Internationales Management Josef Windsperger Univ -Professor für Organisation

Internationales Management Josef Windsperger Univ. -Professor für Organisation und Management 1

Internationales Management u Leitung: Josef Windsperger josef. windsperger@univie. ac. at u Homepage: http: //im. univie. ac. at u E-mail: u u Telefon: 00431 -4277 -38180 Leistungsnachweis: Diskussionspapiere Prüfung 2

Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM u u Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50) Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %) Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte, jedoch Mindestanwesenheit: 50 %) Zwei ‚Discussion Papers‘ - bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur finden Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere. – Diese müssen bis 17. 6. 2011 abgegeben werden (per Email an josef. windsperger@univie. ac. at). u u Diskussionspapiere (3 -5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen: Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten) Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 – 2 Seiten) Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis – (1 Seite) 3

Inhalt 1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1. 1 Die Produktlebenszyklustheorie 1. 2 Die Transaktionskostentheorie 1. 3 Die eklektische Theorie 1. 4 Der Netzwerkansatz 2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2. 1 Kulturkonzepte 2. 2 Ansatz von Hofstede 2. 3 Ansatz von Trompenaars 3 Strategie der multinationalen Unternehmung 4 Organisation der multinationalen Unternehmung 4

Inhalt 5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung 5. 1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 5. 2 Externe Netzwerke der MNU 5. 3 Internationale Lizenzvereinbarungen 5. 4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5. 5 Franchising-Netzwerke 5. 6 Netzwerke und M&As 5. 7 Internationaler Countertrade 5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 6 Internationaler Markteintritt 6. 1 Markteintritt und Kultur 6. 2 Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen 6. 3 Integratives Modell 5

1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1. 1. Produktlebenszyklustheorie Vernon (1966): Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale Unternehmung 6

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1. 2 Transaktionskostentheorie Transaktionskosten = Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen » costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten: Planungsphase Suchkosten, Informationsweitergabekosten Entscheidungskosten 8

Transaktionskosten in der Vollzugsphase (Vertragsabschluss- und Durchführungsphase) Vereinbarungskosten Kontrollkosten, Durchsetzungskosten und Anpassungskosten 9

Ablauf einer Transaktion Planungsphase Anregung Suche vorvertragliche Phase Auswahl Vollzugsphase Vertragsabschluss Durchführung und Kontrolle Abschlussphase nachvertragliche Phase Michaelis, 1985 10

Transaktionskostentheorie Annahmen: Begrenzte Rationalität Unsicherheit über Umwelt und Verhalten Einflussfaktoren: Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion Unsicherheit (Umwelt und Verhalten) Spezifität der Investitionen 11

Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975) Transaktionsatmosphäre Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität ‚Informationsverkeilung‘ Opportunismus Spezifität 12

Vom Markt zur Hierarchie KK Markttransaktionskosten Organisationskosten (Setup-Kosten) Organisationsgrad 13

Quasi-Rente und Hold-up g BA A B g AB D g BD A‘s Gewinn mit B: g. AB g AC C B‘s Gewinn mit A: g. BA A‘s Quasi-Rente: QRAB = (g. AB – g. AC) B‘s Quasi-Rente: QRBA = (g. BA – g. BD) Quasi-Rente von A (QRBA) = HOLD-UP Potential von B (HB) 14

Transaktionskostentheorie nach Teece 15

1. 3. Eklektische Theorie von Dunning 16

1. 4. Der Netzwerkansatz Grad der Internationalisierung des Marktes Low Grad der Internationalisierung der Unternehmung High Low “The Early Starter” “The Late Starter” High “The Lonely International” “The International Among Others” 17

2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung 2. 1. Kulturkonzepte • “Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet. ” Geert Hofstede • “Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst. ” 18

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2. 2 Dimensionen nach Hofstede Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz 20

Machtdistanz Individualismus beschreibt Grad, zu dem Individuen in Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von eine Gruppe integriert sind u. Individualismus: Macht akzeptiert wird ugeringe Machtdistanz: egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö) uhohe Machtdistanz: Ungleichheit als Tatsache Gehorsam wichtiger als eigene Meinung universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z. B. USA) u. Kollektivismus: Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungsorientierung (arabische Länder) 21

Maskulinität Unsicherheitsvermeidung beschreibt wie stark maskuline Werte (z. B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehen In Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal (z. B. Japan, D, Ö, CH) niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z. B. China, SUSA) 22

