Инновации в социальнокультурном сервисе и туризме Тема

Инновации в социальнокультурном сервисе и туризме

Тема 8. Инновационные стратегии организаций и методы их оценки План: 1. Сущность стратегического подхода, подходы к выработке стратегии 2. Стратегические программы организации. 3. Показатели стратегического положения компании. Оценка потенциала организации 4. Стратегические проблемы. Методы выявления проблем 5. Оценка внешней среды организации. Методы оценки макро и микроокружения предприятия

1. Сущность стратегического подхода. Подходы к выработке стратегии Устойчивое положение современного предприятия должно быть обеспечено действиями в прошлом, совершенными на перспективу: проведение исследований, разработка проекта, привлечение ресурсов и др. Будущее организации может проектироваться на основе следующих подходов: долгосрочного подхода, т. е. управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать и тенденции, сложившиеся в прошлом периоде переносятся на будущий период; o стратегического планирования, т. е. управление на основе выяснения тенденций, сложившихся в отрасли, и факторов их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций» , которые могут изменить сложившиеся тенденции, анализа позиций предприятия в отрасли и на рынке, определения перспектив развития организации с учетом диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений) и аутсорсинга (определение видов деятельности, которые целесообразно передать специализированным организациям); o стратегического управления, т. е. управление по принципу «от будущего к настоящему» активное воздействие на окружение предприятия, определение видов деятельности, востребованных в будущем, и своевременное их освоение. o Для крупных инноваций!

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, распределение ресурсов и последовательность в достижении целей в течение продолжительного периода времени (схема представлена на рис. ). Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое будущее. Схема стратегического управления

Принципы формирования стратегии развития предприятий: o стратегический план должен разрабатываться с точки зрения всего предприятия, а не отдельного индивида или подразделения; o стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными; o стратегические планы должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости осуществлять их модификацию и переориентацию; o стратегия должна быть разработана высшим руководством, но ее реализация должна предусматривать участие всех уровней управления.

В качестве примера аналитической модели можно привести систему вопросов Питера Друкера (адаптированных для предприятия СКСи. Т): o Что это за работа, которой мы занимаемся? Какова ее цель? Каково назначение? (Ведь в деятельности турагентства и музея, например, существует огромная разница. ) o Кто пользуется нашим продуктом? Кто составляет нашу публику (общественные категории, возрастные группы)? o Какие потребности мы стремимся удовлетворить своей программой (потребность развлечения, эстетического восприятия, знания, развития певческого сознания, потребности воспитания исторической памяти, национальной культурной самобытности и т. д. )?

Разработка стратегии предполагает выявление проблем развития организации и формирование видения будущего организации, которые невозможны без оценки имеющегося потенциала. Анализ состояния предприятия концентрируется на пяти направлениях: o эффективность действующей стратегии; o определение силы и слабости организации в сопоставлении с возможностями и угрозами внешней среды; o конкурентоспособность организации; o прочность конкурентной позиции организации; o стратегические проблемы, с которыми сталкивается организация.

При этом возможны три методических подхода к выработке стратегии: o выявление сильных (конкурентных преимуществ) и слабых сторон в деятельности организации и построение стратегии по принципу их сбалансирования с возможностями и угрозами внешней среды; o выявление проблем и формирование стратегии по принципу разрешения проблем; o оценка возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов и формирование конкурентной страте. Оценка внутреннего потенциала осуществляется в соответствии с принципами бенчмаркинга, т. е. на основе сравнения его элементов с соответствующими элементами потенциала лидера или с лучшим показателем, достигнутым в отрасли (в данной сфере на рынке). Если предприятие в какой либо сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими то слабой.

2. Стратегические программы организации Стратегическая программа организации включает следующие разделы: o Миссия предприятия (пример). o Предположения о развитии внешней среды и конкуренции. o Внутренние и внешние ограничения развития. o Желаемое будущее состояние предприятия. o Курс действий и программы развития организации и ее подразделений. o Требуемые ресурсы и их источники. o Ситуационные планы (сценарии), учитывающие вероятностные изменения окружающей среды. o Наиболее общие позиции плана, выраженные в стратегических терминах (объем предоставляемых услуг, прибыль, издержки).

