III МОЛОДЕЖНЫЙ ФОРУМ ПРОФСОЮЗА ПРОФСОЮЗ И МОЛОДЕЖЬ

III МОЛОДЕЖНЫЙ ФОРУМ ПРОФСОЮЗА «ПРОФСОЮЗ И МОЛОДЕЖЬ – СТРАТЕГИЯ БУДУЩЕГО» СОЧИ 13 17 октября 2014

ПСИХОЛОГИЯ МОЛОДЁЖНОГО ЛИДЕРСТВА В ПРОФСОЮЗЕ

ВЕДУЩИЙ ФУТИН ВЯЧЕСЛАВ НИКОЛАЕВИЧ профессор кафедры «Управление персоналом» РАПС доктор психологических наук, профессор вице президент Академии имиджелогии эксперт Лиги профессиональных имиджмейкеров России

ПРОГРАММА СЛАЙД ЛЕКЦИИ АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА

ПРОГРАММА СЕМИНАРА ТРЕНИНГА ЛИЧНОСТНЫЙ ПРОФИЛЬ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА КАК СИСТЕМА КОМПЛЕМЕНТАРНЫХ ЛИДЕРСКИХ КАЧЕСТВ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА АТТРАКТИВНЫЙ ИМИДЖ ПРОФЛИДЕРА

ЦЕЛИ РУКОВОДСТВА ФНПР: Считать приоритетным направлением деятельности профсоюзных лидеров всех уровней формирование привлекательного социального имиджа профсоюза как реальной силы, способной защитить трудовые, социальные и иные права работников в современных социально экономических условиях.

ЦЕЛИ РУКОВОДСТВА ФНПР: Изменить имидж профсоюзов, всемерно вовлекать молодежь в ряды членов профсоюзов, демонстрируя новый имидж российских профсоюзов, показывая его привлекательность, престижность, значимость и полезность для трудящихся в области реальной защиты их социально трудовых, правовых, бытовых и иных интересов, направляя энергию, энтузиазм, инициативу, деловое честолюбие работников в созидательное русло.

ПРОБЛЕМЫ ПРОФСОЮЗА: Снижение доверия со стороны работников, низкая репутация в глазах общественного мнения. Низкая мотивация профсоюзного членства среди молодых (доля молодежи в профессиональных союзах составляет около 2 3%). Средний возраст впервые избранных руководителей профорганизаций составил 51 год, в целом — 60 лет.

ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА — МАЛОПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ ПРОФСОЮЗА : снижение статуса защитника интересов работников, бюрократизация дистанцированность от реальных нужд и интересов работников затянулся поиск своего места в системе сложившихся отношений между государством, работодателями и трудящимися

ОСНОВНАЯ ПРИЧИНА — МАЛОПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ ПРОФСОЮЗА : устаревшие технологии профсоюзной работы с молодежью утрата перспективы развития молодежного профсоюзного движения неспособность использовать современные методы управления организационным имиджем и др.

ПУТИ РЕШЕНИЯ: разработать стратегию формирования привлекательного для молодежной среды социального имиджа профсоюза и технологии ее реализации активизировать поиск новых форм и методов в работе над аттрактивным социальным имиджем профсоюза в молодежной среде

ПУТИ РЕШЕНИЯ: включать в систему профсоюзного обучения приоритетные и привлекательные для молодежи направления (современные информационные технологи в работе профсоюзов, в т. ч. ПР, корпоративный и персональный имиджмейкинг) радикально улучшить работу по информированию общества о профсоюзах, формированию позитивного имиджа профсоюзов в молодежной среде.

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА Проблемы социальной активности молодёжи: Невозможно представить себе никакую молодежную политику без самой молодежи. Нужно активное участие молодых людей в этой работе. В. В. Путин

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА План работы Молодежного совета Центрального комитета Профсоюза на 2014 год Положение о Молодежном совете ЦК профсоюза (2011 г. ) Программа действий Профсоюза по защите социально трудовых прав и законных интересов членов Профсоюза в 2010– 2015 годах (VII Съезд, 2010 г. )

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА О ходе реализации программы действий профсоюза на 2010 2015 годы (IX (внеочередной) Съезд, 2013 г. ) Общее положение о первичных организациях профсоюза (2010 г. ) Концепция молодежной политики ФНПР (2002 г. )

АКТУАЛЬНОСТЬ ПРОБЛЕМЫ ЛИДЕРСТВА Тематика лидерства активно представлена и в системе обучения профкадров и актива, например, востребованы такие темы: «Профсоюзный лидер и его социальная роль» , «Современные деловые коммуникации» , «О мотивации психологических установок на лидерство при обучении профактива» , действуют Школы молодого профсоюзного лидера (Постановление президиума «Об итогах проведения в 2013 году региональных семинаров совещаний профсоюзных кадров и актива» ).

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВОМ Основными проблемными вопросами в процессе реализации молодежной политики на уровне предприятий являются: а) воспринимаемые молодежью недостатки как слабые стороны предприятия на рынке труда: представления о недостаточно высоком уровне заработной платы; недостаточная зависимость оплаты труда от его результатов; ограниченные и не всегда прозрачные возможности карьерного роста, «слабая» корпоративную культуру, одним из элементов которой является "административно репрессивный" стиль руководства, недостаточное развитие системы и практики нематериальной мотивации. Часть молодых работников с настороженностью воспринимает изменения, чувствует неопределенность и тревогу, связанную с возможной потерей рабочего места или ухудшением условий труда;

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛИДЕРСТВОМ б) неполная практическая реализация запланированных действий и положений нормативных документов о развитии карьеры молодого специалиста, а именно: о назначении на должность по профилю образования, наставничестве, развитии компетенций; в) разобщенность работников в силу географической отдаленности подразделений, формирования филиалов, региональных дирекций и дочерних обществ, и как следствие высокая вероятность фрагментарности или несогласован ности действий при реализации молодежной политики, управлении соответствующими проектами и направлениями работы.

ЗАДАЧИ ПРОФСОЮЗА И ЛИДЕРСТВО КАК ИНСТРУМЕНТ СОЦИАЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ Молодежь может и хочет принимать участие в жизни государства, чувствует ответственность за будущее страны и окружающих. Надо только указать путь, создать условия для реализации потенциала молодого поколения. В. В. Путин

