Иерархическая структура работ Стадии управления проектом Инициация

Зарегистрируйтесь, чтобы просмотреть полный документ!

Иерархическая структура работ

Стадии управления проектом Инициация Планирование Организация выполнения, Контроль, Анализ и регулирование Завершение Стадии процесса управления Открытие проекта Формирование оргструктуры Определение проекта Комплексное и детальное планирование Организация и выполнение работ Контроль, мониторинг, отчетность Закрытие проекта Управление отклонениями (риски, проблемы, изменения)

Определение и суть декомпозиции работ Декомпозиция — научный метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых Декомпозиция работ проекта выявляет все задачи, составляющие данный проект. Декомпозиция работ превращает масштабный, уникальный, возможно, даже загадочный объем работ — проект — во множество сравнительно небольших, обозримых задач.

Иерархическая структура работ WBS - Work Breakdown Structure СДР – структурная декомпозиция работ ИСР– Иерархическая структура работ Декомпозиция – последовательное разделение основных результатов проекта на более детальные компоненты до тех пор, пока эта детализация не позволит получить приемлемое представление того, что и как должно делаться в проекте Проект ПРОЕКТ Подпроект/ фаза Пакет работ I II II. I

Значимость ИСР Основой значимости ИСР является ее способность играть роль каркаса для планирования и контроля проекта, что обеспечивает надежное выполнение основополагающих действий по управлению проектами Основополагающие действия по управлению проектами 1. Назначение лиц, ответственных за работы проекта 2. Календарное планирование работ 3. Оценивание затрат или ресурсов, необходимых для выполнения работ 4. Определение способа реагирования на риски, связанные с работами проекта, и осуществление других функций планирования, таких как планирование качества 5. Измерение хода исполнения 6. Управление работами, направленное на достижение целей проекта

Золотые правила структурирования ИСР • • • Включать в ИСР только результаты Отображать все работы, входящие в проект Делать результаты относительно независимыми При необходимости использовать ассиметричные ветви Рассматривать построение ИСР как комплексное действие Шаги структурирования ИСР 1. Определение и анализ результатов и соответствующих работ 2. Структурирование и организация ИСР 3. Разбиение верхних уровней ИСР на детализированные элементы более низких уровней 4. Разработка и присвоение идентификационных кодов элементам ИСР 5. Проверка необходимости и достаточности степени декомпозиции

Укрупненная технологическая последовательность выполнения проектно-изыскательских работ

Состав проекта

Иерархическая структура Декомпозиция работ проекта шире чем его состав (Word)

Степень детализации ИСР Определение степени детализации ИСР включает в себя определение количества уровней ИСР, количества и среднего размера пакетов работ, подходящих к конкретной ситуации и принятых в данной отрасли Пакет работ – основной элемент управления в ИСР, дискретная задача, имеющая определимые конечные результаты, которыми «владеют» назначенные организационные единицы и которые они должны производить Для каждого пакета работ назначается ответственное лицо, составляется расписание, оценивается стоимость ресурсов, пишутся планы реагирования на риск и выполняются другие функции планирования, измеряется ход исполнения пакета и осуществляется его упреждающий контроль При увеличении числа пакетов увеличивается и время (стоимость), необходимое для планирования и контроля проекта. Пакеты должны представлять небольшие результаты и быть управляемыми

Объем пакета работ Самой типичной проблемой для большинства проектов, которая приводит к тому, что они хронически не укладываются в расписание, является чрезмерная величина пакетов работ и, как следствие этого, неспособность руководителя проекта эффективно управлять их выполнением. Чтобы обеспечить разумный объем пакетов работ, рекомендуется придерживаться следующих правил: Правило 8/80. Ни одна из задач не должна иметь объем, меньший 8 человеко-часов или больший 80 человеко-часов. Это означает, что объем пакетов работ должен составлять от 1 до 10 дней. (Это правило, конечно же, не догма, а руководство к действию. ) Правило отчетного периода. Выполнение ни одной из задач не должно занимать больше времени, чем дистанция между двумя последующими совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта.

Объем пакета работ Правило «если это полезно» . Принимая решение о том стоит ли дробить какую-либо задачу на еще более мелкие задачи помните о том, что для такого дробления могут быть три причины: 1. Задачу, полученную после такого дробления, легче оценить. Более мелкие задачи, как правило, характеризуются меньшей неопределенностью, что позволяет делать более точные оценки. 2. Задачи, полученные после такого дробления, легче распределять между отдельными исполнителями. Поручая выполнение крупной задачи нескольким людям, вы не всегда можете уяснить, кто из них за что отвечает. Дробление крупной задачи на более мелкие помогает установить такую ответственность. 3. Задачу, полученную после такого дробления, легче отслеживать. В этом случае действует та же логика, что и в «правиле отчетного периода» .