Пример Миссии организаций социально-культурной сферы o o o Ансамбль народного танца (под руководством И. Моисеева): демонстрирует значительные достижения в области национальных танцев и танцев народов мира, способствуя развитию этого искусства и культуры в целом, переходя географические границы и границы танца как искусства. Центр визуальных искусств в Канаде: частное некоммерческое общедоступное учреждение, активно участвующее в общественной жизни. Занимается обучением, распространением изобразительного и прикладного искусства в среде взрослых и детей в целях общего и профессионального развития. Музеи в Шотландии: собирают, хранят и выставляют материальные пред меты культуры, отражающие жизнь какого либо региона. Они стремятся развивать свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать возможности музея (особенно в сотрудничестве с учебными заведениями в данном регионе) в целях развития культуры на местном уровне. Музеи стремятся также обеспечить для своей деятельности необходимые средства, которые должны быть эффективно использованы, в чем музей считает себя ответственным перед обществом. Художественная галерея: ее деловая политика направлена на исследования изобразительного искусства во всех его формах. При этом акцент делается на качестве и оригинальности художественных произведений. Негритянский передвижной театр в США: занимается поддержкой профессиональных национальных трупп и спектаклей, которые обогащают негритянское искусство. Одновременно он способствует культурному и общему развитию широких слоев населения.

Деятельность предприятий и учреждений социально культурной сферы подразумевает постоянное решение разнообразных творческих задач, но при этом нельзя упускать из вида общую стратегическую концепцию. Избранные формы и методы работы и осуществляемые программы и проекты должны соответствовать основным принципам культурной и деловой политики организации. Это означает, что руководство обладает ясным видением будущего учреждения или предприятия в отношении: o культуры и художественного творчества; o взглядов организации на клиентов (важно стремиться к тому, чтобы потребители были «лояльными» и постоянными); o взаимоотношений с местной общественностью (степень участия организации в программах на местном или более широком, региональ ном уровне, сотрудничество с образовательными учреждениями, развитые донорские отношения, благотворительность); o контактов с государственными и местными органами власти; o персонала организации; o сотрудничества с другими организациями социально культурной сферы и туризма и их работниками, художественными объединениями и другими ассоциациями, средствами массовой информации и т. д.

Особенность инновационных стратегий заключается в выборе направлений и определении масштаба предполагаемых изменений. При этом их масштабы и желаемые темпы зависят от возможностей предприятия осуществить инновацию и состояния внешней среды (инновационного климата).

3. Показатели стратегического положения компании. Оценка потенциала организации Показателями стратегического положения компании являются: o репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж; o лидерство в качестве обслуживания клиентов, технологиях, инновациях и т. д. ; o место предприятия в своей сфере деятельности, его рыночная доля; o динамика объема предоставленных услуг по сравнению с ростом спроса в целом; o динамика финансовых показателей.

Потенциал организации - это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия. Следует различать интеллектуальный (творческий) потенциал предприятия и инновационный потенциал. o интеллектуальный потенциал характеризует способность организации к генерированию новых знаний и решений относительно рационального осуществления всех процессов (например, предложения специалистов и персонала относительно новых методов обслуживания или совершенствования существующих, содержания анимационных программ, оригинальных творческих проектов); o инновационный потенциал - это способность организации эффективно осуществить инновацию.

Цель оценки инновационного потенциала заключается в установлении, насколько организация «привыкла» к обновлениям и изменениям и носит ли эта деятельность целенаправленный и системный характер. В данном случае важно выявить «петли взаимного усиления» , что позволит получить синергический эффект от реализации инновации. Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: человеческий фактор, материально техническая обеспечение и т. д. Для его оценки может использоваться методика SNW анализа (табл. ). SNW это аббревиатура трех английский слов, которые означают: S — сильная позиция (сторона) организации, N ней тральная позиция, W слабая позиция (сторона).

