Информационные системы в маркетинге Дмитрий Гаврилов CPIM APICS

Информационные системы в маркетинге Дмитрий Гаврилов, CPIM, APICS Associate CPIM Instructor СПб. ГПУ, Осень 2012 г.

ЧАСТЬ 1 Методика MRP II и ERP – система

Уровни планирования Долгосрочное планирование: СТРАТЕГИЯ Среднесрочное планирование: ТАКТИКА Краткосрочное планирование: ДЕЙСТВИЯ Каждой организации необходимо планировать на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу для того, чтобы иметь возможность принимать правильные решения в правильные сроки. 3

Общая система планирования организации Формирование стратегии СТРАТЕГИЯ Бизнес-планирование Планирование продаж и операций Планирование производства, поставок и мощностей (управление инвестициями) ТАКТИКА (управление мощностями) ДЕЙСТВИЯ (управление заказами) Исполнение 4

Формирование стратегии Общая структура MRP II Бизнес-планирование Планирование продаж и операций Планирование производства, поставок и мощностей Исполнение 5

Определение MRP II • Планирование ресурсов производства (Manufacturing Resource Planning – MRP II) – метод для эффективного планирования всех ресурсов производственной компании. В идеале, он выполняет операционное планирование в натуральных единицах измерения, финансовое планирование в стоимостных единицах измерения, и содержит в себе возможности моделирования для ответа на вопросы «а что будет, если…? » . Он состоит из множества процессов, каждый из которых связан с другими: бизнес-планирование, планирование производства (планирование продаж и операций), разработка главного календарного плана производства, планирование потребности в материалах, планирование потребности в мощностях и системы поддержки контроля исполнения по мощностям и материалам. Результат таких систем интегрируется с финансовыми отчетами, такими как бизнес-план, отчет о соглашениях по закупкам, бюджет отгрузки и прогноз запасов в стоимостном выражении. Планирование ресурсов производства есть прямое развитие и расширение замкнутого цикла MRP. 6

Финансовый Бизнеспланирование Главная книга Планирование продаж и операций Счета к получению Эл. обмен данными Бюджетирование (EDI) Расчет себестоимости АВСкостинг ERP. . Интегрированная информационная система компании Укрупненное планирование потребности в мощностях (RCCP) Управление спросом Счета к оплате Основные средства Операционный Главный календ. план производства (MPS) График финальной сборки (FAS) Планирование потребности в материалах (MRP) Планирование потребности в мощностях (CRP) Управление качеством Оперативное управление производством Закупки Управление складом Спецификации Маршруты Данные о запасах Развитое Открытые заказы объемное и календарн. планир. (APS) История Системы управления Поставщики произв. (MES) Сбор информации Клиенты

Вопросы, решаемые на каждом уровне планирования 1. Что когда будем производить продавать? 2. Какие ресурсы требуются? 3. Какие ресурсы имеются? 4. Как преодолеть разницу между имеющимися и требуемыми ресурсами? 8

Параметры планов – это такие характеристики планов, как уровень детализации, горизонт планирования, регулярность пересмотра и уровень вовлечения высшего руководства Параметр плана Примеры Уровень детализации группы, семьи, номенклатурные позиции. Регулярность пересмотра ежегодно, ежеквартально, еженедельно… Горизонт планирования 3 -5 лет; 3 -12 месяцев; 1 -8 недель… Интервал/Ритм планирования год, квартал, месяц, день, смена Вовлечение высшего руководства значительное, среднее, низкое Параметры планов определяются целью использования планов. 9

Иерархия планов в MRP II Уровень планирования Объект Горизонт Интервал Оценка выполнения План продаж и операций (Sales & Operations Plan) Товарно-номенклатурная 1 -2 года группа (Product Line) Квартал или месяц Ежеквартально Главный календарный план производства (Master Production Schedule) Изделия независимого спроса и график финальной сборки (Independent Demand Items and Final Assembly Schedule) Квартал - год Месяц или неделя Ежемесячно План потребности в материалах (Material Requirements Planning) Изделия зависимого спроса (Dependent Demand Items) Как для MPS Неделя или день Еженедельно Оперативное управление производством (Production Activity Control or Shop Floor Control) Технологические операции (Operations) 1 -4 недели День или час Ежедневно 10

