Информационный менеджмент SIM — современное направление управления компанией

Информационный менеджмент (SIM) - современное направление управления компанией. Состояние SIM на разных этапах развития организации Тема 4

Основные вопросы 4. 1. Информация, коммуникация.

4. 1. Информация, коммуникация Разразившийся кризис не только изменит российскую экономику, но и послужит толчком к инновационным изменениям в самой системе управления в организациях. Информация становится не просто двигателем прогресса, она по сути часть организационного менеджмента, который не может функционировать и зависеть от «случайности» получения информации или «владения информацией отдельными избранными» , а должен работать как процесс - позволяющий предоставлять работникам, принимающим решения, необходимую оптимальную практическую информацию, которая позволит им достичь поставленных целей.

Мы живем в мире, где все тесно связано и решение управленческой задачи напрямую зависит от информированности лица принимающего решение. При этом согласно данным приведенным на портале HRM. ru : «Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства.

Неформальные информационные каналы являются главным источником информации для 68% работников государственных учреждений, 65% сотрудников компаний высоких технологий и 46% работников финансового сектора. В качестве информационных каналов участники опроса проведенного исследовательским центром International Survey Research (участниками его были 16 тыс. работников из 104 американских компаний) чаще всего упоминали ''слухи'', ''сплетни'' и ''разговоры около аппарата с питьевой водой''.

Проблема актуальная не только для западных компаний, вот один из примеров управления в российской фирме: «Перед финансовым департаментом была поставлена задача снижение дебиторской задолженности, перед департаментом маркетинга и продаж – привлечение новых покупателей за счет предоставления расширенного списка льгот» .

На первый взгляд правильно поставленные управленческие задачи не только не были решены, но и привели к серьезному конфликту между подразделениями организации, по причине: не согласованности действий подразделений. Отсутствие информации о том, что делает соседнее подразделение, приводит не только к тяжелым экономическим потерям, но при этом возникает более сложная утрата: «потеря веры в то, что благосостояние одного во многом зависит от успехов другого» .

А ведь казалось, чего проще необходимо наладить процесс «внутренних информационных потоков» , основная задача которого и состоит в том, чтобы доводить до сведения сотрудников актуальную и достоверную информацию, необходимую им для плодотворной работы, обрисовывать полную картину того, что происходит в организации. Но одной информации недостаточно.

Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т. е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечивается существование и эффективная деятельность организации. При этом под информацией мы понимаем - совокупность хранимых и передаваемых сведений об окружающем мире и протекающих в нём процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством.

А под коммуникацией - средства сообщения и связи, информационные контакты, включающие в себя шесть элементов: источник, сообщение, канал коммуникации, получатель, а также процессы кодирования и декодирования. Рассмотрим пути эволюции процесса «информационный поток» в «информационный менеджмент» и для этого воспользуемся схемой жизненного цикла организационного развития.

Жизненные циклы организации 1— формирование организации, 2 — интенсивный рост, 3 — стабилизация, 4 — кризис

Первый цикл развития – «тусовка» . На этапе «тусовка» – организация может позволить себе индивидуальную работу работника или подразделения по сбору, обработке и передаче информации. Основные усилия менеджмента сосредоточены в этом случае на оттачивании профессионализма в коммуникациях партнеров. Основные задачи, которые решает менеджмент в еще не выделенном бизнеспроцессе формулируются так: n Обеспечение качественного проведения переговоров

n Применение методов интерактивных коммуникаций, в т. ч. вопросы очных интерактивных форм работы (организация работы с группами разного уровня, семинары, тренинги, подготовка модераторов из числа сотрудников компании), n Использования инструментов корпоративных медиа (дискуссии через газету, intranet, интернет-конференции, видеоконференции, ящики для предложений),

Для реализации этих задач лежащих в области коммуникаций привлекают специалистов из областей: рекламы и PR и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы. На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации» , при этом владельцы информации превращаются в ключевых работников.

Информация сосредотачивается в подразделениях по виду их деятельности, т. е. если необходимы данные о текучести кадров, их можно получить только в HR подразделении. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации другу, при этом зачастую получившие навыки передачи информации работники - начинают использовать ее с «максимальной выгодой для себя» .

Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию пытается контролировать этот процесс. Но контроль - за передачей, а также наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию развития механизация хранения и обработки информационных данных.

Второй цикл развития – «механизация» На этапе «механизация» целью управления является систематизация информационных данных. Задачу по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации на этом этапе призваны обеспечить IT-службы. Для этого IT- специалисты внедряют системы: для управления отношениями: с покупателями (CRM) и поставщиками (SRM), с персоналом (HRM), для упорядочивания информационных потоков внедряют электронный документооборот и т. д.

При этом хранилищем информации является не отдельно взятое подразделение, а бизнес-софт - являющийся рабочим инструментом контроля над ресурсами в т. ч. и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника» специалистом ITподразделения зависит информированность потребителя информации.

Складывается парадоксальная ситуация – бизнес-процесс «информационный поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца, т. к. ранее исполнявшие отдельные задачи специалисты не обладают всем комплексом знаний и навыков для управления им, а IT-службы не хотят заниматься вопросами, выходящими за рамки своей компетенции.