Стратегический SNWанализ внутренней среды № п/п Наименование стратегической позиции 1 Уровень стратегического менеджмента в организации 2 Стратегии по отдельным направлениям деятельности: 2. 1 Направление № 1 (например, въездной туризм) 2. 2 … Направление № 2 (выездной туризм)… 3 Соответствие организационной структуры целям предприятия Качественная оценка S- сильная N-нейтральная W- слабая

№ п/п Наименование стратегической позиции 4 Общее финансовое положение, в том числе 4. 1 состояние текущего баланса 4. 2 уровень бухгалтерского учета 4. 3 доступность финансовых ресурсов (гранты, донорская поддержка, кредиты и т. д. ) 5 Конкурентоспособность услуг (в целом), в том числе 5. 1 Услуга №. 1 5. 2 … Услуга №. 2 … Качественная оценка S- сильная N-нейтральная W- слабая

№ п/п Наименование стратегической позиции 6 Структура затрат (в целом), в том числе: 6. 1 Направление № 1 6. 2… Направление № 2 … 7 Уровень использования информационных технологий 8 Способность к реализации на рынке новых продуктов (услуг) 9 Способность к лидерству в целом, в том числе 9. 1 способность к лидерству 1 го лица 9. 2 способность к лидерству менеджеров Качественная оценка S- сильная N-нейтральная W- слабая

№ п/п Наименование стратегической позиции 10 Уровень производства (в целом), в том числе: 10. 1 качество материально технической базы 10. 2 профессионализм ключевых специалистов 10. 3 профессионализм персонала 11 Уровень маркетинга 12 Уровень менеджмента 13 Известность товарного знака, политика брэндирования 14 Качество персонала (в целом) Качественная оценка S- сильная N-нейтральная W- слабая

№ п/п Наименование стратегической позиции 15 Репутация на рынке 16 Репутация предприятия как работодателя 17 Отношения с органами власти (в целом), в том числе: 17. 1 с федеральным правительством 17. 2 с правительством субъекта федерации 17. 3 с органами местного самоуправления 17. 4 с системой налогового контроля Качественная оценка S- сильная N-нейтральная W- слабая

№ п/п Наименование стратегической позиции 18 Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе 18. 1 с корпоративным 18. 2 с отраслевым 19 Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации) 20 Степень вертикальной интегрированности 21 Корпоративная культура 22 Качественная оценка Стратегические альянсы S- сильная N-нейтральная Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) W- слабая

Анализ по всем позициям таблицы может проводится качественно «+/ » или количественно (от 0 до 100 баллов). По результатам может быть построена диаграмма в виде паутины (SPIDER MAP), которая наглядно демонстрирует и руководству и персоналу, какие области деятельности осуществляются неэффективно. Следующим этапом в формировании стратегии является определение стратегических проблем. Стратегические карты паутины (SPIDER MAP) Spider диаграмма ООО Сатурн Сибирь

4. Стратегические проблемы. Методы выявления проблем Стратегическая проблема — это несоответствие состояния предприятия целям его стратегии. Инновации могут быть направлены как на преодоление выявленных слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия. Существует определённая последовательность действий при выявлении проблем. 1 этап: анализируется состояние предприятия, уровень экономи ческого, технического и организационного развития с целью выявления основных позитивных и негативных сторон, а также целесообразности проведения изменений. Изучается профиль предприятия и сравнивается с профилем пред приятий конкурентов, что позволяет определить лидера на рынке. 2 этап: выявляются причины, которые вызывают отрицательные последствия и служат тормозом в развитии организации. Эти причины и будут в большинстве своём являться проблемами,

Методы выявления проблем организации Методы Сущность 1. PDS (Problem Detection Study) Предусматривает углублённое исследование услуг организации, формирование примерного перечня проблем и его использование в качестве основы для опросов большого числа респондентов с последующей компьютерной обработкой данных. Метод помогает хорошо понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты в процессе обслуживания 2. Проблемно деловые игры Позволяют не только выявлять проблемы, но и выбирать варианты решений по их устранению 3. Субъективные методы На основе вопросников и диагностических интервью работников организации собираются высказывания по конкретным проблемам. Несмотря на то, что при этом возможно сознательное искажение информации вследствие личных или групповых интересов, с помощью этого метода можно получить иногда единственно возможную информацию о проблемах

5. Оценка внешней среды организации. Методы оценки макро и микроокружения предприятия Оценка внешней средыды организации для инновационных целей ( «инновационного климата» ) характеризует сложившиеся за определенный период времени условия в окружении предприятия, влияющие на эффективность осуществления его инновационной деятельности. Оценка инновационного климата основана на изучении макро и микроокружения предприятия. Макроокружение создает условия, общие для всех организаций данной сферы. Применительно к отдельно взятой организации макро окружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики фирмы и состояния её внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты; o социальные, o экономические, o политико правовые, o технологические; o экологические.