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Наиболее серьёзный вызов – это низкая эффективность. Россия отстаёт от ведущих стран по производительности труда и энергоэффективности в 2– 3 раза. Не преодолев этот разрыв за счёт модернизации экономики, роста предпринимательской активности и инвестиций, нельзя создать надёжный фундамент для повышения уровня жизни наших граждан и обеспечения надёжной безопасности страны. Поэтому как одну из стратегических целей на ближайшее десятилетие мы ставим удвоение производительности труда в российской экономике.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Ø Молодёжь обладает огромным творческим, созидательным потенциалом, и мы будем оказывать ей всю необходимую поддержку. Ø На новые вызовы времени верный ответ может дать только нравственно здоровое общество. Нужно воспитывать приверженность семье, ответственность за судьбу Отечества, уважение к людям, учить беречь природу. Ø Развитие человека – ключевая ценность. Развитие человека, создание условий для реализации его способностей – ради этого в конечном счёте должно работать государство и его институты, на это должна быть нацелена экономика. Ø Приоритетом государственной политики является ускоренное развитие отраслей, определяющих качество жизни людей, прежде всего образования, здравоохранения, жилищно коммунального хозяйства, социального обеспечения.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Ø Государство обязано создать условия, чтобы права каждого гражданина России были надёжно защищены, чтобы каждый мог обеспечить достойный уровень жизни своей семьи за счёт своего труда и предпринимательства, чтобы каждый человек в максимальной степени мог реализовать свои возможности и свой потенциал. Ø Российское профессиональное образование должно стать конкурентоспособным на мировом уровне. Именно кадры, воспитанные российскими вузами, будут основой для модернизации экономики.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Ø Сильная экономика – основа для роста благосостояния наших граждан и гарантия национальной безопасности. Ø Приоритет – инновациям. Для достижения качественного рывка в экономике, для повышения национальной конкурентоспособности необходимо масштабное внедрение инноваций. Государство будет стимулировать технологическое перевооружение и помогать бизнесу получить доступ к современным технологиям. Ø Развитие инноваций невозможно без соответствующего кадрового потенциала. Наша страна должна воспитать собственных высококвалифицированных специалистов для нашей модернизации.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Ø Наша система образования и воспитания должна отвечать вызовам нового времени. Надо вернуть престиж и высокое качество российского высшего образования. Надо навести элементарный порядок в системе высшего образования. Восстановить престиж и актуальность обучения прикладным квалификациям. Привязать их к конкретным технологиям, представленным на рынке. Ø Инвестиции в образование станут нашим ключевым бюджетным приоритетом. Ведь это не только подготовка кадров для экономики, но и важнейший фактор социального развития общества, формирования объединяющих нас ценностей. В этом отношении роль образования смыкается с ролью культуры.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Ø Здоровье человека – наш приоритет. За последние пять лет ожидаемая продолжительность жизни россиян выросла на три года. Регулярные занятия физкультурой и спортом, отказ от вредных привычек должны стать нормой жизни для всех. Ø Мы поставим надёжный заслон наркомании, ужесточим ответственность за продажу алкогольной и табачной продукции несовершеннолетним, введём запрет на курение, рекламу сигарет и алкоголя в общественных местах. Нужно проводить полноценную работу по пропаганде здорового питания и популяризации спортивного стиля жизни. Ø Необходимо заботиться о привлечении к занятиям физической культурой и спортом всех слоёв населения.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Ø Необходимо обеспечить широкий, без каких либо ограничений, доступ каждого гражданина к национальным и мировым культурным ценностям. Ø Культура должна вернуть себе ключевое место в организации досуга людей. Мы будем развивать систему самодеятельного художественного творчества. Ø Особое внимание государство будет уделять работе музеев, театров, библиотек и творческих клубов. Ø Цифровое телевидение дает возможность создать общенациональные специализированные каналы. Нам нужно иметь каналы, посвященные классической музыке, театру, изобразительному искусству и архитектуре, «литературный» и «исторический» каналы.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Сегодня впервые в нашей истории есть шанс развиваться по демократическому пути, перейти на следующую, более высокую ступень цивилизации. Он будет осуществлён не принуждением, а убеждением, не подавлением, а раскрытием творческого потенциала каждого, не запугиванием, а заинтересованностью, не противопо ставлением, а сближением интересов личности, общества и государства.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Следуя стратегиям лидерства в сфере высоких технологий, мы будем уделять внимание развитию наиболее значимых традиционных отраслей. Мы будем поощрять и стимулировать научно техническое творчество. Научные учреждения сосредоточат основные усилия на реализации прорывных проектов.

Базовые установки, определяющие пути развития потенциала молодежи Требуется комплексная поддержка новаторства во всех сферах общественной жизни, создания рынка идей, изобретений, открытий, новых технологий. Следует объяснить молодёжи, что важнейшим конкурентным преимуществом являются знания, которых нет у других, интеллектуальное превосходство, умение создавать вещи, нужные людям. Изобретатель, новатор, учёный, учитель, предприниматель, внедряющий новые технологии, станут самыми уважаемыми людьми в обществе. Получат от него всё необходимое для плодотворной деятельности.

ЗАДАЧИ ПРОФСОЮЗА И ЛИДЕРСТВО КАК ИНСТРУМЕНТ СОЦИАЛЬНОГО ВЛИЯНИЯ Только неравнодушная, творческая позиция каждого члена Профсоюза приводит к достижениям. Только активная, боеспособная организация может рассчитывать на успех. Из Обращения участников VIII (внеочередного) Съезда к членам профсоюза, 2013 г.

Лидерство тесно связано с властью Виды власти в организации Законная Власть (традицион принуждения поощрения ная) Выделяют также: • Власть связей • Власть над ресурсами • Власть информации Власть эксперта Власть уважения, примера

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Властные каналы коммуникации Формальные каналы власти Неформальные каналы власти Власть принуждения Власть влияния Власть должностного положения Власть компетенции Власть информации Власть авторитета Власть награждения

Законная власть +++ --- n. Стабильное управление при разумном уровне его бюрократизации n. Ориентирована n. Бесконфликтность n. Плохая n. Быстрота принятия рутинных управленческих решений n. Не n. Предсказуемость n. Низкая управления из-за обезличивания власти поведения подчиненных на упрощенные оценочные показатели качества трудовой деятельности адаптация к изменениям во внешней среде стимулируется творческий подход к делу, который не вписывается в бюрократические установки трудом удовлетворенность

Власть принуждения +++ --- n. Достижение быстрого результата влияния, хотя и не устойчивого во времени n. Большие n. Пониженные n. Фальсификация требования со стороны трудового персонала к профессиональной квалификации менеджера расходы на управление, поскольку оно должно базироваться на жестком контроле действий каждого работника отчетности персонала с целью избежания наказания n. Высокая текучесть – уходят лучшие n. Снижение квалификации П. из-за текучести, снижение чувства страха за счет привыкания n. Частые случаи группового сопротивления действиям руководителя n. Отсутствие лояльности у подчиненных, большая вероятность мести и пр.

Власть поощрения +++ n. Продолжительные и устойчивые во времени результаты влияния на П. n. Развитие деловой и творческой активности n. Формирование продолжительных установок по отношению к личности --n. Требуется высокая профессиональная квалификация менеджера, чтобы находить слабые места – потребности работника индивидуальны n. Большая вероятность ошибок в действиях менеджера (финансовых, правовых, этических и пр. )

Власть эксперта +++ --- n. Гарантия высокой эффективности работы организации n. Неустойчивость n. Возможность использовать менее квалифицированный, а следовательно, низкооплачиваемый труд n. Достигается n. Четкая n. Требуются профессиональная ответственность менеджера во времени –эффективна до первой серьезной ошибки менеджера медленно очень высокие профессиональные способности и знания

Власть уважения, харизма Харизма – преклонение перед личностью лидера и безоговорочная вера в его возможности – ощущение прилива энергии от общения с ним.

