предприятий. Москва, МСЧФ, стр. 24 -31. Шахов, В. (1999) Введение в страхование. Москва: Финансы и статистика, стр. 33 -61.