Modell von Hofstede 23

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Ländervergleich 27

Rumänien (see geert-hofstede. com PDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte) 90 30 42 90 28

Landes- und Organisationskultur: Machtabstand 29

Landes- und Organisationskultur: Femininität 30

Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung 31

Landes- und Organisationskultur: Individualismus 32

Unsicherheitsvermeidung Formalisierung Family or tribe (Asiatisch) niedrig Village market(Nordisch) -Dezentralisiert -Zentralisiert -Flexible, nicht spezialisiert -Loyal -Koordination durch -Nicht spezialisiert, general informelle, persönliche -Zwischenmenschliche Kommunikation Beziehungen -Soziale Kontrolle hoch Well-oiled machine (Germanisch) -dezentralisierte Entscheidungsfindung -Begrenzte Kontrollspanne -Starke Rolle der Experten -Top Management Team -Industrie- u. Firmenwissen -Koordination durch Routine niedrig Traditional bureauchracy „Pyramid of people“ (Latin) -zentralisierte Entscheidungsfindung -Koordination auf höchster Ebene -Spezialisiert -Analytische Fähigkeiten -Informelle Beziehungen -Elitär (Macht u. Autorität) Hierarchie hoch Machtdistanz 33

2. 3 Modell von Trompenaars u Individualismus/Kollektivismus u Universalismus/Partikularismus u Neutral/Emotional u Diffus/Spezifisch u Leistung/Ansehen 34

Individualistische und kollektive Kulturen u Man spricht vom Ich u Mitarbeiter arbeiten individuell und sind persönlich dafür verantwortlich u Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner u u Gruppennormen Delegierte entscheiden nach Rücksprache Gruppenarbeit und geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im Kreis der Familie 35

Universalismus/Partikularismus u Regeln sind wichtiger als Beziehungen u Verträge müssen eingehalten werden u Vertrauen genießt, wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert u Geschäft ist Geschäft u Beziehungen sind wichtiger als Regeln u Verträge müssen modifizierbar sein u Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert u Beziehungen entwickeln sich weiter 36

Neutrale und affektive Kulturen u u u Man enthüllt nicht, was man denkt und fühlt Zurückgehaltene Emotionen können plötzlich hervorbrechen Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert u u u Gedanken und Gefühle werden offengelegt Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel 37

Spezifische und diffuse Kulturen u Direkt zur Sache, absichtsvolle Beziehung u Genau, eindeutig und transparent u Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich u Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung u Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig u Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil 38

Leistungsorientierung/ Ansehen (Statuszuschreibung) u u u Titel nur zum Zweck einsetzen Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet u u u Titel als Statussymbol in der Organisation Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet 39

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Landes- und Organisationskultur Dezentralisierung Incubator Guided Missile (erfüllungs- (projektorientiert) Personenorientiert zielorientiert Family Eiffel Tower (machtorientiert) (rollenorientiert) Hierarchie 44

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3. Strategie der multinationalen Unternehmung 3. 1. Grundstrategien der MNU Was sind Wettbewerbsvorteile? Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber den besten Konkurrenten - Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz - Kosten sind niedriger Ressourcen und Fähigkeiten Strategie Industriestruktur 46

3. 2 Strategische Ansätze: Ansatz von Porter Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung monopolistische Rente Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie 47

Ressoucenorientierter Ansatz Strategie Wettbewerbsvorteil Kompetenzen Ressourcen 4. Auswahl einer Unternehmensstrategie 3. Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität 2. Identifizierung der Unternehmenskompetenzen 5. Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis 1. Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen 48

3. 3 Internationale Strategien Ansatz von Perlmutter Ethnozentrische Strategie Polyzentrische Strategie Geozentrische Strategie Regiozentrische Strategie 49

Ansatz von Perlmutter 50

Ansatz von Bartlett/Ghoshal: Internationale Wettbewerbsstrategien hoch Globale Strategie Transnationale Strategie Internationale Strategie Multinationale Strategie Kostendruck niedrig hoch niedrig Lokale Anpassung 51

4 Strategie und Organisation Chandler (1962): „Structure follows Strategy“ Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur Differenzierungsstrategie Niedrigkostenstrategie Komplexe Struktur Entscheidungsdezentralisation Mehr laterale Koordination Weniger komplexe Struktur Entscheidungszentralisation weniger laterale Koordination Organische Struktur Mechanistische Struktur 52