+++ n. Высокая интенсивность труда персонала n. Быстрая реализация управленческих решений n. Низкие затраты на материальное вознаграждение n. Прощение ошибок менеджера персоналом n. Низкая степень конфликтности в рабочих группах --n. Высокая цена отдельных ошибок м. в случае отсутствия демократических процедур n. Неэффективность технологического процесса – из -за склонности персонала идеализировать любые, даже некомпетентные решения менеджера n. Эффект перевернутой пирамиды – полная дезорганизация управления в отсутствие менеджера n. Не всегда эффективна в мужских рабочих группах или при использовании менеджеромженщиной

Лидер (англ. leader- ведущий, руководитель) q глава, руководитель, ведущий за собой; q участник (спортивного состязания), группы, идущий впереди. Лидер– человек, обладающий способностью влияния на желания, мотивы, ценности, ментальность, действия и поведение как свои, так и других людей, группы, чтобы побудить к достижения поставленной цели Влияниеэто поведение одного человека, которое вносит – изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Подход с позиции личных качеств (1930 -е гг. ) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено. Поведенческий подход (1940 -50 -е гг. ) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Ситуационный подход (начало 1960 -х гг. ) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик. Современные подходы (1990 -е гг. ) постулируют эффективность адаптивного руководства — руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.

Личностный подход Характеристика руководителей по А. Файолю Здоровье и физическая выносливость Ум и умственная работоспособность Нравственные качества: воля, активность, энергия, мужество ответственности, чувство долга, забота об общем интересе Административные способности: умение строить социальный организм, распорядительность Значительный круг общих познаний Общее значение со всем, что имеет отношение к существенным функциям бизнеса Возможна более глубокая компетентность в характерных для данного предприятия профессиях

Личностный подход (современная модель) Черты характера Интеллектуальные способности Умения Целеустремленность Знание дела Разбираться в людях Инициативность Ум и логика Организовывать Гибкость Концептуальность Убеждать Самостоятельность Креативность Рисковать Независимость Пытливость ума Обладать чувством юмора Властность Энергичность Коммуникабельность

Черты эффективного лидера формулировка общей идеи; наличие ясной миссии; широта мышления; высокие нравственные стандарты; умение предвидеть и провести изменения; восприимчивость; умение рисковать; умение принимать решения; мудро использовать власть; мастерское владение искусством общения; умение создавать атмосферу команды; преданность делу; мужество; умение наставлять; умение совмещать профессиональную и личную жизнь; умение учиться на протяжении всей жизни.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Теория великих людей объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств: честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и знания. Однако личные качества не гарантируют успех. Этот подход подвёл научную базу для оценки деловых качеств и развития работников, найма, и отбора кандидатов по личным качествам.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Невозможность разгадать тайну эффективного лидерства, основываясь только на личностных качествах, заставила исследователей более пристально взглянуть на поведение лидеров, а также на то, как это поведение способствует успехам или неудачам. В рамках теорий этой группы предполагается, что успешному лидеру присущи определенные формы поведения. Поведение легче поддается изучению, чем качества, - таким образом, лидерство становится доступным для всех. Ричард Дафт «Уроки лидерства»

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Поведенческий подход акцентирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характерных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. Мак. Грегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Стиль лидерства отражает: степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным используемый тип власти методы работы с внешней средой способы влияния на персонал привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера: поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала); поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала). Однако уже в начале 1960 -х гг. этот подход стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД Изучается поведение лидера, оказывающего помощь коллективу в достижении цели 1 Поведение лидера принятии решения: 2 Поведение лидера, направленного на достижение целей и организацию внутригруппового взаимодействия: ДЕСПОТИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО; ДЕМОКРАТИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО; НОМИНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО УЧЕТ МНЕНИЙ; СТРУКТУРИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 3 Лидерство через анализ внимания к производству и внимания к людям: «РЕШЕТКА ЛИДЕРСТВА» БЛЕЙКА МОУТОНА

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работников, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т. е. является характеристикой конкретной ситуации. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: приказной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соответствующие уровням развития работников.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Теория устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала: высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания); одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать); низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать); одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать). Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку утверждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффективность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возможности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД Лидерство – функция ситуации 1 2 3 Модель случайного лидерства Фидлера – эффективность лидерства зависят от ситуации, благоприятность которой определяется: отношениями лидер – члены группы ; структурированностью задач; объемом полномочий лидера Модель Херши – Бланшарда основана на двух типах поведения: «направленность на задачу» и «направленность на отношения» , учитывающих готовность (определяется способностью и желанием) подчиненных идти за лидером Норма тивная модель Врума Йеттона – Яго помогает решить : проблему вовлечения подчиненных в процесс принятия решений

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Решетка лидерства Блейка – Моутона

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Стили и типы лидерского поведения решетка Блейка – Моутона Верхняя левая диагональ 9. 1 Правая верхняя диагональ «Управление по методу загородного клуба» , демократ 9. 9 «Групповое управление» , организатор 8. 2 Коллективист 8. 8 Деловой тип 7. 3 «Свой парень» 7. 7 Компетентный 6. 4 Соглашатель 6. 6 Соглашатель Левая нижняя диагональ Правая нижняя диагональ 1. 1 «Обедненное управление» , пессимист 1. 9 «Авторитарность» , диктатор 2. 2 Либеральный тип 2. 8 Авторитарный тип 3. 3 Невмешивающийся 3. 7 Директивный тип 4. 4 Соглашатель 4. 6 Соглашатель

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА ФИДЛЕРА Анализ благоприятности ситуации ОЧЕНЬ НЕБЛАГОПРИЯТНАЯ min Min НЕБЛАГОПРИЯТНАЯ ОЧЕНЬ БЛАГОПРИЯТНАЯ ДОВЕРИЕ СЛОЖНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ ЗАДАЧ ПОЛНОМОЧИЯ max max 58

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Кривая эффективности лидерства (модель Фидлера) По горизонтали (слева – направо): благоприятность ситуации (очень неблагоприятная, очень благоприятная) По вертикали (от центра: вверх – ориентация на задание, вниз – ориентация на человеческие отношения

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА ХЕРШИ – БЛАНШАРДА Ориентация на задачу: предоставление директивы S 1 Стиль инструктирования Высокая директивность, низкая степень общения S 2 Стиль поддержки Высокая директивность, высокая степень общения min S 4 Стиль делегирования Низкая директивность, низкая степень общения S 3 Стиль привлечения Низкая директивность, высокая степень общения Готовность исполнителей max min Ориентация на общение: обеспечьте поддержку max

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА ХЕРШИ – БЛАНШАРДА Готовность подчиненных пойти за лидером складывается из их СПОСОБНОСТИ и ЖЕЛАНИЯ СПОСОБНОСТЬ (готовность к работе) – ОБЪЕКТИВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ, включает: ОБЩИЕ СПОСОБНОСТИ, ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ НАВЫКИ, ЗНАНИЯ И НЕОБХОДИМЫЙ ОПЫТ min max ЖЕЛАНИЕ (психологическая готовность) – СУБЪЕКТИВНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ, включает: ЕДИНСТВО УВЕРЕННОСТИ, НЕОБХОДИМОСТИ И ПОЛЕЗНОСТИ РАБОТЫ min max

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА СИТУАЦИОННАЯ НОРМАТИВНАЯ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА ВРУМА – ЙЕТТОНА – ЯГО (5 СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА) АВТОРИТАРНЫЙ стиль (АI) Лидер принимает решение единолично, используя имеющуюся у него информацию АВТОРИТАРНО – КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ стиль (АII) Лидер получает необходимую информацию от подчиненных, обдумывает ее и сам принимает решение КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ стиль (СI) Лидер беседует индивидуально с каждым подчиненным по поводу возникшей проблемы, но решение принимает единолично КОНСУЛЬТАТИВНО – КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ стиль (СII) Лидер проводит групповые беседы по вопросам принятия решения, однако в заключение действует единолично КОЛЛЕКТИВНЫЙ стиль (GII) Лидер обсуждает с подчиненными возникшую проблему, решения принимает вся группа

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститутов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформационное руководство и харизматический подход. В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Позже рассмотрим аттрактивный имидж в качестве рефлексивно-коммуникативного инструмента лидерства.

СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ЛИДЕРА Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений.

Модели лидера «Один из нас» «Лучший из нас» «Воплощение добродетели» «Оправдание наших надежд» Образ жизни идентичен образу жизни любого члена коллектива Пример для подражания и как человек и как профессионал Носитель общечеловеческих норм морали Люди надеются на постоянство действий лидера независимо от обстановки

РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Роли Решаемые задачи Управленец Качественное (эффективное) руководство работой подразделения Менеджер Мотивирование подчиненных на повышение производительности и качества труда Инноватор Организационное развитие Рационализатор Развитие производственных технологий Наставник Обучение и консалтинг подчиненных

РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Социальный лидер Организация молодежного профсоюзного движения на предприятии Развитие социального партнерства на предприятии (администрация+профсоюзы+ молодые сотрудники) Инициация молодежного профсоюзного лидерства как платформы организационного развития предприятия Координация и взаимодействие профсоюзов с администрацией, руководителями, общественными организациями по вопросам работы с молодежью

РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Социальный модератор Организация работы Молодежного совета Проведение массовых мероприятий и акций c участием молодежи предприятия Управление молодёжными проектами и инициативами Социальный имиджмейкер Управление социальным имиджем Молодежного совета Управление персональным имиджем молодежного профсоюзного лидерства

РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Социальный коммуникатор Связи с общественностью в работе с молодежью Коммуникационный менеджмент в деятельности Молодежного совета Управление информацией и коммуникацией в кризисных ситуациях

РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Председатель Молодежного совета Корпоративный и социальный менеджмент в работе Молодежного совета Управление выборным составом и внештатным профактивом Персональный менеджмент профсоюзного лидера Оргпроектирование и развитие Молодежного совета как общественной организации Управление организационной культурой и организационным поведением молодежи

РОЛИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Социальный медиатор Управление конфликтами в сфере социально трудовых отношений Участие в переговорах по разрешению трудовых споров и конфликтов Социальная защита молодых работников предприятия Социальный фасилитатор Социально экономический маркетинг Социальный адвокат Организация деятельности по защите прав трудящейся молодежи

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Для успешной деятельности профсоюзного активиста используются следующие ключевые компетенции: Компетентность Качество работы Клиентоориентированность Креативность Корпоративность Лидерство

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Компетенция – поведенческая характеристика, необходимая для успешного выполнения профсоюзной деятельности, обусловленная совокупностью конкретных знаний, умений, качеств, соответствующих требованиям профсоюза как системы.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Профсоюзное лидерство – это добровольное, осознанное, инновационное, проактивное и деятельное поведение профактивиста, опирающееся на профсоюзные ценности, направленное на реальные изменения и достижение согласованных личных, групповых результатов и результатов профсоюза.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Лидерство профактивиста разбивается на следующие компетенции: 1. Проактивное поведение – поведение лидера, ориентированное на упреждающее изменение окружающей внешней и внутренней среды в интересах реализации стратегии развития профсоюза и повышении эффективности его деятельности. 2. Ответственность за взятые обязательства – поведение лидера, направленное на безусловное и эффективное выполнение взятых обязательств.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА 3. Мотивирование и развитие других – поведение и навыки лидера по эффективному использованию материальной и нематериальной мотивации на основе умения определять мотивы деятельности членов профсоюза и их ценностей: проявление доверия к членам профсоюза, конструктивное восприятие критики и чужих идей

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА создание в коллективе среды, стимулирующей членов профсоюза на достижения и собственное развитие поощрение у членов профсоюза энтузиазма способность транслировать полученные знания и навыки в развитие навыков и умений у членов профсоюза владение приемами коучинга, умение организовать результативное наставничество.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА 4. Эффективное использование ресурсов – направленность поведения лидера на эффективное использование ресурсов: финансовых, человеческих, технических, материальных, временных. Умение сосредотачивать имеющиеся ресурсы в нужное время в нужном месте.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Компетентность включает следующие компетенции: 1. Понимание и принятие стратегии профсоюза: понимание стратегических и оперативных целей и задач, стоящих перед профсоюзом согласование целей стратегического развития профсоюза с личными целями

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА умение увидеть новые возможности по улучшению своей деятельности в соответствии со стратегией развития профсоюза и преломить их в конкретные действия

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА рассматривать любое препятствие в реализации стратегических задач как трамплин для достижения цели умение в любой деятельности видеть главное звено (принцип Парето), за которое можно вытащить всю цепь.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Знание и исполнение функциональных обязанностей поведение, направленное на четкое следование корпоративным стандартам и исполнение функциональных обязанностей. Ориентация на развитие стремление к самосовершенствованию на основе личностного роста и постоянного повышения квалификации, профессиональных знаний и навыков. Специальные знания – знания, навыки и умения, которыми должен обладать работник, чтобы быть успешным в совей организации на конкретной должности.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Ориентация на качество работы – поведение, ориентированное на высокое качество работы, внутренних операций, деловых процессов, отвечающее требованиям профсоюза с точки зрения точности, тщательности, аккуратности, количества ошибок, сроков предоставления и др. независимо от количества работы.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Ориентация на клиента степень направленности лидера на удовлетворение нужд клиента (потребителя услуг) как внешнего, так и внутреннего. Умение исходить из текущих и перспективных потребностей клиентов и партнеров: знать политику и стандарты в области работы с клиентами, уметь консультировать и строить партнерские отношения с клиентами.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Креативность (творчество) и инновационность готовность к изменениям. Умение видеть собственные стереотипы и ограничения и преодолевать их

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Корпоративность включает следующие компетенции: Лояльность к профсоюзу следование внутрикорпоративным нормам и стандартам: как документально зафиксированным, так и неявным, степень лояльности и корпоративного патриотизма. Демонстрация лояльности по отношению к профсоюзу и настрой на долговременную работу в нём.

КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МОЛОДЁЖНОГО ПРОФСОЮЗНОГО ЛИДЕРА Командная работа умение работать в команде, обмениваться информацией, знаниями и опытом, поддерживать коллег, степень доброжелательности отношения к ним, готовность помочь. Направленность на поиск возможностей для эффективного взаимодействия.

