International Programme Technology Transfer Brokerage Основы управления

International Programme “Technology Transfer Brokerage” Основы управления проектами к. т. н. Люшенко Л. А.

Сфера деятельности тренера : Управление проектами, стратегическое управление, кризис-менеджмент Бизнес-планирование, бизнесаналитика , консалтинг Трансфер технологий, внедрение инноваций • Проекты: организации, реструктуризации и автоматизации бизнеса, организация и проведение массовых мероприятий • • Обучение: создание и проведение бизнес тренингов Кандидат технических наук; Сертифицированный проектный менеджер (IPMA, level С – Certified Project Manager); Сертифицированный специалист по управлению проектами (PMAJ, PMS P 2 M);

Продолжаем ЗНАКОМСТВО …. • Кто? • Сфера деятельности? • Отрасль? • Цель? • Хобби?

International Programme “Technology Transfer Brokerage” Внедрение инноваций Системы управления инновациями Технологическая зрелость организации

Внешние вызовы внедрению инноваций • Новая конкуренция • Сильное и всевозрастающее бремя цен и расходов • Постоянно сокращающийся жизненный цикл товаров • Растущая интеграция мировой экономики • Крупные технологические сдвиги

Каковы некоторые текущие тенденции в бизнесе? Специализация и аутсорсинг Повышение ожиданий Глобализация Сокращение времени

Общие вызовы, стоящие перед организациями: • Комплексность организаций • Угрозы безопасности • Интеграция или адаптация к новым технологиям • Структурные факторы – такие как бюрократия и неоптимизированные процессы • Человеческий фактор – в частности – сопротивление изменениям и страх перед новыми технологиями PS

Улучшения в бизнесе, основанные на инновациях в управлении • Сжатие временных рамок выполнения работ • Изменения отношения между участниками трансфера • Создание возможности для международного сотрудничества • Уменьшая время выхода продуктов на рынок • Создавая экономию • Изменяя понятие ценности для потребителя

Модель технологической зрелости • Доктор Г. Керцнер определил общие фазы, через которые проходит компания по мере развития и совершенствования применяемых методов управления проектами. • Это модель получила название модель технологической зрелости компании в управлении проектами (РМММ Рroject Management Maturity Model).

Использование оценки технологической зрелости – Оценка возможности взаимодействия с западными контрагентами (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок, как в качестве продавца, так и в качестве покупателя); – Оценка возможности внедрения в компанию современных технологий, как организационных, так и производственных.

5 -уровней модели технологической зрелости

5 -уровней модели технологической зрелости и риски сопротивления персонала

Основные положения модели зрелости Гарольда Керцнера – Каждый уровень начинается после прохождения предыдущего уровня – Возможно перекрытие уровней. – Риски возникают на каждом уровне зрелости. – Достижение определенного уровня зрелости в компании характеризуется рядом проблем, связанных с сопротивлением нововведениям персонала. Аналогичное сопротивление персонала может появляться при трансфере технологий или внедрении инноваций.

Оценке участников процесса трансфера технологий – в какой фазе технологической зрелости находятся участники трансфера технологий; – возможность реализации проекта трансфера технологий при существующей технологической зрелости участников; – какие шаги необходимо предпринять для повышения технологической зрелости участников и, как следствие, эффективно управлять инновационными проектами трансфера технологий.

International Programme “Technology Transfer Brokerage” Управление иерархическими организациями

Иерархическая система управления «Концепция бюрократической организации» • На многих современных предприятиях системы управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. • Так концепция бюрократической организации была первоначально сформулирована в начале 1900 -х годов немецким социологом Максом Вебером

Концепция бюрократической организации Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Недостатки иерархической модели управления – в работе руководителей всех уровней "текучка" доминирует над стратегическими задачами; – неопределенность в ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; – малая гибкость и приспособляемость к изменению внешней и внутренней среды; – большое число уровня управления; – перегрузка управленцев верхнего уровня; – зависимость от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

International Programme “Technology Transfer Brokerage” Управление процесными организациями

Процессная система управления • Процессная система управления представляет деятельность предприятия в виде набора взаимодействующих друг с другом бизнес-процессов, имеющих конечную ценность для предприятия или потребителя. Разработка системы управления процессами выполняется на основе принципов ISO серии 9000: 2000.