При этом любое изменение в каналах связи (например, в предоставление прав доступа к информации), очень часто грешит неоперативностью (со стороны IT специалистов) и слабым контролем (со стороны менеджмента). Решив вопрос контроля над информацией и коммуникациями на уровне ключевой работник, организация становится заложником другой службы – IT. Кроме того возникает вопрос о профессиональном управлении коммуникациями, как в организации, так и вне нее.

Третий цикл развития – внутренне предпринимательство или целевое управление (МВО). При достижении третий стадии развития цель формулируется так - совершенствование процесса передачи информации, при этом речь идет об управлении коммуникациями в каждом отдельно выделенном бизнес-процессе. Организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество передачи той или иной информации.

Задачу качество в рамках выделенного бизнес-процесса призваны решать профессионалы (они получили профильное образование в данной области). Так, в организации появляются специалисты по внутрикорпоративным, маркетинговым и PR коммуникациям, а также специалисты по работе с акционерами и IR.

Для них информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний потребителя о тех или иных объектах или процессах (например, бизнесе), и как следствие все их усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов фирменной информации, подготовке аналитических материалов, создании рекламной продукции в своем направлении.

При этом очень часто их действия не скоординированы. Так, например, специалист по внутрикорпоративным коммуникациям может просто быть не в курсе мероприятий, которые проводит специалист по маркетинговым коммуникациям, а специалист по PR не знает о программах проводимых IRспециалистом.

Возникают эти проблемы зачастую от того, что каждый из вышеназванных специалистов реализует свой функционал в рамках подразделения, в котором он работает, а общекорпоративная политика «в области информации и коммуникаций» отсутствует или известна только первому лицу.

Контроль за работой специалиста в области информации и коммуникаций осуществляет начальник, управляющий конкретным бизнес-процессом и целью которого является достижение ключевых показателей деятельности в своем направлении. Так как деятельность любой организации направлена на оптимизацию использования ресурсов и поэтому перед руководством фирмы встает вопрос об информационном менеджменте.

Четвертый цикл развития – менеджмент качества Качественное использование ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления информацией и коммуникациями в организации, т. е. встает вопрос об информационном менеджменте. Информационный менеджмент - это процесс управления, не только людьми обладающими информацией, но и действиями позволяющими выделить цепочки бизнеспроцессов, под которые подстраиваются организационные структуры и IТ-поддержка.

При этом информационный менеджмент – это один из немногих процессов в организации, который существует в рамках жестко заданных ограничений, таких как: n На вход процесса поступает информационная потребность, на выходе - сформированный информационный сервис, который предоставляется заказчику и конечному пользователю.

n Процесс протекает независимо от организационной структуры и функциональных бизнес-задач /операций. n Процесс управления информацией может также протекать в обратном направлении: от сформированного сервиса происходит анализ IТ-инфраструктуры и выявляется новая потребность, которая до этого не рассматривалась или была невостребованной.

Эта цель достигается в процессе управления информацией (Information Management Proccess), которая начинается (на входе) с выявления или поступления информационной потребности внутреннего заказчика системы, а на выходе формируется перечень средств и данных, необходимых для достижения поставленных целей.

Задача в этом случае заключается в выявлении данного процесса, его регламентации, реинжениринге (кардинальной перестройке процесса), а также создании и поддержке основных информационных сервисов. Отвечают за управление данным процессом специалисты (менеджеры) по управлению информационными потоками, а реализуется все это за счет внедрения системы информационного менеджмента (SIM), при этом она является составной частью общей системы менеджмента.

Роль SIM в принятии решения в организации

Система информационного менеджмента (SIM) позволяет установить контроль за прохождением информации за счет: формализации доступа к информации, наличия стандартов к форме и качеству передаваемой информации, а так же заранее определенному каналу для ее передачи.

Составляющие SIM в организации

Это хорошо видно на примере опыта внедрения SIM на базе российской компании, имеющей сеть разветвленных подразделений. Цель, которую поставило руководство фирмы при внедрении SIM, оно сформулировало так: Повысить скорость и качество прохождения информации от генерального директора до рядового работника. Для решения этой задачи специалисты воспользовались имеющимися описаниями бизнеспроцессов (организация их поддерживает постоянно в актуальном состоянии) и провели исследования о состоянии информационного поля в компании.

В ходе проведенных исследовательских работ были получены данные о: n Наличии той или иной информации в подразделениях; n Потребностях работников в информации; n Последствиях при некачественном исполнении функционала: из-за отсутствия необходимой информации или чрезмерной информативности

n Информационных потоках протекающих в организации; n Предложениях работников по улучшению работы с информацией; n Удовлетворенности качеством, количеством и скоростью предоставления информации.

На основе полученных данных были определены задачи стоящие перед организацией в целом: n Необходимость проведения работ по внедрению управления бизнес-процессом «Информационный поток и коммуникация» с выделением ответственных за управление им. n Разработка стандартов для полученияпередачи информации по каждой должности и направлению деятельности, в т. ч. создание банка отчетов и другой документации в « 1 С: Предприятие 8» .

