Инновационный менеджмент
Тема 7. Выбор инновационной стратегии поведения организации
Понятие и виды инновационных стратегий ¡ ¡ Инновационная стратегия это одно из средств достижения целей предприятия, отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной компании и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей. Инновационная стратегия подчинена общей стратегии предприятия и входит в ее состав.
Инновационная стратегия предприятия Стратегия организации Производственная стратегия Экологическая стратегия Финансовая стратегия Организационная стратегия Социальная стратегия Маркетинговая стратегия Инновационная стратегия
Виды инновационной стратегии ¡ ¡ Наступательная инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективностью. При наступательной стратегии необходима ориентация на исследования (во многих случаях даже на фундаментальные) в сочетании с применением новейших технологий. Защитная (оборонительная) стратегия характеризуется невысоким уровнем риска, достаточно высоким уровнем технических (проектно конструкторских и технологических) разработок и определенной завоеванной долей рынка.
Виды инновационной стратегии ¡ ¡ Промежуточная стратегия характеризуется использованием слабых сторон конкурентов и сильных сторон предприятия, а также отсутствием (на первых этапах) прямой конфронтации с конкурентами. Поглощающая стратегия (лицензирование) предполагает использование инновационных разработок, выполненных другими организациями.
Виды инновационной стратегии ¡ ¡ Имитационная стратегия характерна тем, что предприятия при этом используют выпущенные на рынок новшества (продуктовые, технологические, управленческие) других организаций с некоторыми усовершенствованиями и модернизацией. Разбойничья стратегия может быть использована в тех случаях, когда принципиальные новшества оказывают влияние на технико эксплуатационные параметры изделий (например, повышение срока службы, их надежности), выпускавшихся ранее. Распространение принципиальных новшеств приводит к уменьшению размеров рынка последних.
Классификация инновационных стратегий Л. Г. Кудинова В практической инновационной деятельности имеет место сочетание этих видов стратегии, поэтому важно определение пропорций, на основе которых распределяются ресурсы между этими стратегиями. ¡ стратегии проведения НИОКР; ¡ стратегии внедрения и адаптации нововведений
Стратегии проведения НИОКР Выделяют: ¡ лицензионную стратегию ¡ стратегию исследовательского лидерства ¡ стратегию следования жизненному циклу ¡ стратегию опережающей наукоемкости ¡ стратегии внедрения и адаптации нововведений
¡ лицензионная стратегия (стратегия используется, когда предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок научно технических или других организаций. При этом приобретаются как незаконченные, так и завершенные разработки с целью их дальнейшего развития и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. В результате предприятие получает собственные Результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами);
¡ стратегия исследовательского лидерства (нацелена на достижение долговременного пребывания предприятия на передовых позициях в области определенных НИОКР. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству видов продукции на начальных стадиях роста. Однако она требует постоянных инвестиций в новые НИОКР, что для многих российских предприятий является невозможным в современных условиях дефицита финансовых ресурсов);
¡ стратегия следования жизненному циклу (означает, что НИОКР жестко привязаны к циклам жизни выпускаемых продуктов и применяемых предприятием процессов. Она позволяет постоянно накапливать результаты НИОКР, которые могут быть использованы для замещения выбывающих продуктов и процессов);
¡ стратегия параллельной разработки (предполагает приобрете ние технологической лицензии на готовый продукт либо процесс. При этом преследуется цель их форсированного опытного освоения и проведения с его учетом собственных разработок. Такая стратегия может быть использована, если поставлена цель форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно приобрести за пределами предприятия, а также при условии снижения возможностей конкурентов в освоении данных инноваций. Она позволяет осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует росту доли предприятия на рынке и соответственно повышает эффективность его деятельности. );
¡ стратегия опережающей наукоемкости (используется, если для предприятия характерно стремление повысить наукоемкость продукции выше среднего уровня по отрасли. Она может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы, когда имеет значение время выхода нового продукта на рынок, или в периоды, когда важно опередить другие предприятия в области снижения цен и издержек производства).
¡ стратегия внедрения и адаптации нововведений относятся к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.
