Ицках Адизес «жизненный цикл организации»
Биография Ицха к Кальдеро н Ади зес — один из экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности путём внесения кардинальных изменений, которые не порождают неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.
Родился: 22 октября 1937 г. в г. Скопье, Македония. Образование: Hebrew University (Иерусалим), бакалавр гуманитарных наук, специальность — “Экономика и политология” (1963 г. ); Columbia University (Нью-Йорк), магистр экономики управления (1965 г. ), доктор философии (1968 г. ). Карьера: 1965 -1967 гг. — Columbia University, совместная с Самуэлем Бронфманом исследовательская работа в области теории менеджмента; осень 1966 г. — Columbia University, магистратура, помощник директора программы Executive; с 1967 г. — консультационная деятельность, советник президентов многих корпораций, в том числе Northrop Aviation, CBS Television, Metropolitan Life, VISA Group, Volvo, American Association of Advertising Agencies, American Society of Association Executives, Applied Materials, Association of Chartered Accountants, Bank of America, Business Round Tables Int'l, Ciba Geigy Limited, Charles Schwab & Co. , Inc. , Chief Executives Organization, Coca-Cola Foods, Combustion Engineering, Dayton Power and Light, Direct Market ing Association, Domino's Pizza, Electronics Industry Association, Board of Supervisors of Los Angeles County, IBM и др. ; с 1979 г. — основатель и ректор Института Адизеса (Санта. Барбара, Калифорния).
Награды: Hebrew University — за мастерство в образовательной деятельности; за докторскую диссертацию, Columbia University, Нью-Йорк. Работа “Жизненные циклы корпорации: как организации растут и умирают и что с этим делать” (1998 г. ) стала классикой по версии Library Journal — одна из 10 лучших книг по менеджменту. Семейное положение: женат, двое детей. Увлечение: чтение хороших книг.
В основе методологии доктора Адизеса лежит следующий принцип: все организации, как живые организмы, имеют жизненный цикл, стадии которого проявляются по мере роста и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором задач. И в зависимости от того, насколько успешно руководство осуществляет перемены необходимые для здорового перехода с одной стадии на другую, зависит успех организации. Важнейшим элементом концепции доктора Адизеса является набор ролей, которые играет менеджмент организации на каждом из этапов развития: (P)rovide needs — удовлетворять потребности. (A)dministration — систематизация, организация. (E)ntrepreneur — предприимчивость, не реактивность, а проактивность. (I)ntegrate — живость, не механистичность, целостность, единство.
Также доктор Адизес вводит разграничение таких понятий, как эффективность (effectiveness) и продуктивность (efficiency). Система (организация) эффективна (effective) в том случае, если производит тот продукт, для производства которого и была спроектирована. Система (организация) продуктивна (efficiency), если она делает это с наименьшими возможными затратами. Доминирование одной из ролей менеджмента ставится в соответствие эффективности и продуктивности организации в двух временных перспективах: P Эффективность А Продуктивность Е Эффективность I Продуктивность Кратковременная перспектива Долговременная перспектива
Таким образом, жизненный цикл организации — это последовательность следующих этапов: Название этапа Доминирующие роли «Ухаживание» (Courtship) — зарождение бизнеса (p) (a) (E) (i) Младенчество (Infancy) (P) (a) (e) (i) (Go-go) — активная деятельность (P) (a) (E) (i) Юность (Adolescence) (p) (A) (E) (i) Расцвет (Prime) (P) (A) (E) (i) Стабильность (Stable) Аристократизм (Aristocracy) (P) (A) (e) (I) «Взаимное обвинение» (Recrimination) — старение (p) (A) (…) (i) Бюрократизм (Bureaucracy) (…) (A) (…) Смерть (Death) (…) (…)
Этап 1. "Выживание". Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь. Этап 2. "Младенчество". На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Этап 3. "Детство". ("давай-давай") Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.
Этап 4. "Юность". Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов". Этап 5. "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.
Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Этап 7. "Аристократизм". Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития. Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.
Этап 8. "Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя. Этап 9. "Поздняя бюрократизация". Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Этап 10. "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На каждом этапе жизненного цикла необходимо учитывать такие характеристики системы, как гибкость и управляемость. Их взаимоотношение представлено на следующем графике:
Вначале молодая организация очень гибка, но слабо управляема, а в стадии старения может быть хорошо управляема, но не гибка и, соответственно, не продуктивна. Главной задачей организации становится постоянное нахождение в стадии расцвета (prime). «Никто не обязан стареть» , — говорит Адизес. Для этого необходимо поддерживать баланс ролей менеджмента в организации. Зная этапы жизненного цикла, соответствующие им признаки «здоровья» / «болезни» и роли менеджмента на каждом из этапов, возможно кратчайшим путем от идеи бизнеса дойти до стадии его расцвета (prime) и находиться там постоянно. «Если Вы хотите научиться управлять, Вы должны отказаться от мысли, что Вы способны делать это в одиночку» . Ключевым фактором успеха на этом пути является подбор управленческой команды по принципу комплиментарности (дополнительности). Для иллюстрации этого используется образ руки, где самым важным является большой палец (лидер бизнеса) — лидер не должен уметь делать все сам. Главным для лидера является способность собрать вокруг себя сознательных и самостоятельных людей и создать условия для их эффективной работы.
«На самом деле очень часто бездействие обходится дороже, чем действие. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вам кажется, что образование стоит слишком дорого, подумайте, во что обойдется его отсутствие» .
Скачать презентацию Ицках Адизес жизненный цикл организации Биография Ицха
Ицках Адизес.pptx