Лидерство – ключевой принцип менеджмента качества (TQM) Ориентация на потребителя Вовлечение работников Процессный подход ЛИДЕРСТВО Системный подход Постоянное улучшение Принятие решений на основе фактов Взаимовыгодные отношения с поставщиками

Модель Кьелла А. Нордстрема Фазы развития конкурентного преимущества Продукт Технология Организация + менеджмент 1900 30 гг. 1930 50 гг. 1950 2000 гг. К. Нордстрем, Стокгольмская Школа бизнеса Люди, таланты, лидерство 2000 …

Принцип – лидерство руководителя (ISO 9000: 2000) Ключевые преимущества: • Работники будут понимать и будут мотивированы к достижению целей и задач организации. • Деятельность оценивается, согласовывается и осуществляется единым образом.

Принцип – лидерство руководителя (ISO 9000: 2000) Применение принципа «Лидерство» обычно приводит к следующим действиям: Рассмотрение потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, работников, поставщиков и общественных организаций в целом. Установление понятного видения будущего организации. Постановка мобилизующих целей и задач. Создание и поддержание общих ценностей и этических норм на всех уровнях организации. Установление доверия и устранение опасений. Предоставление работникам требуемых ресурсов, обучения и свободы действий. Стимулирование, поощрение и признание вклада работников.

ЧЕТЫРЕ ГРАНИ ЛИДЕРСТВА 1. Персональное лидерство. 2. Распределенное по компании лидерство. 3. Командное лидерство. 4. Лидерство – как платформа преобразований.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО Руководители лидеры должны развить в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять влияние на себя и окружение. Вудкок М. , Френсис Д. выделили одиннадцать факторов, которые влияют на эффективность руководителя лидера. 1. Стрессы, давление и неопределенность присутствуют в большинстве организаций. Поэтому от руководителя лидера требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО 2. Изменение традиционных ценностей привело к деформации личных убеждений и ценностей. Поэтому от руководителя лидера требуется способность прояснить свои личные ценности. 3. Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от руководителя лидера требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО 4. Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый руководитель лидер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие. 5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения — зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной частью лидерских навыков.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО 6. Постоянная борьба за прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководитель лидер должен быть изобретателен и способен гибко реагировать на изменения ситуации. 7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам (администрированию).

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО 10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного «устаревания» . Поэтому руководителям лидерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков. 11. Сложные проблемы во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому руководитель лидер должен уметь создавать команды, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО КОНЦЕПЦИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ (Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менеджер): ОГРАНИЧЕНИЕ — фактор, сдерживающий потенциал и результаты работы «системы» , т. е. организации в целом, рабочей группы или одного человека. Лидеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы, но у них есть области слаборазвитых способностей. Эти области — их ограничения.

ПЕРСОНАЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО Концепция ограничений предлагает в качестве быстрейшего и наиболее практичного способа осуществления ускоренного саморазвития изучение, осознание и преодоление ограничений, препятствующих успеху и личному росту.

СПОСОБНОСТИ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРА (Вудкок М. , Фрэнсис Д. ): Способность управлять собой Разумные личные ценности Четкие личные цели Упор на постоянный личный рост Навык решать проблемы Изобретательность и способность к инновациям Высокая способность влиять на окружающих Знание современных управленческих подходов Способность руководить Умение обучать и развивать подчиненных Способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Лидеры и менеджеры: общее и различия

Лидерство и его роль в системе менеджмента можно выделить следующие основные подходы к его трактовке: это руководящая должность, управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений; это способность оказывать постоянное, руководящее, приоритетное над другими и опирающееся не на прямое применение силы, а на авторитет (признание правомерности) руководства влияние; это символ общности и образец поведения группы; это процесс воздействия на группу людей, чтобы повлечь их за собой для совместной реализации управленческих решений по достижению определенных целей.

Лидерство - это НЕ Менеджмент: Лидерство - это НЕ Руководство: • МЕНЕДЖМЕНТ способность справляться со сложными ситуациями: менеджер создает порядок и логичность путем разработки формальных планов, создания четких организационных структур и контроля достижения запланированных результатов. • ЛИДЕРСТВО способность справляться с переменами: лидер устанавливает направление движения путем создания картины (видения) будущего, после чего организует людей, сообщая им данное видение и вдохновляя их на преодоление препятствий и достижение целей. • РУКОВОДСТВО - это способность человека А влиять на человека Б таким образом, что Б вынужден делать что-то не являющееся его целью и лежащее за пределами его интересов • ЛИДЕРСТВО это способность вдохновлять группу на достижение целей -> /функция доверия/

Менеджмент невозможен без лидеров В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей организации. Управление и лидерство — не синонимы, но способность быть лидером — ключевое условие, чтобы стать менеджером. Лидер — это тот, кому удается превратить сотрудника в своего единомышленника или последователя

Организации присущи 2 типа отношений людей (формальных и неформальных), особенности которых состоят в следующем: должностные, функциональные; занимает особое место в системе формальных (официальных) отношений РУКОВОДИТЕЛЬ роль и функции в организации заранее определены коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций психологические, эмоциональные; феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. ЛИДЕР его роль возникает стихийно без ее формального определения и описания; выдвигается из числа окружающих его людей, равных по статусу (служебному положению).

ОТБОР ЛИДЕРОВ Профсоюзу необходимы лидеры, которые: обладают волей к достижению целей в большей степени, чем волей к подавлению людей; живут в прошлом, настоящем и будущем; теоретически грамотны; обладают ораторским искусством; умеют действовать в различных нестандартных ситуациях.

ПОДГОТОВКА ЛИДЕРОВ Теоретические знания о менеджменте и лидерстве Воспитание в духе ценностей и принципов профсоюза Тренинг на действия в различных ситуациях Обучение ораторскому искусству Подготовка по принципу обоюдной победы (Win Win) Изучение психологии, в том числе групповой Развитие волевых качеств Ротация как способ развития личности Развитие лидерских качеств через тренинги

СПОСОБЫ ЗАЩИТЫ ЛИДЕРОВ Гарантированные условия работы на время выполнения руководящей роли Осознание и декларирование ценности лидера Защита от произвола, грубости, хамства Признание заслуг и достижений лидеров, в том числе в подготовке других лидеров и преемников Привилегии после ухода с руководящей должности Пенсионные программы для руководителей Выходные выплаты

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗВИТИЯ ЛИДЕРОВ управление карьерой лидера • мониторинг достижений лидеров • составление индивидуальной программы развития • открытый конкурс на вакантные должности Ø ротация Ø делегирование полномочий Ø создание условий для обучения и саморазвития лидеров Ø