Bartlett/Ghoshal-Modell 53

Internationale Abteilung CEO HR Finance R&D Int. Division Europe Middle East Brazil Staff 54

Globale geografische Struktur CEO Pacific Division European Division Latin American Division Corporate Staff Long Term Planning Product Coordination 55

Matrixorganisation Zentrale Regionen PRODUKTE K 1 K 2 K 3 Austria Germany Schnittstellenmanager USA Japan 56

ABB 57

Vergleich der Formen 58

Globale Heterarchie (Hedlund) Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal) Globaler Markt Länderkompetenzzentren Lokale und globale Vorteile Dezentralisierung der Entscheidungen Zentralisierung der Kontrolle IT-unterstützt Organisationskultur als implizite Kontrolle 59

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5 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung 5. 1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung: Interne versus externe Netzwerke 5. 2 Externe Netzwerke der MNU 5. 3 Internationale Lizenzvereinbarungen 5. 4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien 5. 5 Franchising-Netzwerke 5. 6 Netzwerke und M&As 5. 7 Internationaler Countertrade 5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters 61

Interne und externe Netzwerkbeziehungen Netzwerkunternehmen Unternehmensnetzwerk Entwicklung Fertigung Broker Vorprodukte Mertens/Faißt, 1996 Vertrieb rechtlich selbstständige Unternehmen 62

5. 1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk Umweltunsicherheit niedrig hoch Mechanistische Strukturen: Organische Strukturen: hohe Gliederungstiefe Entscheidungszentralisation Geringe laterale Koordination Standardisierung große Menge formaler Regelungen geringe Gliederungstiefe Entscheidungsdezentralisation mehr laterale Koordinationsmechanismen geringe Menge formaler Regelungen 63

Laterale Koordinationsmechanismen Horizontaler Koordinationsbedarf hoch Teams Integrationsstellen Temporäre Arbeitsgruppen Verbindungsstellen niedrig Direkter Kontakt niedrig hoch Horizontale Informationsverarbeitungskapazität 64

Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen Team Produktmanager Task Force Direkter Kontakt 65

Übergang zur Matrixorganisation Relativer Einfluss Produktorientierter Einfluss auf die Entscheidungen Funktionaler Einfluss auf Entscheidungen Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘ Temporäre Gremien Integrationsstellen: Produktmanager Zunnahme des produktorientierten Einflusses Temporäre Gremien Funktionsmanager Produktteams Funktionales Team Zunahme des funktionalen Einflusses 66

Netzwerkunternehmung 67

5. 2 Arten von externen Netzwerken Hierarchie Stabiles Netzwerk Internes Netzwerk Dynamisches Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform 68

Formen von externen Netzwerken Joint Venture Hoch Konsortium Countertrade Interaktionsniveau Franchising Cluster Cross. Licencing Lizenzvertra g Kooperation Niedrig Wettbewerb Kooperationsneigung Kooperation 69

Keiretsu Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen Internes Netzwerk Handelsunternehmung Subkontraktunter. Nehmen Industrieunternehmung Externes Netzwerk A Kapitalbeteiligungen: Finanzflüsse: Güterflüsse: B C D F G 70

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Konsortium: New. PC-Konsortium in Taiwan 72

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5. 3 Internationale Lizenzbeziehungen Licenzvereinbarung Eine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr. Formen (a) ‚In-licensing‘: Erwerb von Know-how (b) ‚Out-licensing‘: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards (c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten bezüglich neuer technologischer Entwicklungen 74

Bedingungen für Lizenzvereinbarungen u Ressourcen • Genau definierte Verfügungsrechte • Kontrahierbare Ressourcen 75

TC und Lizenzvereinbarungen TC Lizenz S 1 S 2 Netzwerk S 3 Hierarchie Spezifität, Know-how Komplexität 76

Property Rights-Erklärung Kontrahierbares Know-how Marktvertrag A Nichtkontrahierbares Know-how B an A: Lizenz B Nichtkontrahierbares Know-how A an B: Lizenz Netzwerk 77

Lizenzvergabe als Innovationsstrategie „Innovation is the engine that drives competition in capitalist economies. “ Schumpeter (1942) u Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten vergeben oder die Innovation selbst vermarkten? u Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der Organisationsform? 78

Determinanten der Organisationswahl u Strategische RENTEN hängen von der ‘RATE OF IMITATION’ durch Konkurrenten ab. u RATE OF IMITATION wird bestimmt: 1. Imitationsanreiz 2. Imitationsbarrieren 3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten 79