Для предприятий социально культурного сервиса и туризма дан ные факторы должны быть конкретизированы, т. е. выделены: o традиционная культурная среда (общественное мнение, культур ный уровень большей части населения, формы культурного поведения и образа жизни населения); o рынок культуры, под которым подразумевается глобальная область от системы образования, составляющей основу развития куль турных потребностей и вкусов, до коммуникационной системы как мощного средства влияния и переноса информации, а также рынок художественных ценностей и др. ; o практикуемые деловые отношения среди организаций внутри отрасли; o природные и другие ресурсы окружающей среды (например, ресурсы, имеющие значение для возможного развития летних фестивальных программ или программ с использованием окружающей среды). Анализ по схеме PEST анализа(табл. ниже) систематически осуществляется различными консалтинговыми фирмами и публикуется в специализированных изданиях.

PEST – анализ макроокружения фирмы Политико правовая среда (Р) Экономика (Е) Выборы Президента РФ Выборы депутатов Государственной Думы РФ Стабильность правительства (политический риск) Изменение законодательства РФ Реализация федеральных и региональных программ и проектов Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности Государственное регулирование конкуренции в отрасли Налоговое регулирование Законодательство по охране окружающей среды Регулирование экспортно импортной деятельности и зарубежных инвестиций Наличие групп давления (лобби) Регистрационные процедуры Динамика ВВП Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях Прогнозируемый уровень инфляции Динамика курса российского рубля к доллару США и евро Динамика ставки рефинансиро вания ЦБ РФ Доступность кредитных ресурсов Экспортно импортная политика по продуктам организации Основные внешние издержки организаций данной сферы. Уровень безработицы. Инвестиционная активность. Активность доноров Сценарии: политика (реалистический, оптимистический, пессимистический) Сценарии: экономика (реалистический, оптимистический, пессимистический)

Социум (S) Технология (Т) Система ценностей, изменения в базовых ценностях Изменение в уровне и стиле жизни Экологический фактор Отношение к работе и отдыху Отношение к образованию Изменения стандартов (уровня) жизни и образования Возрастная структура населения, демографические изменения Показатели естественного прироста рождаемости и смертности Доля населения до 19 лет и старше 65 Изменение структуры доходов Общественное отношение к бизнесу Структура занятости (доля «белых воротничков» ) Семейная структура Религия Классовые различия Структура заболеваемости Государственная технологическая политика в отрасли и смежных отраслях Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта и услуг анализируемой сферы Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты и услуги Темпы разработки новых продуктов и услуг Формы защиты новых технологий и продуктов (авторское право, патентное право) Сценарии: социум (реалистический, оптимистический, пессимистический) Сценарии: технологии(реалистический, оптимистический, пессимистический)

Пример оценки перспектив развития туризма и туристской индустрии в Европейском Союзе Перспективы развития туризма и туристской индустрии в Европейском Союзе 1 (PEST анализ) Факторы Тенденции Политико правовые Сектор очень восприимчив к нестабильности на международ ной арене. Деятельность развлекательных аттракционов регулируется па кетом законодательных актов, касающихся не только планиро вания контроля, но и вопросов отношения к животным, безо пасности и охраны труда. Законодательные акты могут быть местного, национального и европейского уровня. Предприятия, оказывающие развлекательные услуги, в качестве внешних преград особо выделяют оплату труда персонала и обеспечение безопасности. На развитие культурного туризма положительно сказывается ежегодное проведение Дня европейской культуры Экономические Рынок находится в процессе концентрации с образованием нескольких доминантных групп, Вертикальная интеграция проходит через высоко ценимые цепи, Частные фирмы становятся подразделениями конгломератов, занимающихся другими видами деятельности. Для сектора по организации развлечений и отдыха характерны высокие издержки на дизайн, строительство и установку аттракционов. Данному сектору присущи высокие коммерческие риски (для небольших предприятий, если по соседству расположен один из известнейших аттракционов в городской зоне). Наблюдается фрагментарное сотрудничество конкурентов в технологических проектах или в производстве региональных услуг (например, в случае использования гидов)

