IL TURNAROUND E LA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE IL

IL TURNAROUND E LA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

IL TURNAROUND E LA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE Caso GM e prime definizioni Le cause del declino e le responsabilità del management La diagnosi interna Le fasi e i principi del turnaround I fattori di successo

IL CASO: il salvataggio di General Motors - 2009 • 2009. La storia comincia in febbraio. La recessione è dura. GM e Chrysler presentano i “viability plans” al Governo Obama. Il “Team auto” ha l’incarico di trovare una soluzione alla crisi. • Rifiuto da parte dell’establishment alla nomina di Steven Rattner nel Team Auto. Rattner si era precedentemente occupato di raccogliere i fondi per la campagna elettorale di Hillary Clinton e Barack Obama, era esperto nella finanza pubblica ma aveva ben poche conoscenze nel settore automotive.

IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue) Dieci anni di perdite di quote di mercato: i tre leader del settore hanno perso quote di mercato a vantaggio di Honda e Toyota. 1999 Chrysler Honda Ford General Motors Toyota 2008 15, 6% 6, 4% 24, 2% 29, 6% 8, 8% 11, 0% 10, 8% 15, 0% 22, 3% 16, 8%

IL CASO: il salvataggio di General Motors - 2009 • Sin dalle prime analisi emerse che entrambi i gruppi erano destinati al fallimento: GM aveva una situazione finanziaria disastrosa e Chrysler non aveva nuovi prodotti per attrarre i compratori americani. • Tuttavia l’esame delle parti che sarebbero state coinvolte (finanziatori, fornitori e altri business) rilevò che l’unica alternativa possibile era il salvataggio. Il governo decise che GM e Chrysler erano “Troppo grandi per lasciarle fallire”, ma c’erano in ogni caso molti ostacoli da superare.

IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue) • Eccesso di capacità produttiva e di personale, costi alti. Dalle analisi emergeva che i due gruppi avevano necessità di una imponente riduzione dei costi e delle passività. Avevano troppi impianti e troppi dipendenti in rapporto alle vendite prevedibili. Inoltre i loro costi erano molto più alti rispetto a quelli dei diretti concorrenti.

IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue) • Necessità di cambiare management La qualità del management e la finanza in GM erano a livelli molto bassi. Di qui la necessità di cambiare i managers.

IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue) • La “Friendly arrogance” del leader Wagoner Il Ceo di GM, Rick Wagoner, e i suoi collaboratori erano convinti che tutti i problemi derivassero dalla crisi finanziaria e dall’aumento del prezzo del petrolio. In realtà fu subito chiaro che quel management era da sostituire in quanto le perdite di cash erano pari a 21 mld nel 2008 e 13 mld solo nel primo trimestre 2009. Al termine dell’analisi si decise così di sostituire il Ceo Wagoner.

IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue) • Reazione violenta alle proposte di ristrutturazione La decisione della sostituzione del Ceo da parte del governo fu accolta con molte proteste da parte del Cd. A di GM, che in questo modo si sentiva spodestato di ogni autorità. Alla fine, nonostante tutto, il board decise di restare durante la ristrutturazione.

Domande? ? General Motors (segue) • Com’è possibile che in una grande impresa come GM il management abbia potuto ignorare la superiorità dei due rivali giapponesi (periodo 1999 -2008), quando i loro progressi erano continui ed evidenti? • Perché il management consapevole dei risultati disastrosi continuava ad attribuire l’origine dei problemi a fattori esterni? • Quale futuro per GM?

IL CASO: General Motors 2010 • La casa automobilistica GM, quasi giunta al fallimento nel 2008, ritorna in borsa a Wall Street con un prezzo di 33$ e chiude così il difficile capitolo della crisi e del salvataggio da parte del Governo americano. • Per il Presidente Obama, la quotazione di GM rappresenta una pietra miliare per l’industria dell’auto.

IL CASO: General Motors 2010 • Il Governo ha dimezzato la sua quota e circa il 90% delle azioni di GM messe in vendita sono state acquisite da investitori americani. • Mentre Chrysler è tornata in Borsa solo alla fine del 2011, dopo aver ristrutturato i debiti per ridurre il peso degli oneri finanziari (interessi dal 14% al 20%).