Imitationsanreiz u Wettbewerbsintensität – Geringe Wettbewerbsintensität (geringer Imitationsanreiz) » Hohe Konzentration » Spezifisches Produkt – Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz) » Hohe Fixkosten für R&D » Geringe Konzentration » Standardprodukt 80

Imitationsbarrieren und Imitationsfähigkeiten Determinanten der Imitationsbarrieren: u Patente u R&D (hohe Geheimhaltung) u ‘causal ambiguity’ – Unwissen über den Zusammenhang zwischen der Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung Determinanten der Imitationsfähigkeiten: u R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten – ‘Reverse engineering’-Fähigkeiten u Zugang zu komplementären Ressourcen 81

Strategische Optionen 82

5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen und Konsortien als stabile Netzwerke Charakteristika: – Stabiles Netzwerk aufgrund hoher transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder – Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten – Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten – Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte Weiche Integrationsfaktoren: – Vertrauen substituiert formelle Koordinationsmechanismen 83

Joint Ventures vs. strategische Allianzen Joint Venture A B b a JV Strategische Allianz a, b A B 84

Property Rights-Erklärung des Joint Ventures kontrahierbares Know-how A Nichtkontrahierbares Know-how Marktvertrag B überträgt KH an A mit LV A überträgt KH an B mit LV Joint Venture B Nichtkontrahierbares Know-how 85

Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366) - Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure. - Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten. -Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen. - Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how. 86

Markteintritt durch Joint Venture - Lizenzvergabe - Joint Venture - Tochtergesellschaft 87

Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle u Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle u Joint Ventures: geteilte Kontrolle u Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft die Zentrale 88

Markteintritt und Ressourcenbindung Lizenz » Kosten für Vertragsverhandlungen Ressourcenbindung gering Joint Venture » hohe Such- und Verhandlungskosten und Kosten der Direktinvestition Tochtergesellschaft Ressourcenbedarf am größten 89

Markteintritt und Risiko Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko) Joint Venture Risiko geringer, durch Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten Tochterunternehmen Geringstes Risiko 90

Alternativenvergleich 91

1990 Strategische Variablen Umweltvariablen 1. Nationale Unterschiede 1. Länderrisiko 2. Kulturelle Distanz 2. Scale Economies 3. Nachfrageunsicherheit 3. Globale Konzentration 4. Wettbewerbsdynamik 4. Marktpotential Markteintrittsform Ressourcenvariablen 1. Wert des firmenspezifischen Know-How 2. Tazites Wissen 3. Internationale Erfahrung 92

Konsortien Latin „consortium“: association, society = temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, Universitäten oder Regierungen Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung - Transaktionskosten - Organisationale Fähigkeiten 93

Transaktionkosten u Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen - Asymmetrische Information - Opportunistisches Verhalten Interne Transaktionen verursachen geringere TK! u Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen! 94

Organizational Capabilities Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959) Resourcenorientierte Theorie: - Organisationale Fähigkeiten führen zu Wettbewerbsvorteilen Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern übersteigen die TK-Nachteile! 95

Sakakibara‘s Modell Integration der TK- und OC-Sichtweise TC-View „Cost-sharing Motives” - Annahmen – Firmen haben die gleichen Fähigkeiten OC-View „Skill-Sharing Motives“ - Annahmen – Heterogene Fähigkeiten – Direkte Konkurrenten in einer Industrie – Wissen (tazit und komplementär) 96

Sakakibara‘s Modell Motives Cost-sharing Skill-sharing competition in R&D single-industry consortia competition wide industry participation firm capabilities in R&D consortia homogeneous, substitutable heterogeneous, complementary role of R&D consortia private R&D spending divide tasks can decrease create/transfer knowledge can increase constraints firms face financial resources Research capabilities 97

Sakakibara‘s empirische Ergebnisse (1) u H 1: The skill-sharing motive is relatively more important where the participants possess more heterogeneous capabilities u H 2: The importance of the cost-sharing motive is positively associated with project size u H 3: Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a result of their participation, while firms whose relatively greater motivation is cost-sharing will likely decrease their R&D spending 98

Sakakibara‘s Ergebnisse (2) u Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony) u 5753 Beobachtungen 99