Стратегии внедрения и адаптации нововведений ¡ ¡ ¡ стратегия поддержки продуктового ряда стратегия ретро нововведений стратегия сохранения технологических позиций стратегия продуктовой и процессной имитации стратегия стадийного преодоления стратегия технологического трансферта стратегия технологической связанности стратегия следования за рынком стратегия вертикального заимствования стратегия радикального опережения стратегия выжидания лидера
¡ ¡ ¡ стратегия поддержки продуктового ряда (заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению); стратегия ретро нововведений (применяется к устаревшим, но пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изделиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Инновации здесь будут направлены на совершенствование процессов их изготовления); стратегия сохранения технологических позиций (используется предприятиями, которые занимают прочные конкурентные позиции, но по определенным причинам на некоторых этапах своего развития испытывают сильный и неожиданный натиск конкурентов и не имеют возможности вкладывать необходимые средства в обновление производства и продукции. Она не может быть успешной в долгосрочном плане);
¡ ¡ ¡ стратегия продуктовой и процессной имитации (сводится к тому, что предприятие заимствует технологии со стороны. Подобное заимствование осуществляется по отношению как к продукции, так и к процессам ее производства. Если приобретаются уже использующиеся технологии, то возникает опасность выпуска устаревшей продукции. Эта стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно техническому потенциалу или входит в новую для него сферу бизнеса); стратегия стадийного преодоления (предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Она тесно связана с имитационными стратегиями, а также со стратегией опережающей наукоемкости, которые используются как способы реализации. ); стратегия технологического трансферта (реализуется головными предприятиями вертикально интегрированных структур, которые передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в структуру. Они, как правило, работают на более крупные и поэтому вынуждены использовать предложенные им технологии. Стратегия таких «принимающих» предприятий называется стратегией вертикального заимствования. );
¡ ¡ ¡ стратегия технологической связанности (используется, когда предприятие осуществляет технологически связанные инновации, т. е. изготовляет технологически связанную продукцию (в том случае, если надолго технологически связанных продуктов приходится более 70% выпуска); стратегия следования за рынком (нацеливает предприятие на выпуск наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в Данный момент времени продукции. Она может быть использована на начальных стадиях развития предприятия, когда еще не определены приоритеты в выпуске продукции) стратегия вертикального заимствования (характерна для малых предприятий в составе крупных вертикально интегрированных структур, которые вынуждены принимать и заимствовать технологии у предприятий лидеров данных структур. );
¡ ¡ стратегия радикального опережения (выражает действия предприятия и его стремление выйти первым на рынок с радикально новым продуктом (или производить его новым способом). В ряде случаев предполагается реализация двух стратегий НИОКР исследовательского лидерства и опережающей наукоемкости. Стратегия радикального опережения очень дорогая и имеет большую долю риска. Однако она оправдывает себя в случаях применения на молодых фирмах, имеющих передовые разработки по продуктам и процессам); стратегия выжидания лидера (принимается крупными фирмами лидерами в периоды выхода на рынок новых продуктов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем в случае успеха инициативу перехватывает лидер).
Инновационные стратегии создают особо сложные условия для проектного, фирменного и корпоративного управления ¡ К таким условиям относятся: повышение уровня неопределенности результатов, повышение инвестиционных рисков проектов, усиление потока изменений в организации в связи с инновационной реструктуризацией, усиление противоречий в руководстве
Подход к классификации компаний, Л. Г. Раменский ¡ ¡ ¡ Согласно этому подходу стратегическое поведение можно подразделить на четыре вида: Виолентное Патиентное Эксплерентное Коммутантное
¡ ¡ 1) виолентное, характерное для крупных компаний, осуществляющих массовое производство, выходящих на массовый рынок со своей или приобретенной новой продукцией, опережающих конкурентов за счет серийности производства и эффекта масштаба. В России к ним можно отнести крупные комплексы оборонной и гражданской промышленности; 2) патиентное, заключающееся в приспособлении к узким сегментам широкого рынка (нишам) путем специализированного выпуска новой или модернизированной продукции с уникальными характеристиками;
¡ ¡ 3) эксплерентное, означающее выход на рынок с новым (радикально инновационным) продуктом и захватом части рынка; 4) коммутантное, состоящее в приспособлении к условиям спроса местного рынка, заполнении ниш, по тем или иным причинам не занятых «виолентами» и «патиентами» , освоении новых видов услуг после появления новых продуктов и новых технологий, имитации новинок и продвижении их к самым широким слоям потребителей.