Зависимый и независимый спрос • Зависимый спрос (dependent demand) – спрос, который прямо связан со спросом на другую номенклатурную позицию или извлечен из структуры спецификации другой номенклатурной позиции или конечного продукта. Тем самым, такой вид спроса рассчитывается, его не требуется и не следует прогнозировать. • Независимый спрос (independent demand) – спрос на номенклатурную позицию, который не связан со спросом на другие номенклатурные позиции. Примером независимого спроса является спрос на готовую продукцию. Такой вид спроса приходится прогнозировать. 11

Горизонт планирования • Горизонт планирования (определение из APICS Dictionary) – количество времени, на которое план простирается в будущее. • Общее правило установки горизонта планирования для планов любого уровня детализации: его величина должна быть достаточной для того, чтобы исполнить разработанный план. • Для главного календарного плана, он обычно устанавливается таким образом, чтобы охватить минимум общую длительность цикла плюс время для учета размеров партий нижележащих компонент и изменений мощности основных рабочих центров или ключевых поставщиков. • Для более долгосрочных планов горизонт планирования должен быть достаточно продолжительным, чтобы позволять любое необходимое наращивание мощности. 12

Общая длительность цикла A P 1 ДЦ: 10 ОДЦ: 10 P 2 ДЦ: 3 ОДЦ: 10 P 3 ОДЦ ДЦ: 4 ОДЦ: 22 ДЦ: 7 ОДЦ: 7 B C D Заказ на закупку ДЦ: 3 ОДЦ: 13 ДЦ: 5 ОДЦ: 18 P 4 ДЦ: 6 ОДЦ: 6 ДЦ: 10 ОДЦ: 10 Заказ на закупку P 5 13

Стадии планирования мощностей Стадия План Объект Входные данные Результат Планирование План продаж Группа потребности в и операций продуктов ресурсах (SOP) (RRP) Производственный план Потребность в (по группам продуктов); ресурсах Профиль ресурсов (помесячно) Укрупненное планирование потребности в мощностях (RCCP) Главный Изделия календарный независимог план о спроса производств а (MPS) Доступный объем ресурсов; Главный календарный план производства; Профиль ресурсов (возможно, с учетом длительности производственного цикла) Укрупненная потребность в мощностях (понедельно) Планирование потребности в мощностях (CRP) План потребности в материалах (MRP) MRP (План потребности в материалах); Доступная производственная мощность; Состояние заказов в НЗП План потребности в мощностях (подробно, по дням) Компоненты и материалы 14

Стратегии позиционирования продукта • производство продукции «на склад» • сборка продукции «на заказ» из типовых сборочных единиц и компонентов • производство продукции «на заказ» при отсутствии типовых сборочных единиц и компонентов • разработка продукции «на заказ» при создании конструкции продукта для конкретного заказчика 15

Выбор стратегии позиционирования продукта «Разработка на заказ» «Производство на заказ» Материалы «Сборка на заказ» Полуфабрикат «Производство на склад» Готовая продукция t Стремление клиента Стремление предприятия 16

Планирование при различных стратегиях позиционирования продукта «на склад» ГКПП* Готовая продукция «сборка на заказ» Финальная сборка «на заказ» Готовая продукция Финальная сборка ГКПП? Материалы/Компоненты * ГКПП (MPS) - Главный календарный план производства 17

Место нахождения запасов при различных Типы производства стратегиях позиционирования продукта «Производство на склад» Запас ГП «Производство под заказ» «Сборка на заказ» ГП «Разработка под заказ» ГП ГП Запас Материалы/Компоненты Запас - изготовление компонент Изготовление готовой продукции согласно и сборочных единиц согласно прогнозу ГП - окончательная сборка определенных конфигураций согласно заказам потребителей Запас? Материалы/Компоненты ГП - изготовление готовой продукции только согласно заказам потребителей, КД и ТД подготовлена. ГП - изготовление готовой продукции только согласно заказам потребителей КД и ТД подготавливается под заказ. 18

