ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Концепция стратегии Предприятие А’ • Структура’; • Финансы’; • Персонал’; • Производство’; • Маркетинг и сбыт’. Экономика Государство Поставщики Предприятие А Технологии • Структура; Конкуренты • Финансы; Потребители • Персонал; • Производство; • Маркетинг и сбыт. Политика Общество

Стратегия – это деловая концепция функционирования и/или развития хозяйствующего субъекта (организации) на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде системы важнейших управленческих решений и программы адекватных конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить субъекту конкурентные преимущества

Стратегия организации Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их желаемые темпы и масштабы зависят от научно-технического потенциала предприятия, состояния внешней среды, инновационного климата.

Миссия, цели, целевые приоритеты Диагностика Стратегический Диагностика внутренней анализ внешней среды Концепция общей (корпоративной) стратегии Стратегии отдельных Стратегии Стратегические бизнесов основных приоритеты Стратегии специализированных подсистем видов деятельности организации Стратегическая программа действий Реализация стратегии Стратегический контроллинг

Потенциал организации - это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия. Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой. Ресурсной, организационной и т. д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, слабых и нейтральных сторон организации по всем видам и областям деятельности).

Любые изменения, связанные с совершенствованием технико-технологического уровня производства, освоением производства принципиально новой продукции, изменением направления бизнеса основаны прежде всего на определении инновационной составляющей имеющегося потенциала. При этом следует различать: • научно-технический потенциал; • инновационный потенциал. Научно-технических потенциал характеризует способность организации к производству новых знаний и технических решений (изобретений, полезных моделей, промышленных образцов, ноу- хау). Инновационный потенциал определяет степень готовности предприятия к реализации новшества (инновационного проекта), как «своего» (созданного своими силами в подразделениях НИОКР), так и «чужого» (приобретенного в виде патентов, лицензий на изобретение и ноу-хау и т. д. ).

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях: 1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства и т. д. 2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации с соответствующими характеристиками инновационного потенциала предприятия-лидера, основных конкурентов или со средними по отрасли и т. д.

Показатели оценки инновационного потенциала Продуктовый блок Позволяет оценить научно-технический уровень выпускаемой продукции на основе динамики следующих показателей: • удельный вес продукции, находящейся на стадии выведения на рынок и стадии роста; • удельный вес продукции, соответствующей мировым стандартам качества; • удельный вес конкурентоспособной продукции; • уровень обновления ассортимента продукции; • удельный вес продукции, имеющей патентную защиту, и т. д. В целом данный блок должен показать, насколько организация «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер Функциональный блок Управленческий блок Определяет инновационные возможности Определяет эффективность деятельности маркетинга, НИОКР и производства, руководителей всех уровней по управлению эффективность их взаимодействия процессами создания и реализации инноваций Ресурсный блок Организационный блок Определяет наличие различных ресурсов Характеризует соответствие организационной для создания и внедрения новшеств структуры инновационным целям

Оценка инновационного климата Оценка внешней среды организации для инновационных целей, которую называют также инновационным климатом, характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении фирмы, влияющие на эффективность осуществления его научно- технической деятельности.

Оценка инновационного климата Оценка Весовая состояния характеристика Название факторов фактора значимости (1 – 5) каждого фактора (0 – 1) 1. Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе). 2. Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь) 3. Природно-географические условия (доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально-техническим ресурсам, транспорт). 4. Технологическая и научно-техническая сфера (рынок разработок и научно-технической информации, наличие НИИ, консалтинговых, инжиниринговых, венчурных и др. фирм).

Оценка инновационного климата Оценка Весовая состояния характеристика Название факторов фактора значимости (1 – 5) каждого фактора (0 – 1) 5. Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвестиционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие заинтересованных в инновационных разработках инвесторов). 6. Политико-правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты в области научно-технической и инновационной сферы). 7. Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций на данном сегменте рынка). 8. Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров, высококвалифицированных рабочих и т. д. ).

Виды инновационных стратегий Цель стратегии Группа стратегий Вид инновации 1. Достижение Наступательные стратегии: Базисные лидирующего • стратегия создания нового рынка; инновации продукта положения на • стратегия приобретения компаний; и процесса его рынке • разбойничья стратегия; производства • стратегия непрерывного совершенствования ( «кайзен» ); • стратегия сравнительных преимуществ; • лицензионная стратегия 2. Удержание Стабилизационные стратегии: Улучшение завоеванных • оборонительная; продукции и/или позиций • оппортунистическая; технологии ее • зависимая; производства • защитная; • селективная (избирательная)

Целью наступательной стратегии является обретение лидирующего положения на рынке. Она связана с ролью первопроходца и основана на собственных творческих возможностях. Необходимым и важным условием реализации этой стратегии становится внедрение инновации раньше конкурентов. Для ее осуществления необходимы: n эффективная инновационная деятельность; n руководство фирмы, склонное к новым идеям; n хорошее знание рынка; n эффективный маркетинг; n сотрудники творческого склада; n возможность распределения риска. Необходимым условием наступательной стратегии является технологический рывок и быстрая реакция на рыночные изменения за счет гибкой организационной структуры и имеющихся уникальных ресурсов.