Порядок идентификации организации ¡ отнесение ее к тому или иному типу стратегического конкурентного инновационного поведения следующий: составляется характеристика анализируемой организации, ее продукции, отрасли, рынка; по установленным характеристикам данная организация описывается с помощью морфологической матрицы идентификации по типу стратегического конкурентного инновационного поведения проводится анализ морфологического описания, устанавливается соответствие одному или нескольким типам стратегического конкурентного инновационного поведения.
Тип конкурентного поведения (классификация Л. Г. Раменского) «ВИО ЛЕНТЫ» № ПАРАМЕТРЫ «ПАТИЕНТЫ» «ЭКСПЛЕ-РЕНТЫ» «КОММУТАНТЫ» Тип компании (классификация X. Фризевинкеля) «Львы» , "Слоны» , «Бегемоты» «Лисы» «Ласточки» «Мыши» 1 2 3 4 5 6 1. Уровень конкуренции Высокий Низкий Средний 2. Новизна отрасли Новые Зрелые Новые, зрелые 3. Какие потребности обслуживает Массовые, стандартные Массовые, но нестандартные Инновационные Локальные 4. Профиль производства Массовое Специализированное Экспериментальное Универсальное мелкое 5. Размер компании Крупные, средние и мелкие Средние и мелкие Мелкие 6. Устойчивость компании Высокая Низкая 7. Расходы на НИОКР Высокие Средние Высокие Отсутствуют 8. Факторы силы в конкурентной борьбе, преимущества Высокая производительность Приспособленность к особому рынку 9. Динамизм развития Высокий Средний Высокий Низкий 10. Издержки Низкие Средние Низкие 11. Качество продукции Среднее Высокое Среднее 12. Ассортимент Средний Узкий Отсутствует Узкий 13. Тип НИОКР Улучшающий Приспособительный Прорывной Отсутствует 14. Сбытовая сеть Собственная или контролируемая Отсутствует 15. Реклама Массовая Специализированная Отсутствует Опережение в нововведениях Гибкость
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта ¡ ¡ Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что реально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших. Утверждение. Переломом является возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта ¡ ¡ ¡ Стабилизация. Перелом во вступлении системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости. Упрощение. Переломный момент, состоящий в начале «увядания» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние. Деструктуризация. Перелом выражается в остановке всех процессов жизнедеятельности системы и либо в использовании ее в другом качестве, либо в проведении технологии утилизации.
Выбирая варианты стратегии с помощью матрицы продукция / рынок Продукция, выпускаемая в настоящее время Новая продукция, связанная с выпускаемо й Совершенно новая продукция Имеющийся рынок 90% 60% 30% Новый рынок, но связанный с имеющимся 60% 40% 20% Совершенно новый рынок 30% 20% 10%
¡ ¡ ¡ Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать 4 фактора: Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений? Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Тема 8. Механизм управления инновациями
Для того чтобы организовать процесс управления инновациями на уровне предприятия, необходимо: ¡ ¡ привести в соответствие цель управления инновациями для функционирования организации в целом (например, разработать качественно новый товар для захвата определенного сегмента рынка); выявить свои конкурентные преимущества и недостатки (например, квалифицированный опытно конструкторский персонал, по слабая инвестиционная база); определить методы управления инновациями (аналитические, опытно экспериментальные, прогнозирования, экономические, социально психологические, административные и др. ); построить механизм управления инновациями
Механизм управления инновациями ¡ ¡ ¡ ¡ ¡ прогнозирование инноваций; планирование инноваций; анализ ситуации; идентификация потребности в инновации; определение критериев выбора альтернатив инноваций; разработка альтернатив; установление наилучшей из них; разработка и согласование управленческого решения; управление реализацией; контроль и оценка результатов.
1. Прогнозирование инноваций ¡ ¡ в организации — нахождение наиболее вероятных и перспективных путей развития в технической области. Прогнозирование инноваций дает возможность заглянуть в будущее и увидеть, какие наиболее вероятные изменения могут произойти в области применяемой техники и технологии, а также в выпускаемой продукции и как это скажется на конкурентоспособности организации. Прогнозирование инноваций включает реализацию трех основных этапов: установление объекта прогноза; выбор метода прогнозирования (например, метод экстраполяции, методы экспертных оценок, методы моделирования и др. ); разработка самого прогноза и его вероятностная оценка.