DEFINIZIONE DI TURNAROUND Per turnaround si intende l’insieme delle azioni con le quali l’impresa, sotto la pressione del peggioramento prolungato dei risultati, cerca di superare il periodo di difficoltà e tornare alle prestazioni del periodo precedente ed eventualmente migliorarle

Il turnaround si adotta quando: v. Il settore ha una buona attrattività v. L’impresa ha perso capacità competitiva ma valuta di poterla recuperare

LE CAUSE DEL DECLINO E LE RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT Le principali cause della crisi CAMBIAMENTI RECESSIONE RESPONSABILITA’ NELLA DEL TECNOLOGIA MANAGEMENT CRISI

Dall’esame dei successi e degli insuccessi di turnaround emerge che per superare la crisi di risultati occorrono: - impegno, creatività e volontà di rovesciare la situazione; - capacità di guardare oltre gli ostacoli di breve termine; - capacità di trarre vantaggio dal potenziale del gruppo; - capacità di creare consenso.

Il primo passo per uscire dalla crisi è la diagnosi. Occorre capire l’origine e valutare l’intensità della crisi dei risultati, domandandosi ad es: Ø quali sono le cause della crisi dei risultati? Ø il calo delle vendite è collegabile ad una recessione economica? Ø o sono i costi operativi ad essere troppo alti? Ø o vi è un eccessivo indebitamento?

RECESSIONE La gestione strategica in una fase di recessione CONDIZIONE DEL GRUPPO Condizione forte STRATEGIA DEL TURNAROUND Attacco AZIONI AVVIATE NEL TURNAROUND Investire in vista della ripresa del ciclo. Acquisire quote di mercato: acquistare imprese concorrenti; concorrenza aggressiva; migliorare le attività chiave. Strategie di espansione nei mercati mondiali.

CONDIZIONE DEL GRUPPO Condizione mediamente forte • Management all’altezza della situazione STRATEGIA DEL TURNAROUND Essere pronti nella fase di ripresa del ciclo AZIONI AVVIATE NEL TURNAROUND Razionalizzare il portafoglio prodotti/servizi. Razionalizzare/adattare la struttura organizzativa per aumentare la flessibilità e l’efficacia del controllo. Ridurre gli effetti di future onde cicliche: cambiare il mix dei prodotti/servizi e il mix dei mercati geografici.

CONDIZIONE DEL GRUPPO STRATEGIA DEL TURNAROUND AZIONI AVVIATE NEL TURNAROUND Condizione debole Sopravvivenza Ridurre i costi operativi: lavoro, capacità produttiva, scorte, marketing. Ridurre gli oneri finanziari. ▪ Disinvestire.

CAMBIAMENTI NELLA TECNOLOGIA Le innovazioni radicali possono sconvolgere la struttura della competizione e spingere rapidamente imprese leader verso il declino. Negli ultimi anni Novanta, ad esempio, la rivoluzione digitale ha scosso anche il settore della fotografia minacciando una tecnologia le cui tradizioni risalivano alla fine dell’ 800.

RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT CONTROLLI DIMENSIONI NON ADEGUATI COSTI TROPPO ECCESSIVE ALTI INCAPACITA’ INERZIA RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT

I sintomi che suggeriscono di avviare un turnaround • I profitti operativi (dedotti gli oneri finanziari) diminuiscono rapidamente. • Le quote di mercato stanno scendendo da 12 -24 mesi. • I manager migliori lasciano l’impresa. • L’orgoglio di appartenere all’impresa sta svanendo. • L’utilizzazione degli impianti diminuisce e la qualità dei prodotti peggiora.

• L’impresa non riesce a creare liquidità o la brucia. • Le scorte di prodotti finiti in rapporto alle vendite crescono oltre le medie mensili. • La politica di contenimento dei costi origina una contrazione della R&D, del lancio di nuovi prodotti e delle spese in pubblicità e promozione. • I prodotti dell’impresa perdono immagine. • La capacità operativa è utilizzata a meno del 60%.

LA DIAGNOSI INTERNA Analisi della capacità di ripresa Non recuperabile Recupero temporaneo Sopravvivenza possibile Recupero sostenibile

LE QUATTRO DIAGNOSI

Non recuperabile La strategia di turnaround è destinata a fallire in presenza delle seguenti condizioni: Ø l’impresa non è competitiva e non ha potenziale di miglioramento. Ø l’impresa non è diversificata e non dispone delle risorse necessarie per cercare altri settori; Ø la domanda dei prodotti di base del settore è in calo costante.