Факторы Тенденции Этическо правовые Пробки на дорогах. Несмотря на то, что многие развлекательные аттракционы играют важную роль в сохранении культурно го наследия, они оказывают и негативное воздействие. Приток огромного числа посетителей может поставить под сомнение возможность сохранения культурных объектов и, кроме того, привести к дополнительным заторам на дорогах и загрязнению воздуха. Угрозы здоровью. Увеличение числа случаев заболеваний среди школьных групп вызывает беспокойство по поводу санитарных условий и безопасности на развлекательных аттракционах Экологические Рынок находится в процессе концентрации с образованием нескольких доминантных групп, Вертикальная интеграция проходит через высоко ценимые цепи, Частные фирмы становятся подразделениями конгломератов, занимающихся другими видами деятельности. Для сектора по организации развлечений и отдыха характерны высокие издержки на дизайн, строительство и установку аттракционов. Данному сектору присущи высокие коммерческие риски (для небольших предприятий, если по соседству расположен один из известнейших аттракционов в городской зоне). Наблюдается фрагментарное сотрудничество конкурентов в технологических проектах или в производстве региональных услуг (например, в случае использования гидов)

Факторы Тенденции Социальные Спрос. Отдых и развлечения являются основными мотивами поездок (они составляют почти две трети от всех поездок с пересечением границ). Деловые поездки составляют около 1/5 от всех поездок. Посещение друзей и родственников, религиозные и оздоровительные поездки являются распространенными мотивами путешествий. Выделяется интерес потребителей к экотурам. Новая структура населения. Отмечается рост благосостояния, увеличение свободного времени и «старение» населения большинства европейских стран. В населении большинства Европейских стран преобладают люди среднего возраста. Растущая тенденция к диверсификации рынка. Люди путе шествуют в течение более коротких периодов времени, мотивы путешествий разнообразны. Доля поездок с целью отдыха сокращается, но доля деловых поездок остается стабильной. Варианты выбора отдыха. Потребители более осмысленно относятся к своему свободному времени и становятся более разборчивыми к предлагаемым вариантам отдыха они хотят получить ценность (полезность) и требуют более высоких стан дартов качества обслуживания. В современном обществе высо ко ценятся предложения инновационных продуктов и уникального опыта. Наблюдается растущее отчуждение между туристами и мест ным населением, усиливаемое многонациональными операторами, за исключением оказания местных услуг (т. е. использова ние собственных фирм по аренде автомобилей, импорт трудовых ресурсов и услуг) Феномен «Это обязательно нужно посмотреть» . «Культурное» потребление (время и деньги, затраченные на посеще ние собственно культурных аттракционов) составляет незначи тельную часть общего бюджета туристов. Большая часть идет на оплату проживания и покупки. Многие центры в Европе столкнулись с феном «это обязательно нужно посмотреть» , который выражается в том, что основная масса туристов сконцентрирована на нескольких известных развлекательных аттрак ционах и не посещает другие, которые предлагают товары (услуги), специально разработанные для определенных категорий людей. Небольшим компаниям требуется объединиться, чтобы повысить свою привлекательность и выделяться на рынке. Рынок трудовых ресурсов. Постоянное сокращение численно сти молодых людей, а также конкуренция со стороны других секторов ведет к уменьшению трудовых ресурсов. Поиск работников соответствующей квалификации для сферы услуг и туризма представляет определенную трудность