Коэффициент P: D • P (production) - есть общее время, необходимое предприятию для производства продукции, от размещения заказа у поставщиков до поставки продукции по заказу на продажу клиента (общая длительность цикла) • D (distribution) - время между размещением покупателем заказа на закупку продукции и ожидаемой им датой поставки (ожидаемое клиентом время поставки) • P: D > 1 означает неизбежное использование прогнозирования в оперативной перспективе, применяется «производство на склад» или «сборка на заказ» • P: D < 1 позволяет избегать построения прогнозов продаж в оперативной перспективе и использовать «изготовление на заказ» , имея достаточную информацию о потребностях покупателей. Но не отменяет необходимости в прогнозировании на среднесрочную перспективу. 19

Соотношение P: D и стратегия позиционирования продукта • если время поставки больше общей длительности производственного цикла для изделий MPS, компания может использовать стратегию «изготовление на заказ» • если время поставки больше длительности цикла финальной сборки, но менее общей длительности производственного цикла для изделий MPS, компания может применять стратегию «сборка на заказ» • если время поставки менее длительности цикла финальной сборки, компания вынуждена применять стратегию «изготовление на склад» 20

ЧАСТЬ 2 Прогнозирование Спроса

Члены Команды процесса прогнозирования спроса Спонсор процесса: директор по продажам маркетингу Владелец процесса: менеджер по планированию спроса Команда процесса: маркетинг, продажи, обслуживание клиентов, финансы, цепь поставок Спонсор процесса - лицо, принимающее ключевые решения. Владелец процесса - менеджер, ответственный за работу команды и результаты процесса. Команда процесса - сотрудники, ответственные за выполнение действий в рамках процесса. 22

Процесс прогнозирования спроса ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Менеджер по планированию спроса МАРКЕТИНГ Сбор и анализ входов и статистики Составление базового прогноза Минимум 3 года ü Модель ü Тренды ü Сезонность ПРОДАЖИ ! Обновленные планы рекламы продвижения Учет влияния входов Обновленные прогнозы спроса и планы мероприятий Собрание по планированию спроса Согласованные прогнозы спроса Подготовка собрания ü визуализация ü графики ü схемы Эффективный процесс обеспечивает лучший результат. Эффективный процесс прогнозирования спроса обеспечивает точный прогноз спроса. 23

Зачем прогнозировать спрос? Основные причины прогнозирования спроса: 1. Выполнение заказов клиентов в сроки, определенные стратегией позиционирования продукта компании (производство на заказ, сборка на заказ, производство на склад) 2. Эффективное управление операционными ресурсами (персонал, оборудование, склад, транспорт и пр. ) 3. Осуществление финансового планирования Спрос (demand) – потребность в продукте, не ограниченная возможностями Продажи (Sales Shipments) – то, что может быть продано 24

Для каждого прогноза должны быть определен ряд параметров Бизнес-план Прогноз объема на 18 месяцев План продаж и Операций (S&OP) Управление спросом Прогноз номенклатуры на 6 месяцев Укрупненный план ресурсов (RRP) Управление ресурсами Главный календарный план производства (MPS) Укрупненный план мощностей (RCCP) План поставок и план мощностей (MRP, CRP) Прогноз номенклатуры по дням клиентам График поставок и производства Детальный план мощностей (CRP) Исполнение 25

Параметры прогнозов спроса ! Параметры прогнозов спроса определяются целью использования прогноза Долгосрочный Среднесрочный горизонт (бизнес-план) (S&OP) Краткосрочный горизонт (MPS) Уровень детализации Категории Товарные группы Индивидуальные позиции и заказы Регулярность пересмотра Ежегодно Ежемесячно Постоянно Горизонт планирования 3 -5 лет 18 – 36 месяцев 4 -8 недель Интервал планирования Год, квартал Месяц Неделя, день среднее незначительное Вовлечение топ-менеджеров значительное ППи. О – План Продаж и Операций ГКПП – Главный Календарный План Производства 26

