Инструменты реализации изменений Кейс-технологии в обучении работников организаций
История кейс-метода • В 1920 г. новый декан гарвардской бизнес-школы Wallace В. Donham настоятельно рекомендовал преподавателям начать работу над сборником кейсов по менеджменту. Первый сборник гарвардских кейсов увидел свет в 1921 г. Декан Donham, адвокат, обученный по кейс-методу, на себе ощутивший его пользу и осознавший важность применения кейс-метода в процессе обучения будущих менеджеров, выступил инициатором перевода на этот метод всей системы обучения в Гарвардской школе бизнеса. • На смену учебникам пришли сборники кейсов, содержащие описание реальных управленческих ситуаций, а лекции заменили дискуссии о проблемах, поставленных в кейсах
КЕЙСЫ И КЕЙС-МЕТОД: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И ТЕХНОЛОГИИ • Кейс (от англ. case - случай) — это описание реальной управленческой ситуации, как правило, включающее постановку проблемы. • Описание ситуации всегда дается с точки зрения человека, ответственного за принятие решения, что позволяет обучаемым в процессе работы над кейсом войти в эту роль.
Применяется для: • развития творческого мышления будущих руководителей • формирования навыков анализа управленческой ситуации и принятия эффективных управленческих решений • навыков работы в ситуации «цейтнота» • навыков командного решения проблем Развивает и формирует: • навыки общения, настойчивость в достижении цели • понимание многоальтернативности
Особенность • Помимо текста ситуаций, кейс-метод предполагает наличие инструкции по работе с ними и рекомендаций по использованию того или иного кейса. • Другими словами, кейс-метод включает как специализированный обучающий материал, так и специальную технологию использования этого материала в процессе обучения.
Два центра ответственности • ОБУЧАЮЩИЙ несет персональную ответственность за сбор и отбор учебного материала, а также за рациональную и эффективную организацию его использования • ОБУЧАЕМЫЕ ответственны за эффективное применение материала кейса, за разработанные ими управленческие решения и за выводы, сделанные из ситуации, описанной в кейсе каждый обучаемый может и должен иметь собственное мнение относительно решения изложенной в нем проблемы. Главное требование - уметь применить к решению реальных проблем имеющиеся теоретические знания
Типы кейсов • большие неструктурированные кейсы, включающие более 50 страниц текста со значительным объемом информации, иногда совершенно ненужной • небольшие кейсы (1 - 10 страниц текста с приложениями); позволяющие слушателям разработать широкий набор альтернативных решений • строго формализованные кейсы, где требуется использование определенной формулы или модели решения
Требования к кейсу • наличие реально существующей фирмы, на основе которой разработана ситуация; • определение хронологии развития ситуации, фиксирующей ее временные рамки; • наличие в ситуации реальной бизнеспроблемы, требующей управленческого решения; • ситуация должна быть представлена в виде отредактированного текста, написанного в «событийном» стиле, с развивающейся внутренней интригой.
Реалистичность не обязательное условие! Можно долго спорить о том, что «полевые» кейсы более реалистичны и потому интересны, однако "кресельные" кейсы можно лучше организовать "кресельные" кейсы дешевле и быстрее составлять не возникает проблем с согласованием публичности информации некоторые специфические задачи либо не позволяют полевых исследований, либо эти исследования очень затратны Недостатки «кресельных кейсов» Это синтетические кейсы — в них редко просматривается «дух» организации Таким кейсам не хватает подробностей, деталей Ситуации воспринимаются как надуманные, «не настоящие» , потому не интересные
Структура кейса • История становления и организационное развитие фирмы (компании). • Необходимость изменений (в технике, продукте, рабочей силе, процессе). • Источники изменений. • Методы изменений. • Результаты изменений. • Основные вопросы (задачи) по кейсу. Кейс имеет свое название, отражающее его основную версию, идею, содержание. Оно должно быть коротким, привлекательным и легко запоминающимся (например, "Красный телефон", "Мировой лидер" и т. д. )
Как проводить обучение с использованием кейса? (опыт МШБ) 1 За день до занятия (как правило, вечером) кейс раздается слушателям, которые знакомятся с ним индивидуально. 2 Затем на другой день учебную группу (в 15— 20 чел. ) разбивают на 3— 4 подгруппы (по 4— 5 чел. в каждой). 3 В течение 1, 5— 2 ч в подгруппах в разных аудиториях обсуждается кейс и коллективно решаются его задачи. 4 После этого группа собирается вновь в полном составе и начинается дискуссия. 5 От каждой подгруппы выступают студенты (слушатели) и аргументируют позицию. 6 Каждая подгруппа обсуждает не только свою точку зрения, но и своих коллег.
Последовательность действий обучаемого при разборе ситуации: • • выделение комплекса проблем; определение методов решения; определение и анализ альтернатив; разработка рекомендаций и оценка их эффективности; • выводы.