Факторы Тенденции Технологич еские Потребители нового поколения требуют новых турпредложений. Информационные технологии создают гибкость в удовлетворении запросов потребителей по ценам, которые являются эффективными и конкурентоспособными, и по массовому производству отдыха. Технологический прорыв обозначил дихотомию: предложение более дешевых пакетов туруслуг и дорогих индивидуализированных услуг. Компании предлагают «динамичное пакетирование» по высоким ценам, другие используют WEB сайты для продвижения дешевых предложений. Поездки один из самых по 1 гулярных продуктов, покупаемых через WEB сайты. Высокотехнологичные аттракционы и WEB-сайты. В темати ческих парках используются самые передовые технологии для создания максимально привлекательных аттракционов. Традиционные предприятия развлечений (музеи и центры по обслу живанию туристов) используют технологии, для того чтобы соз дать дополнительные возможности для пополнения опыта визитеров. Интерактивные и мультимедийные экраны ведущих музеев стали более усовершенствованными, созданные на основе технологий экспонаты, обладающие интерактивными возможно стями, позволяют посетителям получить новые знания «из первых рук» Глобальные системы коммуникации и бронирования в режиме реального времени. Создается возможность пакетирования про дуктов с другими производителямитуруслуг, для того чтобы сделать аттракционы более посещаемыми. Надежное обслуживание и общение с потребителями является постоянной задачей компаний для создания доверия и обеспе чения повторных покупок в условиях сложной компьютерной сети. Большинство турфирм и компаний, оказывающих развлекательные услуги, считают управление центральными системами резервирования основным условием для успеха

Исследование микроокружения целесообразно осуществлять на основе модели «Пяти сил конкуренции» (М. Портера), в качестве которых рассматриваются: o угроза со стороны прямых конкурентов; o угроза со стороны потребителей; o угроза со стороны поставщиков и партнеров; o угроза со стороны продуктов субститутов; o угроза появления новых конкурентов.

Анализ макро и микроокружения позволяет получить следующие характеристики: o основные социально экономические показатели, характеризующие исследуемую сферу деятельности; o силы, действующие в отрасли, и степень их влияния; o факторы, вызывающие изменение в структуре отрасли, и их влияние в будущем; o организации, имеющие сильные/слабые позиции; o предприятия и организации, определяющие область конкурентной борьбы в ближайшем будущем; o критические факторы успеха предприятия в данной сфере; o привлекательность данной сферы деятельности. Проведение анализа внешней среды позволяет выявить возможности и угрозы и рассмотреть возможные стратегии развития предприятия, а также своевременно выявить «механизмы запирания» . Информация, полученная при проведении всестороннего анализа внутренней и внешней среды, позволяет оценить инновационный климат для деятельности предприятия (табл. ниже) и выбрать соответствующую инновационную стратегию, в частности благоприятный момент вывода нового продукта или услуги на рынок.

Оценка инновационного климата Название факторов 1. Социальная инфраструктура (доступ персонала и потенциальных работников к образовательному, медицинскому и культурному комплексам в регионе 2. Коммуникационная сфера (доступ к информационным ресурсам, связь 3. Природно географические условия (наличие рекреационных ресурсов, доступ к сырьевым, топливным, энергетическим и материально техническим ресурсам, транспорт) 4. Технологическая и научно техническая сфера (рынок разработок и научно технической информации, наличие консалтинговых, инжиниринговых, венчурных услуг и др. ) Оценка состояния фактора (от 1 до 5) Весовая характеристика значимости каждого фактора (от 0 до 1) Интегральный показатель

Название факторов Оценка состояния фактора (от 1 до 5) Весовая характеристика значимости каждого фактора (от 0 до 1) Интегральный показатель 5. Экономическая и финансовая сфера (налоговая система, льготы, инвести ционный климат на федеральном и региональном уровнях, наличие по тенциальных доноров и инвесторов) 6. Политико правовая сфера (федеральные и региональные планы и программы, законные и подзаконные акты, поддерживающие развитие отрасли) 7. Стратегическая зона хозяйствования (скорость появления инноваций) 8. Рынок трудовых ресурсов (рынок труда специалистов, менеджеров и т. д. ) Итоговая оценка состояния инновационного климата Содержание оценок: 5 отличная возможность для предприятия исполь зовать свой потенциал; 4 состояние хорошее, имеется некоторая возмож ность для использования инновационного потенциала; 3 состояние нена дёжное, нет угрозы, но требуется наблюдение за осуществляемыми в этой сфере изменениями; 2 состояние вызывает тревогу, отрицательно влияет на инновационный потенциал; 1 угроза для инноваций