Типология стилей лидерства (Д. Гоулман) АВТОРИТАРНЫЙ АВТОРИТЕТНЫЙ ТОВАРИЩЕСКИЙ Требует немедленного повиновения Мобилизует людей на Формирует воплощение в жизнь эмоциональные связи и своих замыслов создает гармонию «Выполняйте, что я вам велел!» «Все за мной!» «Люди прежде всего!» Воля к достижениям, ДОМИНИРУЮЩИЕ инициативность, ХАРАКТЕРИСТИКИ самоконтроль ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ИНТЕЛЛЕКТА Уверенность в себе, способность сопереживать, умение внедрять нововведения Способность сопереживать, умение укреплять социальные связи и эффективно общаться с людьми Кризисные ситуации, необходимость реорганизации, трудности взаимодействия с неуживчивыми работниками Ситуации, когда для осуществления перемен требуются новые идеи или необходимо провозглашение четкого курса действий Ситуации, когда требуется устранить разлад в отношениях между сотрудниками или заставить подчиненных усиленно работать в сложных обстоятельствах Пагубное В высшей степени благоприятное Благоприятное МЕТОД РАБОТЫ ЛИДЕРА ДЕВИЗ СТИЛЯ ОПТИМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ОБЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ

Типология стилей лидерства (Д. Гоулман) ДЕМОКРАТИЧНЫЙ МЕТОД РАБОТЫ ЛИДЕРА ДЕВИЗ СТИЛЯ ОБЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ ОБУЧАЮЩИЙ Добивается единодушия с Устанавливает помощью активного высокие стандарты вовлечения сотрудников в производительности процесс управления Помогает сотрудникам развивать перспективные способности «А вы что думаете? » «А теперь делайте, как я!» «Попробуйте вот такой вариант!» Добросовестность, воля к достижениям, инициативность Поощрение развития способностей других людей, способность сопереживать, самосознание Обстоятельства, в которых необходимо убедить работников в правильности корпоративной политики, добиться консенсуса или узнать идеи ценных сотрудников Ситуации, когда нужно добиться быстрого выполнения работы от команды высокопрофессиона льных целеустремленных специалистов Ситуации, когда требуется помочь сотруднику повысить производительность или развить в себе перспективные качества и умения Благоприятное Умение грамотно ДОМИНИРУЮЩИЕ взаимодействовать с ХАРАКТЕРИСТИКИ другими сотрудниками, ЭМОЦИОНАЛЬНОГО руководить работой команды, эффективно ИНТЕЛЛЕКТА общаться с людьми ОПТИМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ОБРАЗЦОВЫЙ

Негативные стили российского руководства РЕПРЕССИВНЫЙ Агрессивный МЕТОД РАБОТЫ ЛИДЕРА ПОДОЗРЕВАЮЩИЙ БЕЗРАЗЛИЧНЫЙ Подозревающий, акцент на контроль Рассматривающий людей как бездушные механизмы «Найти виновных и «Я не доверяю наказать! Без никому, даже себе» приказа о наказании не приходить!» «Действуйте по приказам!» Выявление слабостей работников. Стремление к подавлению чужой воли Мания поиска врагов Отсутствие эмпатии ОПТИМАЛЬНЫЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ Катастрофы, стихийные бедствия, войны Спецслужбы, надзорные органы Подготовка компании к банкротству ОБЩЕЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ Разрушительное Болотообразующее ДЕВИЗ СТИЛЯ ДОМИНИРУЮЩИ Е ХАРАКТЕРИСТИК И ЭМОЦИОНАЛЬНО ГО ИНТЕЛЛЕКТА

Различия между менеджерами и лидерами Менеджер Администратор Поручает Работает по целям других План – основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессионален Принимает решения Делает дело правильно Ищет исполнителей Лидер Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Видение – основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энергетичен Превращает решения в реальность Делает правильное дело Ищет единомышленников

РАСПРЕДЕЛЕННОЕ ПО КОМПАНИИ ЛИДЕРСТВО Создание критической массы людей с развитыми лидерскими качествами и преобразование организации в развивающуюся компанию (прорывного и устойчивого роста).

Командное лидерство: поведение лидера команды лидеров q Говорит на одном языке с членами команды. q Выступления его всегда ярки и звучат в самые ответственные моменты. q Он неизменно и прежде всего стремится наладить дружную работу всей команды. q Никогда не теряет контроль над сценарием рабочих совещаний. q При возникновении разногласий делает, чтобы споры перешли в позитивный режим. q Быстро распознает таланты членов команды (способность к анализу, выдвижению ценных идей). q Чужой талант он считает плюсом, который следует использовать в интересах команды.

КОМАНДА ЛИДЕРОВ: принцип работы СИЛЬНЫЙ ЛИДЕР № 1 + Сильная команда лидеров, работающая на единую стратегию + «Правильно» выбранная стратегия преобразований, которая означает: а) понимание специфики и положения своей организации; б) использование внутренних инвестиций и резервов; в) использование современных эффективных подходов, например, «Бережливое производство» , «Всеобщее качество» , « 6 сигм» и т. п. ;

КОМАНДА ЛИДЕРОВ: принцип работы СИЛЬНЫЙ ЛИДЕР № 1 + Сильная команда лидеров, работающая на единую стратегию + «Правильно» выбранная стратегия преобразований, которая означает: д) применение проектного подхода к планированию преобразований; е) осуществление политики и мониторинга преобразований; ж) ориентация на людей в большей степени, чем на технологии и инвестированный капитал.

ЛИДЕРСТВО КАК ПЛАТФОРМА ПРЕОБРАЗОВАНИЙ q Основа лидерства – ВИДЕНИЕ – позволяет создать модель компании, организации процессов эффективных в будущем, и вовлечь людей в преобразования и переход к новым формам, системам, процессам. q Лидерство порождает ПАССИОНАРНОСТЬ – более высокую энергию определенных людей к действиям, в том числе к преобразованиям, которые, как правило, требуют существенно больших усилий, чем рутинная деятельность. q Лидерство как СИСТЕМА позволяет выявить пассионариев и вовлечь их в процесс преобразований.

ИНСТРУМЕНТЫ ЛИДЕРСТВА

ИНСТРУМЕНТЫ ЛИДЕРСТВА q Видение q Миссия q Стратегия q Целеполагание q Воздействие на корпоративную культуру, в том числе на принципы, ценности, запреты, табу q Мотивация q Вовлечение q Командообразование q Коучинг q Методы улучшений q + Имидж лидера

ВИДЕНИЕ Видение – образ желаемого качественного состояния компании. Видение важно, так как оно является: 1. Мощным мотиватором, увлекающим весь персонал организации. Чем ярче и привлекательнее образ, тем более он вдохновляет персонал. 2. Тестом для стейкхолдеров на уровне ценностей. 3. Сценарием развития компании ( «фреймом» ) и основой для самоидентификации компании. РОЛЬ ЛИДЕРА – «вдыхать» в видение жизнь, давать людям мечту.

ВИДЕНИЕ Как построить видение: 1. Ответить на вопрос: «Какой мы хотим видеть организацию через …лет? » 2. Использовать понятия, выражающие ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего (новая роль, статус, состояние организации). 3. Сделать видение уникальным, помечтать.