Ошибка и точность прогноза Ошибка прогноза – это отклонение факта от прогноза. Точность прогноза – это величина, обратная ошибке прогноза в %. Ошибка прогноза = | факт – план | Ошибка прогноза, % = | факт – план | / факт Точность прогноза (%) = 1 – ошибка прогноза (%) Факт = План = 100% точность прогноза Ошибка прогноза > 100% = 0% точность прогноза 27

Два типа ошибок прогноза 1. Случайные отклонения: сумма прогнозов за период ~ равна сумме фактических продаж 2. Смещение: систематическое отклонение факта продаж от прогноза в одну сторону. 28

Смещение прогнозов Смещение: систематическое отклонение факта продаж от прогноза в одну сторону. Возможные причины появления смещения Занижение прогноза • с целью перевыполнения плана продаж и получения премий • с целью снижения запасов ! Завышение прогноза • с целью получения большего бюджета расходов • с целью поддержания равномерной загрузки производства • с целью увеличения запасов Смещение является худшей ошибкой прогнозов спроса; в первую очередь необходимо работать над устранением смещения прогноза. 29

Влияние горизонта планирования на точность прогноза Месяц создания прогноза Точность прогноза, % 97, 7% 96, 3% 95, 3% 93, 3% 92, 5% Чем больше временной лаг, тем менее точен прогноз ! Временной лаг – количество интервалов прогнозирования с периода создания до периода фактических продаж. Временной лаг в период создания прогноза равен 0. 30

Выбор объектов для прогнозирования ü Чем больше уровень детализации, тем менее точен прогноз ü Потребность в детализации прогноза спроса должна быть обоснована Товарная группа – группа индивидуальных товарных позиций, объединенная для целей прогнозирования спроса по признаку схожести производственных ресурсов. 31

Объект S&OP: товарные группы 1. Маркетингово-ориентированные vs Ресурсно -ориентированные vs Финансовоориентированные 2. Сколько их нужно? Совет: 5 -10 – оптимальный вариант (если меньше – лучше, но без ущерба для процесса) 3. Подгруппы – для подготовительной работы, но не для внимания руководства (если только не нужно обратить особое внимание на ту или иную подгруппу) 32

Основные принципы эффективного прогнозирования спроса Свойства прогнозов 1. 2. 3. 4. ! Прогнозы бывают ошибочными. Ошибки прогнозов необходимо измерять, анализировать и учитывать. Прогнозы спроса более точны для групп продуктов, чем для индивидуальных продуктов. Прогнозы спроса более точны для близкой перспективы, чем для дальней. Принципы эффективного прогнозирования 1. Концентрироваться на улучшении процесса, а не на улучшении точности прогноза спроса. 2. В первую очередь устранять BIAS. 3. Прогнозировать на необходимом уровне детализации, но не больше. 4. Прогнозировать на необходимый горизонт планирования, но не больше. Качество прогнозов спроса определяется в большей степени командной работой, чем математическими моделями 33

Основы эффективного прогнозирования менеджер по планированию спроса (demand manager) команда планирования спроса Методики прогнозирования Программное обеспечение Визуальные методы оценки прогноза (графики, схемы) Ключевые факторы успеха: • поддержка топ-менеджмента • выделенные ресурсы • формализованная процедура межфункциональный процесс прогнозирования спроса (маркетинг + продажи + цепь поставок + финансы) 34

ЧАСТЬ 3 Объемное планирование операций: план продаж и операций

Из отчёта AMR Research Планирование продаж и операций признано имеющим стратегический потенциал Максимизировать использование возможностей и снижать риски Управлять фазой роста при выводе продуктов на рынок 25% 19% Разрабатывать наиболее прибыльный план Сбалансировать спрос и поставки для минимизации дефицита 18% 16% Стать крупным игроком на новых рынках 11% Разработать план операций Наладить взаимодействие со стратегическими партнёрами Другое 7% 3% 2% Вопрос: Какой главный результат дал Вашей компании процесс Планирования продаж и операций с точки зрения вклада в успешность стратегии Вашего бизнеса в 2007 году? (% ответов, 101 респондент) Источник: AMR Research, 2007 36