Преимущества системы процессного управления организацией – четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; – четкая система единоначалия – один руководитель (хозяин процесса) сосредотачивает в своих руках ответственность всей совокупности операций и действий, направленных на получение определенного конечного продукта процесса; – быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; – в работе руководителей фокус направлен на стратегическое управление, а не операционное; – критерии эффективности и качества процессов согласованны, и определены картах ключевых показателей по процессу; – процесс в меньшей степени зависит от личностных и профессиональных компетенций руководителей.

Недостатки процессного управления организацией: – управление смешанными в многофункциональными процессами требует высоких профессиональных компетенций руководителя; – процессная система управления требует достаточно сложной и многомерной регламентации, что в свою очередь приводит к большим проблемам при необходимости изменений в процессе; – при внедрении изменений в системе управления и требуется система актуализации бизнес -процессов организации, анализ и контроль изменений;

International Programme “Technology Transfer Brokerage” Управление проектной организацией

Что такое управление проектами? Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. 24

Отличительные характеристики проекта (проектного управления) • Уникальность • Проект – это процесс создания результата • Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания • Ограниченные ресурсы • Руководитель проекта и команда проекта. • Проект – это способ изменить состояние путем достижения «определенной» цели.

История предмета Управления Проектами. Стандарты. 4 В 1967 году в Европе основана Международная ассоциация управления проектами International Project Management Association (IPMA), которая создала квалификационный стандарт (профессиональные требования) к деятельности специалистов по управлению проектами IPMA Competence Baseline (ICB). В 2006 году вышла третья версия требований. 4 Сайт – www. ipma. ch

Модель знаний ICB 3. 0

История предмета. Стандарты. 4 В 1969 году в США появилась профессиональная некоммерческая организация, представляющая интересы индустрии управления проектов — Институт управления проектами (PMI). 4 В 1981 в PMI началась подготовка документа, излагающего методологические основы управления проектами, — “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide). 4 Пробный вариант руководства стал доступен в 1987 году, а первая редакция опубликована в 1996 -м. Сегодня стандарт PMBOK широко признается во всем мире и является международным де-факто. 4 Сайт – www. pmi. org 2 8

Экспертные области

3 0

Проектное управление

Система проектного управления – это набор организационных решений, методов, технологий и процессов, направленных на эффективное планирование, реализацию и контроль работ проектов организации для достижения ее стратегических целей, согласно заранее определенным стандартам и требованиям проектного менеджмента. Система проектного управления позволяет: – Управлять реализации стратегией на основе проектов – Управлять производственной программой и развитием производства – Управлять созданием новых и уникальных продуктов или услуг – Управлять организационным развитием – Управлять инвестиционными проектами – Управлять экономической эффективностью проектов

Опыт установления успешности в проектах При этом существуют различные определения успешности проектов. Наиболее строгое из них гласит, что проект может считаться успешным, если все вовлеченные в него стороны достигли своих целей. (10 -15%) Если ослабить требования и признавать проект успешным, хотя бы одна из вовлеченных сторон достигла своих целей (90% проектов будут успешными) Ключевые стороны — заказчик и основной исполнитель — должны согласиться, что проект удался. ( Таких сегодня 30— 40%).

Преимущества Проектного управления – ответственность за конечные результаты работы, ресурсы, качество; – приоритет общих, глобальных целей организации над частными локальными целями функционального характера; – решение оперативных задач производиться в плановом порядке; – гибкое и оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий; – сокращаются сроки разработки и внедрение изменений; – сбалансированность ресурсного обеспечения в организации; – объективность оценки деятельности участников проекта система мотивации по конечному результату.