МИССИЯ – основная общая цель организации, ее предназначение, роль в экономике и обществе. Миссия важна, так как она является: q обоснованием необходимости существования компании; q основой для удовлетворения интересов стейкхолдеров; q основой для самоидентификации организации. Как построить миссию: qвключать положения, не зависящие от временных рамок; qвключать положения не зависящие от текущего состояния форм и методов работ; qне включать положений, ограничивающих выбор пути qсделать ее уникальной.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ Реактивная организация – реагирует на внешнюю среду Следствие происходящих событий Проактивная организация – влияет на внешнюю среду. Причина происходящих событий раздражитель реактивная стратегия проактивная стратегия свобода выбора система ценностей, принципы, цели самосознание независимая воля совесть воображение, интеллект, интуиция Проактивность приводит к способности и готовности опережать всех остальных по новизне и эффективности подходов и методов.

Цель – это то, чего добиваются, или то, к чему стремятся. (ISO 9000: 2000) Роли лидера: • активное участие в целеполагании (разработчик, эксперт) • организация процесса целеполагания (менеджер, инициатор, коуч, тренер)

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЦЕЛЕЙ q q q Реальные и достижимые Непротиворечивые, представляющие собой систему Позитивно сформулированные Подконтрольные Конкретные, измеримые Определенные во времени «Экологичные» Уникальные и смелые Мотивирующие Поставленные теми, кто будет их выполнять Предполагающие возможность побед Вдохновляющие, возбуждающие воображение

МОТИВАЦИЯ И ВОВЛЕЧЕННОСТЬ Внешняя мотивация Делегирование полномочий, доверие внутренняя мотивация Приказы, нормы, ставки стимулирование вовлеченность Вовлеченность – состояние сотрудников, когда их действия, основанные на личных интересах, желаниях и целях совпадают с деятельностью по достижению целей организации, и при этом сотрудники наделены соответствующими полномочиями. Нельзя достигнуть вовлеченности персонала пользуясь только методами внешней мотивации (через материальное стимулирование, приказыпринуждение).

СОЦИАЛЬНАЯ ОСНОВА ЛИДЕРСТВА Лидер – организатор и опора социума – общественных отношений в коллективе. Он создает и/или поддерживает определенные морально-этические ценности, принципы и правила существования коллектива

РАЗЛИЧИЕ ПОДХОДОВ К ЛИДЕРСТВУ В США, ЕВРОПЕ И РОССИИ ЛИДЕРСТВО ПО-АМЕРИКАНСКИ ЛИДЕРСТВО ПО-ЕВРОПЕЙСКИ Приоритеты связаны с персональным лидерством Частное право превыше всего: интересы одного человека выше интересов государства Экзистенциализм Тема внутренней ответственности Психоанализ Параноидальность ЛИДЕРСТВО ПОСТСОВЕТСКОЕ (РОССИЙСКОЕ) Пассионарность завоевателей и энергия масс Вождизм ЛИДЕРСТВО -ЯПОНСКИ ПО Скрытое под покровом коллективизма, принципов личной скромности, ответственности за группу; Высокая почтительность перед старшими, строгая неформальная иерархия отношений НОВОЕ ЛИДЕРСТВО «ЛИДЕРСТВО КАК СИСТЕМА» Распределенное лидерство Проектная пассионарность Пассионарность преобразователей Отказ от борьбы за старые ресурсы

Диагностика лидерских качеств q Оценка сильных и слабых сторон индивидуального стиля руководства. q Выбор методов компенсации слабых сторон. q Определение особенностей индивидуального стиля влияния. q Разработка оптимальной модели (стиля, манеры) лидерского поведения.

Диагностика лидерских качеств Методы: Психодиагностическое изучение личности и определение выраженности лидерских качеств. Персональный SWOT анализ. «Окно Джо. Хари» .

Диагностика лидерских качеств Персональный SWOT анализ: SWOT — аббревиатура английских слов: Strengths — силы, Weakness — слабости, Opportunities — возможности, Threats — угрозы. Идея SWOТ анализа заключается в следующем: а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы (лидера) в соответствии с ограниченными возможностями.

Персональный SWOT-анализ:

Персональный SWOT-анализ: Сильные стороны — это внутренние факторы, которые могут способствовать эффективной работе лидера: навыки, опыт, конкретные возможности, достижения, которые дают ему преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то следует создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Персональный SWOT-анализ: Слабые стороны — это внутренние факторы, которые могут воспрепятствовать эффективной работе лидера: некомпетентность, пассивность, ориентация на избегание неудач и пр. Слабость — это отсутствие чего то важного для лидера, или то, что ставит его в неблагоприятные условия.

Персональный SWOT-анализ: Успешная стратегия развития лидера должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают его уязвимым, мешают его деятельности или не дают ему использовать привлекательные возможности, базируется на Программе личностного роста, реализуемой лидером.

Персональный SWOT-анализ: Возможности — это внешние факторы, которые благоприятствуют лидеру. Угрозы — это внешние факторы, которые, вероятнее всего, будут причинами неблагоприятных условий для работы лидера.

Персональный SWOT-анализ: На пересечении разделов анализа образуются соответственно четыре поля, затем составляется матрица SWOT. Внешняя Возможности Фирма среда Угрозы Сильные стороны поле «СИУ» (сила и угрозы) поле «СИВ» (сила и возможности) Слабые стороны поле «СЛВ» (слабость и возможности) поле «СЛУ» (слабость и угрозы)

«ОКНО ДЖОХАРИ» «Окно Джо. Хари» название образовано начальными буквами имен двух американских психологов — Джозефа Луфта и Харри Ингхэма. Модель позволяет выявить индивидуальные стили поведения людей в зависимости от их самораскрытия. Метафора «окна» реализуется в модели следующим образом: перед нами четыре «стекла» (зоны) в одном окне, размер каждого стекла зависит от осознания человеком своего поведения, чувств и мотиваций. В зависимости от получаемой информации «Окно Джо. Хари» иногда меняется в размере.

«ОКНО ДЖОХАРИ» Модель «Окно Джо. Хари» :

«ОКНО ДЖОХАРИ» 1. Открытая зона отражает Вашу общую открытость миру, потребность быть узнанным, она включает все аспекты о Вас, известные Вам и другим; 2. Скрытая зона включает то, что другие в Вас воспринимают, но что недоступно Вам. 3. Скрываемая зона включает то, что Вы предпочитали бы не раскрывать кому либо еще, идет ли речь о Вас или о других людях; 4. Закрытая зона заключает о Вас все, что еще не познано ни Вами, ни другими людьми, Ваши неизведанные ресурсы, Ваш потенциал личностного роста, о котором Вы можете лишь предполагать, что он существует, либо стремиться к нему.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Лидерские стили руководителя: Модель 6 стилей лидерства: директивный, подталкивающий, консультирующий, вдохновляющий, демократический, поддерживающий. Комбинирование преимуществ стилей. Критерии выбора стилей. Наблюдатель, советник, фасилитатор, посредник, арбитр, судья. Влияние стиля управления на организационную культуру.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Успешное лидерство: Роль руководителя лидера как ориентира для своих подчиненных: публичность, последовательность, ориентация на обратную связь. Эффективное использование власти. Формальное и неформальное лидерство. Ролевая структура управленческой команды.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Лидерские качества и навыки: Умение ставить задачи, умение принимать решения. Целеустремленность, харизматичность. Умение конструктивно критиковать и давать положительную обратную связь. Умение «грамотно» делегировать полномочия.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Методы создания оригинальных управленческих решений: Роль лидера в процессе принятия решений. Групповые методы активизации креативности (мозговой штурм, конференция идей, метод сценариев, метод суда и др. по решению практических задач).