5. 5 Franchising-Netzwerke Variable Gebühr to t FG: Systemspezifisches Know-how FN: Pauschalgebühr Spezifische Investitionen Charakteristika: -Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer. - Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-how FN‘s lokales Markt-Know-how -Anreizsystem: FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r) 100

Erklärungsansätze Agency-Theorie: Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr. Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr. Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten. Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers. Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit. Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab. 101

Transaktionskostentheorie des Franchising TK Lizenz Hierarchie: Franchising Filialorganisation ‚Geisel-Modell‘ S 1 S 2 S 3 Spezifität, Unsicherheit 102

Property Rights-Ansatz Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Knowhow des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FGAnteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten. 103

Property Rights-Ansatz Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Knowhow des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FGAnteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten. 104

Property Rights-Theorie: ‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung Intangible Assets Systemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen Wer hat das spezifische Wissen im Franchising-Netzwerk? H 1 Residuale Entscheidungsrechte H 2 Wer trifft die Entscheidungen, die das Residualeinkommen bestimmen? Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte) Filialanteil (27 %) H 3 Laufende Gebühren (4, 2 %)/ Einstiegsgebühr (ca. 10000 EUR) Wie wird das Residualeinkommen verteilt? 105

Allokation von Entscheidungsrechten Residuale Entscheidungsrechte – Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit) FG: Systemspezifische Assets/Brand Name Assets FN: Outletspezifische Assets 106

Proposition 1: Residuale Entscheidungsrechte Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten. H 1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ. 107

Allokation der Residualeinkommensrechte Variable Gebühren: Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren: Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr). 108

Propositionen II und III: Residualeinkommensrechte - Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Knowhows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten. - Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert. – H 2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv. – H 3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert. 109

Entscheidungsrechte Zentral Dezentral 110

‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung Intangible Assets: Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how H 1: IDAY und ADV (-): sig. P<0, 01) (-) (+) H 1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig. Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung) (-) H 2: DR (-): sig. (P<0, 01) Eigentumsrecht e (-) Filialanteil (-) Laufende Gebühren/ Einstiegsgebühr H 3: ROY(-): sig. (P<0, 05) PCO (-): sig. (P<0, 01) 111

Markteintritt durch Franchising A) Franchising versus Filialsystem u. Transaktionskostenerklärung - bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen - hohe Marktunsicherheit u. Agencykosten-Erklärung - hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem u. Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter 112

Direktes Franchising Heimatland Franchisegeber Gastland Filialen Franchisenehmer Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Franchisenehmer 113

Indirektes Franchising Franchisegeber Heimatland Gastland Master Franchising/Joint. Venture Filialoutlets Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140 Sub-Franchisenehmer 114

Markteintritt durch Franchising B) Formen des Franchising u Direkte Eintrittsformen - Tochtergesellschaft - Gebietsentwicklungsfranchising - Direktes Franchising u Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke - Joint Venture - Master Franchising 115

Eintrittsformen 116

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Determinanten der Eintrittsform: Umwelt - und Organisationsfaktoren - Geografische Distanz - Kulturelle Distanz Länderrisiko Politische Risiko Marktgröße und Marktwachstum - Ressourcen des Partners - Brand Name Assets - Internationale Erfahrung - Finanzielle Situation des FG 118

Vergleich der Markteintrittsalternativen Tochtergesellschaft kapitalintensiv Zentrale Kontrolle Schutz des System-Know-hows Geeignet: – – – Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Sehr starker Markenname Systemspezifisches Know-how sehr wichtig Großes Marktpotential und Marktwachstum Große internationale Erfahrung 119

Gebietsentwicklungsfranchising Geringerer Kapitaleinsatz Relativ starke Kontrolle Schneller Markteintritt Geeignet: – – – Geografische und kulturelle Distanz ist groß Unsichere Marktentwicklung Instabile rechtliche Situation Lokales Marktwissen ist sehr wichtig Geringe internationale Erfahrung 120

Direktes Franchising Relative hohe Kontrollkosten Geeignet: – Geografische und kulturelle Distanz sind gering – FN haben lokales Markt-Know-how – Relativ geringes Marktpotential und Marktwachstum 121

Filialoutlets Zentrale Kontrolle Schutz des Markennamens Geeignet: – Geografische und kulturelle Distanz sind gering – Relativ geringe Marktunsicherheit – Starker Markenname 122