2. Планирование инноваций ¡ ¡ ¡ ¡ предполагает выполнение следующих принципов: приоритетность — в план необходимо включать самые важные и перспективные направления инноваций, предусмотренные в прогнозе, реализация которых обеспечивает организации значительные экономические и социальные выгоды не только в краткосрочном, но и среднесрочном и долгосрочном периодах; непрерывность планирования — закономерность и последовательность разработки краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов инновационного развития; сквозное планирование — это планирование всех этапов цикла «наука производство» : НИОКР, технологическая подготовка производства, выпуск новой продукции и ее жизненного цикла (однако данный принцип применяют в крупных корпорациях, которые располагают значительными внутренними инвестициями); комплексность планирования — тесная взаимосвязь инновационного плана с разделами плана экономического и социального развития организации, производственной программой, инвестиционным планом, кадровой политикой организации, финансовым планом; экономическая обоснованность и обеспеченность ресурсами — включение в план только экономически выгодных мероприятий, обеспеченных необходимыми ресурсами, т. е. бизнес план инноваций организации
3. Анализ ситуации ¡ сбор данных о состоянии факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды, а также о положении дел внутри организации. Затем собранную информацию классифицируют, анализируют менеджеры различных уровней. Реальные значения контролируемых инновационных параметров сравнивают с запланированными (на базе составленных прогнозов), что дает возможность выявить проблемы, требующие скорейшего решения.
4. Идентификация потребности в инновации ¡ ее определение и правильная формулировка, которая позволит разработать комплекс мер, повышающих эффективность функционирования организации при удовлетворении потребности в инновации. Не следует забывать, что потребность в инновации тесно связана не только с рынком потребителя, но и рынком производителя (внутренняя потребность организации в повышении уровня прибыли за счет инновации). Также идентификация потребности в инновации не может быть решена только в инновационном отделе организации, требуется помощь маркетингового отдела.
5. Определение критериев выбора альтернатив инноваций ¡ выбор критериев, по которым будут сравнивать альтернативы инноваций и выбирать наилучшую (например, затраты па инновации, жизненный цикл инновации, отдача от ее использования и т. п. ).
6. Разработка альтернатив ¡ это все возможные варианты и модификации инноваций, а также альтернативные пути их разработки и внедрения, из которых менеджер может выбрать наиболее оптимальный с точки зрения специфики организации, поставленных целей и ситуации во внешней среде.
7. Выбор наилучшей альтернативы ¡ сравнение преимуществ и недостатков каждой из альтернатив, а также анализ вероятности их применения. Для сопоставления целесообразно иметь набор стандартов или критериев оценки. Часто результатом выбора становится компромиссный вариант, включающий в себя качества нескольких альтернатив. В современной динамической внешней среде, в которой функционируют организации, следует учесть и уровень риска (например, выбирают не самый прибыльный вариант, а тот, который обеспечит реализацию инновации с наибольшей вероятностью успеха).
8. Разработка и согласование управленческого решения ¡ относительно инновации направлены на сотрудничество инновационного отдела с другими подразделениями организации и управленческим персоналом. Специфика управления инновациями в том, что разрабатывают их, как правило, квалифицированные специалисты, а принимают решение и утверждают план внедрения менеджеры. В связи с этим в организациях, целенаправленных на инновационное развитие, принят групповой процесс принятия управленческих решений. Он позволяет в коллективе выявить несоответствия разных уровней управления и устранить их быстро и качественно.
9. Управление реализацией управленческого инновационного решения ¡ начинается с определения комплекса работ и ресурсов, исполнителей и сроков. Затем разрабатывают программу реализации управленческого инновационного решения, которую должны выполнять подразделения в соответствии с деревом целей.
10. Контроль и оценка результатов ¡ В ходе осуществления инновационной программы задачей менеджеров разных уровней является контроль над исполнением управленческих решений. В случае необходимости оказывается управленческая помощь или помощь квалифицированных специалистов, вносятся коррективы при обнаружении ошибок. Таким образом, наблюдается обратная связь последнего элемента механизма управления инновациями с предыдущими.
Скачать презентацию Инновационный менеджмент Тема 7 Выбор инновационной стратегии
Инновационный менеджмент 9.10.ppt