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Управление временем: Оптимизация использования временных ресурсов. Управление временем подчиненных.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Управление собой: Исследование своего стиля и ролевой направленности. Диагностика и анализ личностных преимуществ и ограничений руководителя. Рационализация управления ресурсами собственной личности. Развитие собственного потенциала.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Управление группой, развитие у лидера навыков влияния: Группа и команда как инструмент лидера. Групповая динамика как естественный и искусственный процесс. Лидер в группе: инструменты влияния. Навыки убеждения: рациональное влияние. Навыки иррационального влияния: внушение, заражение. Управление конфликтами в группе.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Лидерство в управлении организационными изменениями: Мотивация к изменениям. Создание готовности к изменениям Стадии изменений и цели планируемых изменений Разработка перспективы – способы создания видения будущего. Управление переходом в новую фазу существования, алгоритм проведения изменений. Работа с сопротивлением сотрудников.

Формирование навыков лидерства с опорой на ключевые компетенции и ценности профсоюза Управление персоналом: Совершенствование системы подбора кадров. Адаптация и пути ее оптимизации. Совершенствование системы оценки подчиненных и результатов их деятельности. Совершенствование системы выдвижения в резерв. Совершенствование системы непрерывного развития и обучения. Совершенствование системы мотивации.

ПРИМЕРНАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИИ ЛИДЕРСТВА КАК СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ 3 ПРОДВИНУТЫЙ УРОВЕНЬ 2 БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ 1 НЕДОСТАТОЧН ЫЙ УРОВЕНЬ 0 КОМПЕТЕНЦИЯ НЕ РАЗВИТА В дополнение к уровню 2: Берет инициативу и выступает от имени группы. Активно берет ответственность за управленческие решения. Работает над командообразованием коллег. Умело аргументирует и отстаивает свою позицию. Эффективно организует и регламентирует работу коллег в совместном взаимодействии и принятии общих решений Стимулирует стремление подчиненных добиваться больших результатов, воодушевляет их. В работе активно использует меры неформального воздействия на сотрудников. Способен влиять на окружающих, может сплотить и возглавить команду, завоевать авторитет. Способен изменять поведение людей и вести за собой. Готов к принятию управленческих решений и ответственности за них. Вносит новые идеи при решении проблем. Способен отстаивать свою точку зрения, сталкиваясь с критическими замечаниями коллег. Умело использует признаки формального статуса для создания психологической дистанции, когда это необходимо. Активно вовлекает коллег в обсуждение и решение вопросов, требующих их участия Может возглавить коллектив для решения конкретной задачи. Общается с подчиненными формально, либо, наоборот, «панибратски» , без какой либо дистанции. В «трудных» управленческих решениях склонен избегать ответственности. Сталкиваясь с возражениями коллег отступает от своей позиции. Испытывает проблемы при необходимости возглавить коллектив. Не пользуется влиянием среди подчиненных и коллег. Обычно является прикрытием для неформального лидера, реально руководящего коллективом. В коллективе держится обособлено. Не берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения.

ПРИМЕРНАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИИ ОРГАНИЗАЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ В дополнение к уровню 2: Умеет сформировать целевой образ (профиль) команды и ее потенциальных участников. Способен отсеивать не ПРОДВИНУТЫЙ соответствующих профилю и прогнозировать поведение в различных ситуациях. Для привлечения новых сотрудников УРОВЕНЬ обладает широким инструментарием: от личного обаяния/харизмы до умения создавать гибкие мотивирующие схемы работы. Постоянно работает над созданием и сплочением команды. Прогнозирует поведение в различных ситуациях и стремится использовать весь потенциал своей команды. Способен объединять вокруг общей цели, задает стандарты эффективной групповой работы, внедряет нормы поведения в команде. Пропагандирует взаимную поддержку и взаимовыручку как необходимые нормы поведения в команде. 3 2 БАЗОВЫЙ УРОВЕНЬ Знает и уважает традиции организации и старается придерживаться их. Умеет сформировать цель команды и донести ее до всех участников. При формировании команды понимает наличие необходимых знаний и навыков, а также опыта у ее участников. Способен отсеивать не соответствующих профилю и подбирать соответствующих профилю членов команды. Способен привлечь новых сотрудников в команду. Добивается вклада в дело. По настоящему ценит вклад и знания других, хочет учиться у них (особенно у подчиненных). Защищает идеи и мнения, чтобы помочь сформировать опреде ленные ешения или планы. Приглашает всех членов группы р внести свой вклад в процесс. Поощряет других. Публично отмечает заслуги тех, кто ранее успешно справился с задачей и в дальнейшем оказывает им доверие, поручая новое более сложное задание. Строит команду. Создает дружескую атмосферу, поддерживает высокий командный дух, сотрудничество и уважение внутри коллектива. Защищает и продвигает репутацию группы среди внешних, не включенных в группу людей. Разрешает конфликты. Стимулирует обсуждения конфликтной ситуации внутри команды. Предпринимает активные действия по разрешению конфликта. Осознает необходимость и эффективность командной работы как социально желательного поведения, хотя на деле может отказываться от сотрудничества и больше работать в одиночку. НЕДОСТАТОЧН Не всегда умеет сформулировать цель команды и донести ее до всех участников. При формировании команды частично ЫЙ УРОВЕНЬ понимает наличие необходимых знаний и навыков, а также опыта у ее участников. Охотно принимает участие в делах команды, поддерживает командные решения, хороший «командный игрок» , выполняет свою долю работы. Информирует людей и держит их в курсе относительно процессов, происходящих в группе, делится всей полезной или имеющей отношение к делу информацией. Выражает положительные ожидания относительно других. Положительно отзывается о членах команды. Демонстрирует уважение к умственным способностям других людей, обращаясь к их интеллекту. При возникновении конфликтов пытается уклоняться от них, замолчать проблему. 1 Работает в одиночку, «на себя» . Отказывается сотрудничать с другими. Критику игнорирует или воспринимает «в штыки» . Не умеет сформировать цель команды и донести ее до всех участников. Не понимает, каким образом и по каким критериям КОМПЕТЕНЦИЯ необходимо формировать команду и подбирать ее участников. НЕ РАЗВИТА 0

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Развитие нормативно методической базы молодёжного профсоюзного лидерства. Например, основополагающий документ Концепция молодежной политики ФНПР разработана в 2002 году и явно нуждается в осовременивании. Для реализации молодежной политики нужны продуманные механизмы, в том числе по совершенствованию законодательства. В. В. Путин Развитие системы управления молодёжным лидерством, его профессионализация, насыщение профсоюзных структур специалистами по молодёжному профсоюзному лидерству)

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Развитие лидерской мотивации в соответствии с жизненными целями и потребностями молодёжных лидеров Применение оценочных технологий: отбор (психодиагностика, эссе, кейсы, тренинги, интервью), развитие и аттестация лидеров на основе Индивидуального плана развития лидерских компетенций Разработка и применение технологий профсоюзного лидерства с учётом отраслевой специфики деятельности профсоюза.

СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!