Замкнутый круг планирования Снижайте уровень запасов! Держите мощности загруженными! директор по финансам Снижайте объем невыполненных заказов! ? ? ? директор по производству менеджер по планированию директор по продажам 37

Определение процесса S&OP Планирование продаж и операций – это ежемесячный цикличный процесс, включающий в себя серию обзоров и завершающийся Совещанием руководства по планированию продаж и операций (Executive S&OP Meeting или Management Business Review), где высшее руководство предприятия рассматривает такие важные моменты, как спрос на продукцию предприятия, выпуск продукции предприятием, новые продукты предприятия, финансовые и иные ресурсы и принимает решения, необходимые для выполнения бизнес-стратегии. S&OP – это процесс решения проблем, процесс предотвращения проблем и процесс принятия решений, а не процесс обозрения отчетов на встречах с руководством. 38

S&OP в Системе Планов S&OP в системе планов S&OP: v обеспечивает связь между стратегией и тактикой; v балансирует спрос и возможности; v является регулятором всех календарных планов S&OP связывает показатели, выраженные в стоимостных единицах, с операционными планами, выраженными в натуральных единицах 39

Параметры S&OP Основные характеристики S&OP v Горизонт планирования – 18 -24 месяца • Горизонт планирования – скользящий !!! v Интервал планирования – 1 месяц v Объект планирования - товарные группы v Основные результаты – план продаж и план производства План продаж S&OP План Производства 40

Процесс Планирования Продаж и Операций ППи. О оформляется как цикл совещаний, повторяющихся в одной и той же последовательности каждый месяц, и принятие управленческих решений подчинено этому циклу. 3 2 1 4 Консолидация всех планов Согласование спроса и поставок Планирование спроса Планирование продуктов услуг 1 неделя 5 2 неделя Каждый этап подразумевает значительный объём управленческой работы, кульминацией которой является ежемесячное совещание, на котором собираются менеджеры, отвечающие за соответствующие аспекты проблемы. 3 неделя 4 неделя 41

Выбор уровня планирования • Объём (Volume) Картина «в целом» Сколько? üОбъёмы/Темпы üГруппы продуктов (Товарные группы) • Номенклатура (Mix) Детали Какие? ü Последовательность ü Конкретные номенклатурные позиции ü Заказы клиентов 42

Ключевые элементы процесса • • • Планирование новых продуктов Планирование Продаж (Спроса) Планирование Операций Финансовое согласование планов Принятие бизнес-решений 43

Планирование и создание новых продуктов • Назначение этого процесса – управление жизненным циклом товаров и создания нужных новых товаров с целью замены устаревающих и поддержания роста бизнеса Новые в мире Бизнес план Новые для нас Дополнение к существующим Продажи Изменение Время Существующие товары Изменение себестоимости Products 44

Этап 1. Планирование продуктов СПОНСОР: Руководитель службы маркетинга Входы: 1. Информац ия по рынкам 2. Статистика продаж 3. Продуктовые идеи 4. Стратегия, коммерческая политика 5. Статус работ по проектам Повестка: 1. Обзор информации по рынкам, анализ рынка и потребностей конечных покупателей и дистрибьюторов 2. Планирование разработки нового продукта, изменения ассортиментного ряда (ввод/вывод/модификация) 3. Управление рыночными рисками 4. Обновление прогноза спроса; оценка точности прогнозов спроса 5. Мониторинг KPI управления продуктом Выходы: 1. План действий по развитию позиции компании на рынках 2. ТЗ на продукцию, Описание проекта 3. План продвижения по новым продуктам и по выводимым с рынка продуктам 4. Планы ввода/вывода продуктов 5. План реагирования на рыночные риски 6. Уточнённый прогноз спроса 7. План мероприятий по повышению качества прогнозов Владелец: координатор процесса планирования продукта Команда: бренд-менеджеры/руководители проектных групп, аналитики службы маркетинга, директора бизнес-направлений, др. 45

Планирование Спроса • Назначение процесса Планирования Спроса – формулирование запроса со стороны Маркетинга и Продаж к Цепи Поставок (к Операциям) на наличие материалов и мощностей, необходимых в определенный момент времени, для удовлетворения потребностей покупателей. 46