Joint Venture Geteilte Kontrolle Gefahr des Know-how-Abflusses Risikoteilung Geeignet: – Lokales Marktwissen des FG ist gering – Marktentwicklung unsicher – Rechtliche und politische Unsicherheiten – Relativ große Kulturunterschiede – Rechtliche Barrieren 123

Master Franchising u Weniger Kontrolle durch die Zentrale u Geeignet: – – – Geografische und kulturelle Distanz sind hoch Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung Politisches Risiko ist hoch Schnelles Marktwachstum Hohe Marktunsicherheit Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig 124

5. 6 Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie Gründe für JV statt Akquisitionen: u Unteilbarkeit gering u Kosten der Unternehmensleitung hoch u Schwierigkeiten bei der Bewertung des Zielunternehmens gering u Staatliche Hemmnisse u Institutionelle Hemmnisse 125

´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B) NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B) Funktionale und finanzielle Synergien 126

Postmerger-Integrations-Modell Kombinationspotential + Synergierealisierung + - + Organisatorische Integration + Mitarbeiterwiderstand + 127

Hypothesen • Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung. • Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung. • Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung. • Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“. • Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“. • Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“. 128

5. 7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung - Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter - Ökonomische Erklärung von Contertrade: Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten. - Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt. 129

Incentives für Countertrade Eintritt in neue Märkte Exportförderung Umgehung von Markteintrittsschranken Förderung des Handels mit weniger entwickelten Ländern Verlängerung des Produktlebenszyklus Geringere Steuern und Zollabgaben Mangel an Devisen Bonitätsprobleme Umgehung des Preiswettbewerbs Verminderung der Transaktionskosten Alternative zu Direktinvestitionen 130

Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft u Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt. u Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen. 131

Barter u Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner. u Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware. 132

Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back u Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird. OFFSET u Beim Export von High Tech-Produkten u Exporteur kauft bestimmte Produkte oder Teilelemente im Land des Importeurs 133

Produktabnahmegeschäft (Buy-back. Beziehung) - Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden. Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden? a) Marktvertrag zwischen F und R b) Vertikale Integration c) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen. F R Marktvertrag: Problem ? Rückkauf: ‚doppelter Geiseleffekt‘ 134

Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983) TK Markt Countertrade Hierarchie: DI ‚Geisel-Modell‘ S 1 S 2 S 3 Spezifität, Unsicherheit 135

5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk „Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. “ (Michael E. Porter) Dimensionen u geografisch (geografisch abgegrenzte Netzwerkbeziehungen) u horizontal (verschiedene Industrien) u vertikal (Wertschöpfungskette) u lateral (verschiedene Sektoren) u technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) u fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘) 136

Organisationsdesign des Clusters u u Charakteristika: – Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen – Geografisch abgegrenzt – Institutionelle Unterstützung Organisatorische Konfiguration: – Geringer Grad formeller Abstimmung - einheitliches Auftreten gegenüber Kunden - stabiler Pool von Kooperationspartnern Weiche Integrationsfaktoren: – Vertrauen als Koordinationsmechanismen Unterstützung durch Informationstechnologie 137

Porter´s Diamanten-Modell Wettbewerbsvorteile Unternehmung: Wettbewerbsstrategie Industrieumwelt Ressourcen Nationaler/regionaler Kontext Strategie, Struktur, Wettbewerb Faktorbedingungen Nachfragebedingungen Verbundene und unterstützende Industrien 138

Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter) u u u Höhere Produktivität – Zugang zu Humankapital und Lieferanten – Ressourcenkomplementarität zwischen den Netzwerkmitgliedern – Höhere Koordinationskapazität durch informelle Koordination – Zugang zu öffentlichen Institutionen – Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster Höhere Innovationskapazität – Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen Mehr Firmenneugründungen – Besseres Marktwissen (Marktnischen) 139

Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil Innovation und Know-How -Upgrading Starke lokale Konkurrenz Wettbewerbfähige Zulieferer Anspruchsvolle Nachfrager Spezifische Faktoren 140

Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung Firmenstrategie, Struktur, Wettbewerb Verbundene/ unterstützende Industrien ‚Diamant’ Nachfragebedingungen Faktorbedingungen Regierung standortspezifisch Nicht standortspezifisch Komplementarität Firmenspez. Ressourcen Wettbewerbsvorteil Unternehmensebene ‚ 141

6. Internationaler Markteintritt 6. 1 Markteintritt und Kultur Hofstede: Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung Machtdistanz 142

Kultur als Kontingenzfaktor ME hängt von zwei Faktoren ab: I. Kulturelle Distanz (‚National culture paradox‘) A. Positive Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘ durch Netzwerke (dominante Sichtweise) B. Negative Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘ II. Nationalcharakter-Ansatz 143

Messung der kulturellen Distanz nach Kogut, Singh 1988 Markteintritt = f(kulturelle Merkmale, …. ) Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland ist, desto eher wird ein JV gewählt. H 1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition. H 2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist, desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich zur Akquisition gewählt. 144

Hennart, Larimo 1998 (CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes im Vergleich zu US) 145 Was ist das Hauptproblem dieser Messung?