Recupero temporaneo L’impresa può ridurre i costi, può costruire nuovi vantaggi competitivi e può riposizionare i prodotti o i servizi evitando così l’insolvenza. Tuttavia in un settore in declino gli effetti positivi sono limitati. Il turnaround non è sostenibile. L’unica alternativa è usare il cash flow generato nella prima fase di recupero per sviluppare nuove strategie.

Sopravvivenza possibile Il settore è in lento declino e le opportunità di generare profitti continuano a essere modeste. Il turnaround può avere successo, ma le possibilità di sviluppo restano assai limitate.

Recupero sostenibile È la situazione ideale perché le strategia abbia successo: il turnaround è più agevole se il settore ha buona attrattività e se il declino dell’impresa era stato originato da carenze del management piuttosto che dal declino del settore.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • Rollei, costruttore di macchine fotografiche molto famoso negli anni ’ 70, entrò in crisi. • Aveva commesso una serie di errori: - mentre le vendite dei prodotti tradizionali diminuivano, non aveva avviato la ricerca di nuovi prodotti, - non aveva capito che le tendenze dei consumatori stavano cambiando, - aveva costi troppo alti rispetto a quelli dei concorrenti.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • Quando era ormai evidente che era in pericolo la stessa sopravvivenza dell’impresa, il management decise di avviare un turnaround basato sulla produzione a bassi costi. • La decisione tuttavia si rilevò disastrosa per una serie di fattori.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • Per perseguire l’obiettivo della produzione a bassi costi, il management decise di seguire l’esempio di altre imprese tedesche avevano trasferito all’estero con successo parte della propria produzione (es. Volkswagen). • L’intera produzione mondiale di Rollei fu così trasferita in Asia, con lo scopo di sfruttare i bassi costi del lavoro.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • La fluttuazione dei cambi ebbe dimensioni non previste e i costi risultarono molto più alti di quanto pianificato. • Dopo aver costruito un impianto a Singapore e programmato l’acquisto di componenti in Giappone, il valore del marco tedesco scese drasticamente, sia nei confronti del $ di Singapore e sia nei confronti dello yen.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • Inoltre il management non aveva stimato correttamente sia la dimensione della forza lavoro necessaria per mantenere un determinato livello di produzione sia il costo di addestramento del personale locale. • Per ottenere incentivi da Singapore, l’impresa aveva preso l’impegno di assumere 6. 000 persone, poi ridotte a 4. 200 dopo laboriose contrattazioni.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • Il gruppo si trovava in questa situazione in quanto, sebbene la marca Rollei fosse nota, Rollei non aveva mai superato il 2% del mercato mondiale delle macchine fotografiche. • La capacità produttiva utilizzata non superò mai il 60%.

CASO ROLLEI – ANNI ‘ 70 • In sostanza il turnaround di Rollei era stato legato ad obiettivi troppo ambiziosi. Sia i costi di produzione e sia i costi del personale salirono a livelli eccessivi e non previsti. Mancando nuovi prodotti, le vendite non raggiunsero mai livelli tali da giustificare l’investimento. • Inoltre mentre i costruttori di auto che avevano scelto di localizzare all’estero gli impianti anche per vendere sul mercato locale, Rollei ebbe scarso successo nel mercato di Singapore e in altri mercati dell’Asia per effetto della fortissima concorrenza giapponese.

LE FASI ED I PRINCIPI DEL TURNAROUND Due tempi del processo di turnaround: ritirata e recupero TURNAROUND RITIRATA RECUPERO

RITIRATA La prima risposta del turnaround per molte imprese consiste nella riduzione dei costi e delle attività (investimenti). Il primo obiettivo è infatti stabilizzare le condizioni dell’impresa. I risultati di questa fase sono rilevati da variazioni nei profitti e nella struttura del bilancio.

RITIRATA Obiettivi Sopravvivenza Cash flow positivo Opzioni Liquidazioni Disinvestimenti Miglioramento dell’efficienza operativa Sfoltimento della gamma di prodotti Riduzione dei costi fissi

RECUPERO Quando le condizioni sono stabili il turnaround avvia politiche hanno lo scopo di migliorare l’attività aziendale e gli obiettivi di lungo termine. L’intesità di ripresa dipende dalle scelte adottate.