Этап 2. Планирование спроса СПОНСОР: Руководитель службы маркетинга Входы: 1. Статистика продаж 2. Бюджет по доходам 3. Бизнес-план 4. Отчетность о поступлении ДС от продаж 5. Планы продвижения, выпуска и вывода с этапа 1 Повестка: 1. Оценка исполнения плана продаж 2. Оценка исполнения плана поступлений ДС 3. Формирование плана продаж в натуральном выражении 4. Формирование плана по Выручке 5. Формирование плана поступлений ДС 6. Мониторинг KPI управления Спросом Выходы: 1. План продвижения по преодолению разрыва между фактом и целями по плану продаж и по бизнесплану 2. План мероприятий по преодолению разрыва между фактом и планом поступления ДС 3. План продаж 4. План по выручке 5. План поступлений ДС Владелец: координатор процесса планирования спроса Команда: маркетинговые аналитики, специалисты отдела продаж, финансовая служба, директора бизнес-направлений, другие 47

Планирование Операций • Назначение процесса Планирования Операций - проанализировать возможности Цепи Поставок (мощности, запасы, ресурсы, финансы) и исполнить запрос Маркетинга и Продаж экономически эффективно. Задача Планирования Операций – сформировать план мощностей и возможностей, который позволит гарантировать удовлетворение плана Спроса. 48

Основные цели операционного управления Основные цели ОУ конфликтуют друг с другом. Для согласования этих целей в стратегическом плане должна быть сформирована операционная стратегия. • какой уровень обслуживания клиентов поддерживать? • какой уровень запасов поддерживать? • какую стратегию планирования производства выбрать? • … Политика управления конфликтующими целями должна быть определена в рамках операционной стратегии компании 49

Стратегии агрегатного планирования производства 1. Следование за спросом 2. Равномерное производство 3. Привлечение внешних услуг Выбор зависит от следующих факторов: Характеристики спроса, продукта и рынка Сравнительный анализ затрат Доступность ресурсов Гибкость ресурсов В чистом виде применяются … редко (чаще – комбинированные варианты) 50

1. Следование за спросом плюсы минусы ü Уровень запасов стабилен ü Необходимость иметь экстра ü Скорость реакции на рынок выше ресурсы üВысокие производственные затраты ü Проблема персонала Некоторые предпосылки для использования этой стратегии: ü рынок меняется быстро ü портфель компании меняется быстро 51

2. Равномерное производство плюсы ü Низкие производственные затраты ü Хорошая репутация работодателя ü Небольшие вложения в активы минусы ü Высокий уровень запасов в не сезон ü Низкий уровень запасов в сезон ü Низкая скорость реакции на рынок Некоторые предпосылки для использования этой стратегии: ü рынок меняется медленно ü длительный срок хранения 52

3. Привлечение внешних услуг плюсы минусы ü Низкие производственные затраты ü Хорошая репутация работодателя ü Небольшие вложения в активы ü Низкие затраты на запасы ü Стоимость out-sourcing ü Время доставки out-sourcing ü Риски качества и срыва поставок Некоторые предпосылки для использования этой стратегии: ü держать собственное производство дороже, чем привлекать сторонние услуги 53

Планирование потребности в ресурсах (Resource Requirements Planning) v Служит для проверки реалистичности плана производства v Необходим список ресурсов с нормами расхода ресурсов на единицу продукции группы продуктов v Ресурсы классифицируются на «связанные» и «несвязанные» 54

Типы ресурсов «Связанные» «Несвязанные» Товарные группы А В С D E F Ресурсы 1 2 3 4 5 6 7 8 55

Матрица ресурсов Список ресурсов (на тысячу единиц продукции товарной группы) Ключевые ресурсы Товарные группы Описание A Смешивание (час. ) B C D 1, 8 1, 2 3, 1 2, 6 11, 8 3, 3 2 - Поставщик 13, 1 Маркировка (час. ) 5 Наполнение (час. ) 2, 7 8, 7 6, 7 7, 1 - 56