Nationalcharakter oder KD als Determinante der ME-Form (Hennart, Larimo 1998) Kultur beeinflusst den ME auf zweifache Art und Weise: 1. National Charakter-Theorie 2. KD - Theorie 146

National Charakter-Theorie Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur des Mutterlandes beeinflusst. Zwei Einflussgrößen: – Machtdistanz – Unsicherheitsvermeidung 147

Nationalcharakter-Hypothese “The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures. ” 148

Kulturdistanztheorie Der Erfolg der MU im Zielland erfordert: Lokales Know-How, Reputation, Serviceleistungen → hohe TK → großes Interesse zur Netzwerkbildung 149

KD-Hypothese “The greater the cultural distance between the home base of the MNC and the target country, the more likely that they will enter target country through shared-equity ventures. ” (1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield) (2) Japan: KDJapan > KDFinland Netzwerke 150

Ergebnisse ME von japanischen und finnischen Unternehmen in den USA Bestätigung der KD-Hypothese! Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher zu JV als finnische Unternehmen. 151

Kulturdistanz und ME-Form (Harzing 2003) (1) KD +/- Netzwerken (Lizenz, Franchising, Export) +: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen) -: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung) (2) KD -/+ Akquisition oder Greenfield Investment G: KD erschwert die Integration des Managements A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land mit hoher KD ist schwierig. (Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt) 152

Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1) Netzwerke (JV) KD 153

Richards und Young 2007: Nationalkultur. Hypothesen Machtdistanz (n. s. ): MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil des ausländischen JV-Partners. Unsicherheitsvermeidung (sig. ) UV beeinflusst die Risikopräferenzen! Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen Unternehmens. 154

Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005) u u KD beeinflusst den ME? (n. s. in vielen Studien!) (Was ist die theoretische Begründung? ) Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (Co. O-Effekt!) KD als globaler Index kritisierbar! (andere Messungen: Sprache, Religion, Familie) Fehlende Moderator-Effekte: KD ME (Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko (IR) im Gastland) Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen) (2) KD + Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR) 155

Brouthers, Brouthers 2001 156

6. 2 Internationale ME-Formen von Dienstleistungs-Unternehmen (DL) HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services! (1) ‘Hard’ DL (Musik, Fernsehprogramme): Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum kann getrennt werden! (2) ‘Soft’ DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und K! Diese sind standortgebunden! ‘Separable services’ können wie Produktionsgüter internationalisiert werden! 157

Overview of the Model 158

Hypothesen (1) 159

Hypothesen (2) 160

Hypothesen (3) Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K: MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern. 161

Hypotheses (4) Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL! Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep. DL- Unternehmungen! 162

163

6. 3 Internationaler Markteintritt: Integratives Modell u Madhok, 1998 Organisationale Fähigkeiten Internalisierungstheorie 164

Internalisierungstheorie (1) Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Tazites Know-How das KH kann nicht genau formuliert werden Kontrahierungsprobleme 100 % Eigentum 165

Internalisierungstheorie Tazites Wissen Factors of the internalization Theory (2) Probleme bei der Performancemessung Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Performance Gefahr von opportunistischem Verhalten hohe TC 100 % Eigentum 166

Internalisierungstheorie Tazites Wissen Factors of the internalization Theory Probleme bei der Performancemessung (3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit Sehr spezifische Assets Gefahr von opportunistischem Verhalten umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig 100 % Eigentum 167

Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz) – Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen – Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How – Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading. 168

OC-Ansatz Internationale Erfahrungen Wenig internationale Erfahrung Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz) Umfangreiche internationale Erfahrung Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter) 169

OC-Ansatz Transfererfahrungen Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen Lizenz – Lizenz JV – JV Tochergesellschaft – Tochtergesellschaft 170

Fallstudien u Unicredit – Bank Austria u GRAWE 171