Недостатки проектной организации – сложность и неочевидность ее структуры, – наложение вертикальных и горизонтальных полномочий; – отсутствие принцип единоначалия приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. – зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками в командах проектов.

International Programme “Technology Transfer Brokerage” Управление инновационными проектами. Программная организация

Как управлять трансфером технологий? Отличительные характеристики трансфера технологий – Уникальность – Инновационность – Конкретный результат – Жизненный цикл – наличие точек начала и окончания – Ограниченные ресурсы

Программного управления организацией • Стандарты программного управления были разработаны и опубликованы в 2001 году Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA), сейчас поддерживаются Ассоциацией проектных менеджеров Японии (PMAJ) и получили название «Руководство по управлению инновационными проектами и программами предприятий» (P 2 M).

Программного управления организацией • Механизмы Р 2 М позволяют ускорять и развивать инновации, за счет посредничества, которое интегрирует все компоненты, вносящие вклад в инновационный процесс. • Механизмы Р 2 М позволяют ускорять и развивать инновации, за счет посредничества, • которое интегрирует все • компоненты, вносящие вклад • в инновационный процесс.

Управление инновационными проектами и программами • К инновационным проектам относятся любые типы проектов, где главной целью является разработка и применение инноваций: новых технологий, ресурсов, услуг, продуктов, обеспечивающих развитие различных систем: технических, экономических, производственных, социальных и др. • Совокупность взаимосвязанных проектов, объединённых общей целью (миссией)и условиями их выполнения, реализуется в виде программы.

Стандарт по управлению инновационными проектами и программами • P 2 M — «A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation» — стандарт по управлению инновационными проектами и программами и, базирующийся на опыте Японии при реализации инновационных программы. (Пример: Тойота)

Управлению инновационными проектами и программами P 2 M акцент делается на таких особенностях проекта, как создание ценности в результате выполнения проекта и неопределенности как одного из условий проекта В P 2 M к ограничениям проекта относятся не только ресурсы, но отмечается и то, что одно из ограничений проекта - это внешние обстоятельства. В P 2 M отмечает, что проект описывается рядом характеристик: проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии; при успешном завершении проекта формируется инновация или отличие в существующем продукте либо новый продукт или услуга (дополнительная ценность); проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания; на проект влияют факторы неопределенности.

Р 2 М. Ценность проекта • Определение Ценность проекта определяется выгодой, которую предоставляет продукт проекта при выполнении требований, содержащихся в миссии проекта. Ценность проекта гарантируется: выполнение плана проекта согласно плана Нахождения способа гармонизировать ценность проекта для всех заинтересованных сторон

Модель инновационными проектами

Преимущества программного управления – организация строится, как единая программа с единой миссией и пониманием ценности для сообщества – проекты сформированы в единую систему (программу), подчиненную миссии, т. е. отсутствуют проекты, которые не увеличивают ценность организации; – принцип единоначалия определен миссией; – формируется креативный подход к управлению; – возможности реализации творческого потенциала среднего управленческого звена; – быстрое реагирование на изменение окружения организации; – сбалансированность ресурсного обеспечения в организации на фоне гибкого использования ресурсов; – объективность оценки деятельности участников программы т. п. ; – система мотивации по созданной ценности; – возможность реализации стремительных инноваций.

Недостатки программной организации – недостаточность сертифицированных руководителей программ; – сложность и неочевидность организационной структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий; – зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками в командах проектов; – требует высоких профессиональных компетенций на всех уровнях управления.

Проектное управление – основная форма управления внедрением инноваций • Управление проектами, как правило, является основной формой внедрения инноваций, поэтому эта модель применима для оценки возможности осуществления трансфера технологий. • Еще один аргумент в пользу этой модели: если компания не способна или имеет серьезные трудности с реализацией обычных проектов, то с инновационными проектами возникнут трудности еще большего порядка.