Пример укрупненного планирования Потребность в ресурсах (месяц) Ключевые ресурсы План производства по товарным группам, тыс. штук Мощность Демонстрируемая Потреб ность Наименование Максимальная демонстрируемая A B C D 15’ 6’ 21’ 34’ Смешивани е (час. ) 41 30 275 61 491 584 621 Наполнение (час. ) 18 19 55 401 529 450 482 Маркировка (час. ) 50 20 42 - 90 77 136 Поставщик 131 40 149 - 463 500 340 57

Поиск узких мест 58

Этап 3. Планирование поставок СПОНСОР: Директор по производству / Директор по цепям поставок Входы: 1. План продаж с этапа 2 2. План по выручке с этапа 2 3. План поступлений ДС с этапа 2 Повестка: Выходы: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Формирование плана производства и плана по Запасам Планирование распределения и транспорта Форм-ие плана по найму Персонала Форм-ие финансового Прогноза Управление операционными Рисками Мониторинг КPI управления Поставками 5. 6. 7. 8. 9. 10. Заявки на доп. кап. вложения План ремонтов План производства и план по запасам План распределения товарооборота по складам План по транспорту План по найму персонала План доходов и расходов Прогноз движения ДС План реагирования на операционные риски Перечень вопросов для согласования на следующем этапе Владелец: координатор процесса планирования поставок Команда: менеджеры по планированию производства, менеджеры по управлению запасами, начальник отдела управления персоналом, финансовая служба, управляющий по логистике, начальник отдела снабжения, другие 59

Ежемесячный цикл S&OP 4 -5 Согласование и утверждение 3 Производство и поставки Бизнес-план Ресурсы Финансовый план Планы продаж и операций 1 Продукты и услуги 2 Спрос 60

Этап 4. Согласование планов СПОНСОР: Исполнительный директор Входы: 1. Планы ввода/вывода продуктов (1) 2. Уточненный прогноз спроса (1) 3. План продвижения по существующим продуктам (2) 4. План по выручке (2) 5. План продаж (2) 6. План поступлений ДС (2) 7. Прогноз движения ДС (3) 8. План доходов и расходов (3) 9. План ремонтов (3) 10. План производства и план по запасам (3) 11. Заявки на доп. кап. вложения и план по найму персонала (3) 12. Бизнес-план 13. Вопросы для согласования Повестка: Выходы: 1. Согласован-ный аплан продаж и сование операций планов 2. Согласован-ный план найма персонала 3. Согласован-ный план по капитальным вложениям 4. Перечень вопросов для утверждения Владелец: лидер процесса S&OP Команда: руководитель службы маркетинга, руководитель службы управления персоналом, руководитель финансовой службы, управляющий по логистике, начальник отдела снабжения, начальник отдела планирования цепей поставок, директора производственных бизнес-единиц КPI : качество подготовки и проведения собрания 61

Согласование стратегии и тактики Один из основных выходов из ППи. О сверху вниз Бизнес-стратегия 4 -10 лет Бизнес-план 2 -3 года План сокращения разрыва между ППи. О и бизнес-планом v Что изменилось с последнего цикла ППи. О? v Является ли разрыв временным или системным? v Какие действия должны быть проведены для сокращения разрыва? снизу вверх ППи. О 18 -24 месяца ППи. О 18 -24 месяца 62

Этап 5. Совещание руководства по S&OP СПОНСОР: Генеральный директор (!) Входы: 1. Выходы с этапов 1 -4 Выходы: 1. Утвержденный консолидированный план продаж и операций Повестка: 1. Рынки: оценка, прогноз, риски 2. Бизнес: исполнение плана продаж и операций, операционные риски 3. Обсуждение и утверждение плана продаж и операций 4. KPI бизнеса, организация и совершенствование процесса планирования продаж и операций 5. Формирование рекомендаций для следующего цикла Владелец: лидер процесса S&OP Команда: руководитель службы маркетинга, директор по цепям поставок, руководитель службы стратегического планирования, руководитель службы управления персоналом, директор по производству, финансовый директор, директора бизнес-направлений, руководитель службы качества КPI: качество подготовки и проведения собрания 63