Перед применением кейсов необходимо ответить на ряд вопросов: • Цель использования кейса (чего хотим достичь? ) • Проблемы реализации кейс-технологии (что может помешать? ) • Как можно разрешить возможные проблемы (как правильно организовать? ) • План действий (последовательность действий: когда и как реализовать? )
Пример кейса РАСТУЩАЯ КОМПАНИЯ (случай из жизни, подсмотренный консультантами фирмы “Информлес Консалтинг”) Предприятие по сборке и продаже компьютеров было организовано группой молодых людей, выпускниками одного из крупных технических ВУЗов страны, около 8 -ми лет назад. Вы - один из этих молодых людей. Определив своей стратегической задачей инновации и многообразие видов деятельности и распределив между собой должности, Вы с энтузиазмом взялись за дело. Никто строго не делил обязанности. Если требовалось, руководители превращались в экспедиторов и грузчиков. Фирма быстро росла. На базе отдельных служб и подразделений организовывались самостоятельные фирмы, но руководители, а также некоторые сотрудники этих служб, продолжали совмещать свои обязанности в материнской компании с функциями управляющих в новых фирмах. Штат сотрудников фирмы рос за счет приема на работу высококвалифицированных специалистов, в большинстве своем выпускников того же технического ВУЗа. Сегодня численность сотрудников компании достигла 200 человек. Многие, работая по году и более в организации, порой не знали о существовании друга. Каждые 3 года штат фирмы обновлялся почти на 50%. Маленький кооператив сегодня стал одной из известных в стране многопрофильных акционерных компаний. Генеральный директор, один из основателей компании, поднял вопрос о введении должности заместителя директора по развитию и создании соответствующей службы, поскольку считает, что развитие - это оперативная функция управления. Этому воспротивился его первый заместитель(тоже один из основателей), который к тому же является Председателем Совета директоров этой компании. Свою позицию он аргументировал тем, что развитием компании должен заниматься Совет директоров. Ситуация имеет все шансы в будущем перерасти в серьезный конфликт. ЗАДАНИЕ 1. Проанализируйте описанную выше ситуацию. 2. Выделите ключевые, на Ваш взгляд, проблемные области. 3. Предложите свой вариант выхода из ситуации - проект изменений с определением целей, задач, функций. Опишите первые 3 практических шага по реализации Вашего проекта.
Вариант решения, предложенный обучаемыми
В ходе индивидуальной подготовки к кейс-обсуждению необходимо придерживаться следующих рекомендаций После первого прочтения текста кейса попытайтесь составить общее представление о поставленной проблеме. • • Внимательно просмотрите таблицы, схемы, диаграммы. Решите, какие из них наиболее важны. • Второй раз прочитайте кейс более сосредоточенно, подчеркивая ключевые моменты, делая заметки на полях, записывая возникающие идеи. Сделав это, переходите к анализу кейса.
Для упрощения процесса разработки решения проблемы, поставленной в кейсе, найдите ответы на следующие вопросы Каковы цели организации? В чем заключаются основные проблемы? Какие факты являются ключевыми в процессе поиска решения проблемы? Что является сильными, а что слабыми сторонами организации? Можно ли их качественно и количественно измерить? Каковы критерии решения означенной проблемы? Какие альтернативные варианты решения можно предложить? Насколько эти варианты соотносятся с разработанными критериями решения? Каковы «за» и «против» каждого альтернативного варианта? Что представляет собой разработанный план действий, предполагающий ответы на следующие вопросы: кто? когда? что? где? почему? как? Каких результатов следует ожидать от реализации предложенного решения проблемы?
Советы. 1. Необходимость маскировки реально названные кейсы, с реальным фактическим материалом улучшают понимание слушателей, однако маскировка позволяет: избежать политических проблем использовать темы, не разрешенные в печати облегчить написание вымышленных сюжетов синтезировать и корректировать материал обеспечивать публичность результатов работы над кейсом
Советы. 2. Использование маскировки При маскировке материала умножайте финансовые цифры на константу между 0, 9 и 1, 11. Изменяйте имена и основное место действия. Пытайтесь смешивать фоновую информацию по одной организации с реальными фактами, которые вы хотите проанализировать. Старайтесь смешивать организационные структуры от одной организации к другой — но не нарушайте динамики настоящего кейса.
Советы. 3. Источники информации История компании Архивы компании Подборки из газет и журналов Годовые отчеты Аналитические статьи в специализированных журналах Речи исполнительных особ компании Отчеты аналитиков+ Исследования рынка Газеты компании Утвердившиеся информационные базы
Советы. 4. Использование ВИДЕО Лучший способ показа личности Наилучшее средство для процесса наглядности Может упростить описание сложных действий Стимулирует интерес аудитории Часто доступны материалы, составленные для других целей
Скачать презентацию Инструменты реализации изменений Кейс-технологии в обучении работников организаций
Кейсы.ppt