RECUPERO Obiettivi Redditività di lungo termine Sviluppo della quota di mercato (spesso questi obiettivi mirano a raggiungere un ROI giudicato accettabile e a stimolare miglioramenti nei prodotti) Opzioni Penetrazione di mercato Concentrazione/segmentazione Ricerca di nuovi mercati Acquisizione di imprese Nuovi prodotti Controllo dei costi Massima utilizzazione della capacità operativa

Le fasi del turnaround Goldston (1992) distingue le fasi seguenti nel processo di turnaround: 1. Fermare l’emorragia 2. Cash management 3. Accumulare dati 4. Valutare la capacità operativa 5. Stabilire chi guida 6. Avere un piano 7. Fissare obiettivi realistici 8. Generare liquidità 9. Stimolare la creazione di nuove idee 10. Mostrare progressi misurabili

Le fasi del turnaround 1. Fermare l’emorragia In ogni turnaround c’è un prodotto, una linea di prodotti, un progetto che perde e che brucia cash flow rapidamente, mentre le attività più importanti non hanno liquidità sufficiente per arginare la crisi e rilanciare. I benefici di fermare una produzione o di cedere una linea di prodotti sono immediati. Tuttavia il management spesso percepisce l’abbandono come una mancanza di fiducia.

Le fasi del turnaround 2. Cash management Il controllo del cash flow è un corollario della politica di frenare l’emorragia. Le spese che superano un certo ammontare dovrebbero essere autorizzate anche dal responsabile del turnaround. I benefici di un rigore maggiore del cash flow restano a lungo, anche dopo che la responsabilità dei controlli torna ai livelli più bassi dell’organizzazione.

Le fasi del turnaround 3. Accumulare dati La tentazione è spesso quella di presentare subito un piano per dimostrare di padroneggiare la situazione, mentre invece i responsabili del turnaround dovrebbero avere la pazienza di ascoltare e coinvolgere il management esistente. Spesso il turnaround viene subito dall’organizzazione mentre invece dovrebbe essere “voluto” e raccogliere informazioni coinvolge i collaboratori e aiuta a superare le barriere.

Le fasi del turnaround 4. Valutare la capacità operativa L’analisi della capacità operativa è un passaggio cruciale del turnaround soprattutto per le imprese di trasformazione. Occorre domandarsi: - l’attuale capacità produttiva è adeguatamente utilizzata o c’è spazio per nuovi prodotti? - come ridurre l’eccesso di capacità operativa?

Le fasi del turnaround Lo sviluppo di nuovi prodotti basato sull’uso migliore della capacità produttiva esistente può dare un rapido aumento della redditività con un investimento minimo. L’impresa infatti: - ha le competenze per gestire la nuova produzione, - non deve fare nuovi investimenti, - utilizzando la capacità produttiva disponibile può ridurre i tempi di introduzione di un nuovo prodotto, - può concentrare le risorse sulla produzione e quindi abbreviare i tempi di recupero degli investimenti fatti (pay back)

Le fasi del turnaround 5. Stabilire chi guida La scelta di chi debba guidare il turnaround è sempre molto difficile. Molti pensano che occorra cambiare i vertici e dare una nuova leadership. Sono invece pochi coloro che sostengono che chi conosce le cause del declino e l’organizzazione abbia maggiori possibilità di risollevare la situazione.

Le fasi del turnaround 6. Avere un piano Avviare un turnaround significa fissare nuovi obiettivi, fare nuove scelte strategiche e tracciare percorsi di gestione. Occorre dunque un piano che emerga dalla cerchia più ampia possibile dei collaboratori e da diffondere a tutta l’organizzazione per dare indicazioni sugli obiettivi da perseguire.

Le fasi del turnaround 7. Fissare obiettivi realistici Il clima iniziale in cui si avvia il turnaround è di generale sfiducia. Chi è alla guida deve fissare obiettivi di breve termine che siano realistici e raggiungibili, così da rendere credibile il piano e ridare slancio all’organizzazione nel più breve tempo possibile.