Главное конкурентное преимущество новаторов благодаря созданным и накопленным специфическим знаниям и умениям они способны осуществить нововведение лучше, чем их конкуренты. Технологические прорывы обеспечиваются наличием специализированных исследовательских лабораторий и инженерно-технических подразделений; наличием высокого технологического потенциала, превышающего потребности текущего производства. Фирма для реализации новшества использует различные формы предприятий (виоленты, патиенты, венчуры и т. д. ). Наступательная стратегия характеризуется высокими затратами на НИОКР, как правило, обеспечивает высокую норму прибыли, но обладает повышенным риском, который может быть следствием: n технических неудач; n неудачного выбора момента внедрения продукта.

Создание нового рынка достаточно редкая стратегия, когда на основе новой идеи производится уникальный продукт, не имеющий аналогов. Реализуется предприятием с достаточно сильным подразделением НИОКР, занимающимся разноплановыми исследованиями, в том числе, междисциплинарными. Проводимые исследования направлены на выполнение перспективных фундаментальных разработок, способствующих занятию монопольного положения на рынке.

Приобретение компаний стратегия, предполагающая поглощение фирм, имеющих значительные нематериальные активы (разработки и технологии, методы и модели ведения бизнеса, инженерно-технические работники, имидж на рынке и т. д. ). В результате образуется по существу новое предприятие и обеспечивается значительное расширение собственного рынка.

Разбойничья стратегия, сущность которой заключается в том, что на основе новой технологии, где у компании есть свой опыт, выпускается на рынок новый продукт, который уменьшает общий размер рынка

Стратегия непрерывного совершенствования ( «кайзен» ) стратегия, заключающаяся в совершенствовании производственных технологий и качества благодаря высокообразованному и профессионально подготовленному персоналу, которому придается ключевое значение

Стратегия сравнительных преимуществ основана на реализации инноваций, осуществляемых в различных формах: изменении класса выпускаемых продуктов без изменения существенных свойств (например, переход от ЭВМ к ПЭВМ); модификации уже известных продуктов (например, выпуск двухкамерных холодильников вместо однокамерных). Применение данной стратегии вызывается занятостью традиционных рынков и необходимостью поиска незанятой ниши. Для ее реализации требуется: значительный потенциал исследователей, конструкторов, технологов, рабочих, занятых в сфере НИОКР; высокий уровень технологии и существенный инновационный задел.

Лицензионная, или имитационная, стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии

Стабилизационные инновационные стратегии используются фирмами, не претендующими на первенство вывода новшества на рынок, но стремящимися удержать лидирующие позиции. Как правило, заимствуются новшества признанных лидеров с внесением в продукцию некоторых изменений, т. е. создаются товары- аналоги. Затраты в данном случае на НИОКР и коммерциализацию нововведения ниже, чем у лидера. Это стратегии низкого инновационного риска. Но при этом реализация данной стратегии требует не только значительного кадрового потенциала исследовательских подразделений, но и достаточно высокой доли НИР в общем объёме НИОКР.

Оборонительная стратегия предполагает сознательное замедление с выходом нового продукта на рынок до тех пор, пока этого не сделает лидер. При этом фирма отказывается от возможного высокого уровня первоначального дохода в обмен на безопасность позднего выхода на рынок, что обеспечивается знанием результатов продажи продукта. Кроме того, снижаются затраты на разработку новшества, на маркетинг и рекламу.

Оппортунистическая стратегия это стратегия, при которой предприятие занято поисками такого продукта, который не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование своих ниш предполагает глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико- технологического развития и адаптационные способности фирмы.

Зависимая стратегия предполагает, что фирма ориентируется на разработки товара и технологии крупных родственных фирм, обладающих более высокой степенью эффективности производства. Ее целью является самосохранение на основе выполнения контрактных работ.

Защитная стратегия основана на том, что исследования и разработки ведутся без претензий на занятие ведущих позиций, и цель их заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико- технологического развития и по возможности повысить технический уровень производства.

Селективная (избирательная) стратегия предполагает концентрацию ресурсов на определенных, наиболее эффективных направлениях, что создает условия для перехода к наступательной стратегии