Рекомендации по степени детализации ИСР Малые и средние проекты Крупные проекты 3÷ 4 >5 Количество пакетов работ 15÷ 40 >40 Количество часов на средний пакет работ 40÷ 80 80÷ 200 Длительность среднего пакета работ (недели) 1÷ 2 менее 2÷ 4 Доля общего бюджета рабочих часов на средний пакет работ (%) 3÷ 7 0, 5÷ 2, 5 Параметр Количество уровней

Преимущества и недостатки ИСР Преимущества • Эффективная визуализация. ИСР видимым образом привносит порядок в беспорядок. • Простота. Старая пословица гласит, что простота ведет к совершенству. Недостатки • Чрезмерно большая ИСР требует слишком много времени, что сводит «на нет» производительность. Если ИСР состоит из слишком большого количества уровней и пакетов работ, то ее использование в качестве каркаса для интеграции функций планирования и контроля проекта становится бессмысленным, времяемким и требующим больших затрат ресурсов

Вывод по подготовке иерархической структуре работ Любой проект легче понять, уяснив отдельные составляющие этого проекта. Формирование декомпозиции работ предполагает разбиение проекта на множество сравнительно небольших задач (так называемых пакетов работ), с которыми было бы удобно работать. В процессе распределения этих задач между конкретными исполнителями и выбора конкретного способа организации этих задач формируется структура фактических работ по соответствующему проекту. Вот секрет успешного управления проектами: разбейте свой проект на относительно небольшие, логически законченные и поддающиеся управлению блоки работ.

Формирование команды проекта

Определение основных участников проекта Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь Получает Заказчик Продукт проекта Инициирует Обеспечивает ресурсами, поддерживает Куратор проекта Отчитывается Имеет результ ат Проект Утверждает Создает Планирует, контролирует, обеспечивает реализацию Назначает, делегирует полномочия Базовый план Разрабатывает Руководитель проекта Работает над Выполняют работы согласно Команда проекта Отчитывается

Определение типа организационной структуры для управления проектом Существуют три основные формы организационной структуры для планирования и исполнения проектов: 1) Чисто функциональная 2) Функционально – проектная матрица 3) Чисто проектная (то есть функциональная, посвященная одному проекту) Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны. Каждая из них может функционировать с различной степенью эффективности, зависящей от характеристик основной организации (размера, степени гибкости, характера бизнеса, культуры и традиций) и проектов (их количества, размеров, сложности, степени уникальности, продолжительности и других факторов)

Определение типа организационной структуры для управления проектом Организационный континуум Существует широкий диапазон структур, которые могут быть отнесены к матричным. На рисунке представлен непрерывный континуум матричных форм, начинающийся с чисто функциональной формы и заканчивающийся чисто проектной. Многие организации по мере накопления зрелости в сфере управления проектами продвигаются в этом континууме слева направо

Руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта Факторы, определяющие выбор руководителей проектов 1. Ключевые личные качества руководителя проекта 2. Навыки руководителя проекта 3. Высокая ответственность и личная мотивация

Руководитель проекта

Руководитель проекта Ключевые личные качества руководителя проекта • Гибкость и приспособляемость; • Инициативность и качества лидера; • Агрессивность, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли, честолюбие, активность, энергичность; • Умение общаться, вести посредничество и объединять усилия; • Широкий круг личных интересов, кругозор, способность к общему (неспециализированному) подходу; • Уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность; • Способность соблюдать баланс технических решений, временного, стоимостного и человеческого факторов; • Организованность и дисциплина; • Способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю; • Способность определить проблему и желание принимать решения; • Способность правильно распорядится своим временем

Руководитель проекта Навыки руководителя проекта В соответствии с теорией управления проектами наиболее важными и часто используемыми объединяющими навыками являются: 1. Навыки в области методов и инструментов управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность в управлении проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом; 2. Навыки работы с командой и отдельными сотрудниками включают в себя общие навыки межличностных отношений, которые требуются для руководства, навыки общения, координации, мотивации и сплочения команды проекта; 3. Технические (специализированные) навыки включают в себя инженерную, научную, экономическую, математическую и другую квалификацию, относящуюся к конкретной дисциплине; 4. Основные деловые и управленческие навыки подразумевают общее понимание того, как действует бизнес или отрасль, как осуществляется управление компаниями, а также наличие знаний об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией

Руководитель проекта Работу руководителя проекта можно рассматривать как состоящую из двух частей: 1. Планирование и управление. Постановка задач и целей проекта; разработка интегрированных планов, расписаний и бюджетов; достижение оптимального распределения имеющихся ресурсов; авторизация и контроль работ; мониторинг хода их выполнения; перепланирование; выявление отклонений; выполнение или инициация корректирующих действий; 2. Лидерство. Оказание влияния на всех участников проекта или заинтересованных в нем сторон и выработка у них чувства ответственности за взятые на себя обязательства по проекту.