Изменение порядка взаимодействия с заказчиками, поставщиками и работниками за счет перехода на автоматизированные средства связи (создание в рамках действующей Internetстраницы разделов для индивидуальной работы персонала, заказчиков, поставщиков). n Изменения в корпоративной культуре за счет: n

1. Развития горизонтальных и вертикальных каналов связей со стационарными подразделениями на платформе « 1 С: Предприятие 8» в интеграции с внешними программами (Internet, мобильная почта, банкклиент, интернет магазин и т. д. ) 2. 2. Внедрения услуги «Мобильная почта» для оперативной работы с не стационарными работниками.

3. Закрытия направления корпоративная газета (как не эффективного канала для информирования работников), переход на SMS сообщения (для срочной передачи информации) и развитие направления индивидуальная web страница (при организованном интернет доступе или с помощью мобильной почты).

Для реализации задачи поставленной руководством предприятия необходимо было не только внедрить « 1 С: Предприятие 8» , но и существенно его расширить дополнительными видами: справочников, документов и отчетов, организовать в режиме online работу всех удаленных подразделений, организовать работу с мобильной почтой, интернетом, провести работу по оснащению видеокамерами удаленных подразделений.

Например, внедрение работы с мобильной почтой потребовало не только внесения данных о мобильном телефоне каждого работника (с предоставлением ему определенных прав доступа на индивидуальную страницу), но и простому обучению пользователей как воспользоваться предоставленной услугой.

Кроме всех работников компании обучение проходили так же представители заказчиков и поставщиков. На след. рис видно как формируются ежедневные данные не только сотрудниками компании, но и контрагентами (заказчиками, поставщиками).

Роль SIM во взаимоотношениях с контрагентами

В результате внедрения SIM ответственные за внедрение не только столкнулись, но и решили ряд вопросов: n Снизилось сопротивление (инертность) изменениям в организации; n Произошли изменения в корпоративной культуре организации за счет не просто принятия изменений, а получения удовольствия у большей части сотрудников от внедрения на его участке «новинки» Можно говорить о том, что компания стала инновационной; n Изменились коммуникации внутри компании и вне ее.

n Компания научилась быстро внедрять эффективные IT и коммуникативные решения необходимые для достижения бизнес-целей компании; n Стала ясна роль и место HR- подразделения в поддержке организационных инноваций. Организация наработала опыт мотивации персонала в период проведения изменений;

Внедрение только 1 С: Предприятие 8, не позволило бы решить вопрос повышения коммуникативности подразделений. Комплексное использование всех возможных для организации каналов коммуникации с сотрудниками дает видимый эффект при проведении глобальных организационных изменений.

Вот как оценили эффект от внедрения сами работники компании, так лица принимающие решение в первую очередь оценили в первую очередь возможностью воспользоваться в программе 1 С: Предприятие 8 отчетом «рапорт руководителю» ( он позволяет организовать регулярное формирование и доставку ответственным лицам информации о текущем состоянии дел на предприятии.

Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать « 1 С: Предприятие» , в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде), во- вторых внедрение SIM позволило им иметь не только документарный отчет, но и «живую картинку с места» .

Будучи единожды настроен, механизм "Рапорт руководителю" может в соответствии с заданным регламентом - например, каждый день в 9: 30 автоматически публиковать в интранете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет. Третьим пунктом они назвали снижение трудозатрат на командировки между офисами.

Для начальников отделов эффект заключался в повышении скорости прохождения бизнес процесса, так раньше на оформление одного работника отдел кадров тратил 1, 5 -2 часа времени и это в лучшем случае, а сейчас максимум 40 минут.

Эффект был достигнут за счет того, что работнику не надо звонить в отделы: охраны труда и ТБ, бухгалтерию, ОТи. ЗП , будущему наставнику т. к. данные им поступают оперативно. Кадровик уже не ведет кандидатов на инструктаж, а инженер по ТБ приходит в комнату переговоров и пока HR оформляет сотрудника, инженер проводит инструктаж по ОТ и ТБ.

Да и работники низового звена довольны раньше им для получения справки было необходимо неоднократно приезжать в головной офис (или пытаться дозвониться им по телефону), сейчас работник заказывает необходимую справку на своей webстранице и на следующий день получает с курьерской почтой.

Подводя итоги всего вышеописанного можно сделать вывод: n Потребность во внедрении все усложняющихся систем управления информационными потоками возрастает с усложнением самой системы менеджмента; n Необходимость управления таким ресурсом как информация, возникает с возникновением потребности в качественном менеджменте;

n Во внедрении системы информационного менеджмента заинтересованы не только руководители, но и все работники организации; n Несмотря на трудоемкость воспитания кадров для управления системой информационного менеджмента, на рынке труда есть такие специалисты;

n Система информационного менеджмента является общей частью не только системы управления в организации, но и проявлением ее корпоративной культуры. n IR(Investor Relations)- специалист по связям (отношениям) с инвесторами, который отвечает за повышение уровня понимания ими факторов, влияющих на стоимость активов.