Le fasi del turnaround 8. Generare liquidità E’ fondamentale disporre di liquidità nel più breve tempo possibile. Serve a pagare i fornitori riluttanti, per finanziare lo sviluppo di nuove idee e per sfruttare nuove opportunità.

Le fasi del turnaround 9. Stimolare la creazione di nuove idee Per Goldston (1992) “Il patrimonio di maggior valore nei gruppi di successo è forse la capacità delle persone, a ogni livello, di usare conoscenza, creatività ed esperienza per generare nuove idee”. E’ difficile ripristinare la capacità di competere agendo soltanto sulla maggiore efficienza e mantenendo gli stessi prodotti, lo stesso marketing, lo stesso modo di produrre. Occorrono sempre idee nuove.

Le fasi del turnaround 10. Mostrare progressi misurabili Per dare credibilità al piano occorre anche dimostrare che il peggio è passato. Per il successo di questa strategia occorre fare progressi rapidamente e occorre che siano misurabili in modo oggettivo. E’ importante fissare in anticipo quali criteri saranno adottati per misurare i risultati.

I FATTORI DI SUCCESSO Le leve importanti per un turnaround di successo PRODUZIONE A COSTI BASSI DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO ORGANIZZAZIONE ADEGUATA AL TURNAROUND (LEADERSHIP) TURNAROUND DI SUCCESSO

I FATTORI DI SUCCESSO PRODUZIONE A COSTI BASSI 1) EFFICIENZA NELLA PRODUZIONE 2) EFFICIENZA NELLA GESTIONE DELLE SCORTE 3) BASSI COSTI FISSI 4) SEMPLIFICAZIONE DEL PROCESSO PRODUTTIVO

I FATTORI DI SUCCESSO DIFFERENZIAZIONE DI PRODOTTO 1) CARATTERISTICHE DISTINTE DA QUELLE DEI CONCORRENTI 2) AFFIDABILITA’ E PRESTAZIONI SUPERIORI 3) QUALITA’ DEI PRODOTTI 4) MIGLIORAMENTO CONTINUO DEI PRODOTTI E NON MIGLIORAMENTI SPORADICI

I FATTORI DI SUCCESSO LEADERSHIP 1) ATTENZIONE CONCENTRATA SULLA GESTIONE OPERATIVA 2) STABILITA’ DEL MANAGEMENT E AMPIO CONSENSO DEI COLLABORATORI SULLA POLITICA DEL TURNAROUND 3) LEADERSHIP CON ESPERIENZA NEL SETTORE O SETTORI COLLEGATI 4) LEADERSHIP CON ESPERIENZA DI TIPO TECNICO (PIU’ CHE DI TIPO FINANZIARIO) 5) INNOVAZIONE NEI METODI DI GESTIONE 6) CAMBIAMENTI INCREMENTALI 7) CHIAREZZA NEI RAPPORTI CON I COLLABORATORI

Turnaround: la terapia classica Sostituire il top management. Modificare la tendenza dei ricavi. Tagliare i costi. Ridurre il fabbisogno finanziario. Combinare più strategie.

Rischio diverso Occorre distinguere tra turnaround relativamente semplici (e una riduzione dei costi) e turnaround a elevato rischio (in cui è necessaria una drastica riduzione delle attività di bilancio). Il criterio di distinzione è basato sulla posizione che hanno i volumi di produzione dell’impresa rispetto al break-even point (punto di pareggio) nella fase di avvio del turnaround.

Le tendenze recenti Gli anni Ottanta, Novanta e i primi anni del nuovo secolo sono stati caratterizzati da forte turbolenza. I gruppi venivano da politiche di ristrutturazione basate principalmente sullo «snellimento» dell’organizzazione e sulla concentrazione nel core business, quando sono sopraggiunte due recessioni che hanno cambiato sensibilmente il quadro di riferimento dei piani.

Principali soluzioni adottate di recente nei turnaraund 1. Ridimensionare (scaling back) 2. Necessità di consenso 3. Leadership 4. Interim executive 5. Mantenere gli investimenti strategici

6. Spin-off 7. Controcorrente 8. Dare un quadro peggiore 9. Rapidità del cambiamento 10. Risposta adeguata alla minaccia 11. Decidere con precisione quali costi tagliare e in che misura 12. Aumentare la flessibilità 13. Stringere alleanze