Руководитель проекта Источники кадров На должность руководителя проекта чаще всего назначают сотрудников других проектов, руководителей линеек продуктов, функциональных руководителей и функциональных специалистов. Лучший источник – персонал других проектов при условии, что руководители проекта работали удачно и успешно завершили проект. Однако на руководителей проекта существует постоянно возрастающий спрос, и на каждый новый проект бывает трудно найти подходящего человека, только что закончившего очередную работу. Второй по значимости источник кадров – персонал, занимающийся планирование, оценкой, составлением расписаний и контролем (т. е. персонал, осуществляющий поддержку проектов). Такие специалисты на своем опыте знают, каковы требования к планированию и контролю проекта, а кроме того, работая в тесном контакте с руководителями проектов, имеют представление об этой должности. Не каждый такой специалист по своим личным качествам годится в руководители проекта, однако многие способны справиться с подобной работой.

Выпуск приказа о запуске проекта. Назначение менеджера проекта Менеджер проекта Объединяет усилия всех участников проекта, находящихся под его руководством, ставя акцент на то, что должно быть сделано (то есть на содержании работ), когда это надлежит сделать согласно расписанию и как достичь выполнения этих работ в рамках утвержденного бюджета

Формирование команды проекта Проект предполагает выполнение множества разнообразных работ. Как следствие, для этого требуются разные сотрудники, каждый из которых имеет соответствующие опыт и квалификацию. В самом широком смысле все сотрудники, принимающие участие в проекте, считаются членами команды проекта. В крупных проектах, над которыми работает несколько сотен или даже тысяч людей, необходимо определить ключевых членов команды проекта. Ими являются менеджер проекта (лидер команды), функциональные лидеры проекта и руководители служб поддержки проекта Команда – это группа людей, действующих в тесном взаимодействии друг с другом, во имя достижения результата, за который они сами несут взаимную ответственность. Проектные команды характеризуются важной особенностью: они создаются лишь на определенный промежуток времени для достижения определенной цели, после чего они расформировываются

Формирование команды проекта Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта необходимы следующие условия: 1. Определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов 2. Четко определенные и понятные цели проекта; 3. Реалистичный план и сроки выполнения проекта; 4. Разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т. п. ) 5. Руководящая роль (лидерство) менеджера проекта

Формирование команды проекта Работа с командой проекта

Формирование команды проекта Работа с командой проекта. Выводы В работе с командой проекта руководитель должен добиться удовлетворения следующих требований: 1) все участники проектов, выполняемых в организации, убеждены в важности концепции команды проекта; 2) каждый член команды проекта понимает: • цели проекта; • план и расписание проекта; • правила, которым необходимо следовать в процессе управления жизненным циклом проекта, включая процедуры разрешения нерешенных вопросов и переноса конфликтов; 3) каждый менеджер проекта проходит надлежащее обучение навыкам руководства, разрешения конфликтов, построения и сплочения команды для

Формирование команды проекта Различные методы формирования штата Существуют три основных метода формирования штата проекта, обычно используемые в сочетании друг с другом: 1. направление людей в офис определенного проекта под непосредственное руководство менеджера данного проекта; 2. распределение задач проекта среди функциональных отделов или специального персонала; 3. заключение контрактов на работы по проекту с внешними организациями

Формирование команды проекта Различные методы формирования штата Специалисты, которые должны быть переведены в офис проекта на постоянной основе: • персонал, непосредственно вовлеченный в управление проектом; • работники, труд которых в режиме полной занятости необходим для проекта по меньшей мере в течение шести месяцев; • сотрудники, которые в силу своих обязанностей должны часто и тесно контактировать с менеджером проекта или другими членами офиса проекта; • лица, работу которых в противном случае невозможно эффективно контролировать ввиду организационных или географических особенностей.

Формирование команды проекта Список должностей, на которые могут назначаться ключевые члены команды проекта: • менеджер проекта всегда рассматривается как управляющий офисом проекта (даже если офис состоит из одного человека); • инженер проекта может быть назначен в офис проекта ответственным за проектирование и разработку продукта, особенно в тех случаях, когда продукт является новым для компании или в его создание вовлечены различные подразделения, как обсуждалось выше. В противном случае инженер проекта должен оставаться сотрудником ведущего инженерно-технического подразделения; • администратор по контрактам должен оставаться сотрудником подразделения администрирования контрактов, исключая ситуации, когда работа идет над очень большими, рассчитанными на долгое время программами. Данное ответственное лицо может физически находиться в помещении офиса проекта, сохраняя при этом административную принадлежность своему подразделению; • контролер проекта всегда должен быть сотрудником офиса проекта (если не считать случаев, когда необходимость в полной его занятости отсутствует), или соответствующую функцию выполняет орган централизованного планирования и контроля;